直營零售企業關鍵崗位“選用育管”的數字化探索應用

CZC電商公司成立于2017年7月，在擁有42家直營門店，面向中高端客戶提供煙、酒、茶商品，年稅利達到4333萬元。近年來，隨著支撐性酒類商品價格的不規律波動以及直播帶貨的沖擊，公司業績受到了一定影響。作為人力成本占比 80% 的勞動密集型企業，找準關鍵崗位，提升關鍵績效，建立高業績團隊變得尤為重要。

一、關鍵崗位的現狀及問題分析

CZC電商公司194名干部職工中，店長、店員作為公司關鍵崗位共有165人，占比 85% 。是單位稅利直接創收者、消費者面對面的服務者，在傳統的人事管理過程中，店長、店員的管理存在以下問題：

一是在“選”方面，識別難。公司人事部門在人員招聘、識別、調配過程中，耗費了大量的時間精力，但是始終無法達到最優效果。在實際工作中，一些直營門店店長或者店員的調離或離職可能導致該店的營收額度出現巨大波動，波動率達50% 及以上；而一些店的店長店員的變動幾乎不會影響營收。

二是在“用”方面，評價難。公司人事部門對店長、店員實施分級管理。在實際執行過程中，定級評級主要是看店長店員所在的直營門店業績表現，或者是管理人員的主觀評價，而直營門店的業績表現又受所在區位、面積、卷煙檔級等多方面因素影響，不具有客觀性。

三是在“育”方面，培養難。因門店經營具有時間長、點位廣、難集中等特點，全年培訓時間短，主要是強調最新的政策要求和管理規范。在其他針對性技能培訓項目中，公司耗費了同樣的組織管理成本，但片區根據調休情況安排人員參加，再進行二次傳達，培訓的目的性、針對性不強，培訓效果和轉化率不理想。

四是在“管”方面，激勵難。當前的績效考核采取了零售行業傳統考核方式，以店為單位，完成銷售任務的直營門店，按銷售收入的固定比例計提，再按照店長、店員不同比例分配績效到人[]。這種考核方式使得員工更依賴于所在的績效團隊，而非通過個人努力來提升業績。

此外，推動店長、店員關鍵崗位的“選用育管”還存在一些技術難題。比如，數據量大，關聯性復雜未知；系統陳舊，數據統計口徑粗放；公司人力資源管理系統、業務管理系統、財務管理系統之間無法互聯互享，數據之間的回應不及時。

二、關鍵崗位數字化轉型實踐

基于店長、店員關鍵崗位在人力資源管理中存在的問題，結合公司數字化轉型需求，CZC電商公司制定了“畫像定標、盤點達標、培養對標、管理超標”四大數字化轉型目標，為公司店長、店員隊伍提供更明確、全局的發展策略[。

（一）人才畫像定標

利用冰山模型理論，基于KSP模型，即Knowledge（知識）、Skills（技能）和Personality（個性），將人才畫像標準劃分為知識結構、綜合技能、個性特征三個模塊，對關鍵崗位進行深入分析，設計店長和店員兩個關鍵崗位的人才畫像標準[。

一是全面開展崗位分析。崗位分析是構建關鍵崗位人才畫像的基礎，結合CZC電商公司人事、業務管理制度、年度工作目標、日常考核指標等資料，采用訪談法，對典型直營門店店員、店長，以及片區經理、業務部門管理員及負責人等20人，圍繞店長店員的崗位職責認知、日常管理工作、門店運營事務、績效標準及上下溝通聯系層級等內容進行訪談；結合中國連鎖經營協會團體標準《專業零售店店長崗位要求》，采用問卷調查法，對165名店長店員的職業素養、門店管理、銷售技巧、服務態度、產品認知等5項內容進行問卷調查；以神秘客人的形式突擊走訪門店6個，對門店環境管理、日常管理、安全管理、人員服務態度及情緒進行觀察分析。

二是建立關鍵崗位勝任標準。采取德爾菲法，對直營門店優秀的店長、店員應該具備的素養、品質、能力、行為方式以及工作方法進行了全面梳理。根據勝任力素質冰山模型理論，對知識、技能、社會角色、自我概念、個性特征以及動機6個方面進行分析，梳理出CZC電商公司直營門店的優秀店長應具備的職業素養、門店運營、業務技能、統籌決策和自我管理5大維度、25個指標的勝任標準，其中，職業素養維度包括原則性、責任心、執行力、公正性、民主性，門店運營維度包括環境管理、日常管理、庫存管理、財務管理、安全管理，業務技能維度包括溝通協調、市場開拓、銷售技巧、服務態度、品牌維護，統籌決策維度包括政策解讀、問題解決、目標制定、任務分解、團隊建設，自我管理維度包括持續學習、創新思維、應對挑戰、職業規劃、情緒管理。優秀店員應具備職業素養、工作執行、銷售技能、服務態度和團隊合作5大維度、15個指標的勝任標準，其中，職業素養維度包括原則性、責任感、主動性，工作執行維度包括內務工作、效率提升、任務完成，銷售技能維度包括產品知識、銷售技巧、客戶服務，服務態度維度包括服務熱情、問題解決、耐心細致，團隊合作維度包括協作能力、團隊精神、支持幫助。

（二）人才盤點對標

人才畫像的建立為人才盤點提供了標準，使用Python開展模型訓練，搭建門店表現評價模型（掌握關鍵崗位工作質量）、關鍵崗位評價模型（考察個人能力水平），以及人店關聯匹配模型（盤點當前隊伍質量），并依據模型結果，使用DATAV設計看板，實現數據可視化展示[4]。

一是門店表現評價模型。以近36個月的歷史數據為基礎，選取門店平均銷售額、門店平穩性和門店增長性三個指標來對門店經營表現進行評分和排名。經過數據的清洗處理、均值和方差描述、平穩性計算以及消除季節性影響等技術環節，找到了各數據之間的關系，根據門店得分排名形成“又穩又好、持續向好、基本良好、相對波動、長期停滯、持續下行”6大門店標簽。該模型輸出的門店評分、排名和標簽可以客觀顯示門店的經營表現，是衡量關鍵崗位人員工作質量的直觀體現，為人才評價九宮格的業績維度提供數據支撐。同時該模型還可以預測門店未來發展態勢，為門店經營調整指明方向。

二是關鍵崗位評價模型。圍繞店長店員人才畫像標準中“綜合技能”勝任標準設計360測評問卷，開展關鍵崗位測評。針對問卷測評結果，運用層次分析法構建判斷矩陣，通過一致性檢驗后計算出“職業素養、門店運營、業務技能、統籌決策和自我管理”五個維度權重評分，得出員工個人的能力雷達圖（反映各維度得分情況）和折線圖（展示各指標得分情況），考察勝任標準達標情況，針對分數較低的指標制定個人成長策略。同時，引入MBTI性格測試，收集測試結果，根據結果揚長避短，進行人員配置和調整，發揮關鍵崗位工作優勢。

三是人店關聯匹配模型。參照“361”績效管理原則將上述五個模型得到的門店評價得分與關鍵崗位能力評價得分進行排列，把店長、店員按“業績”維度分別劃分為三個檔次：高業績、中業績、低業績，按“能力”維度劃分為：高能力、中能力、低能力，兩者關聯形成人才評價九宮格。對不同宮格員工制定差異化策略。以店長人才九宮格發展策略為例：

針對高業績、低能力的熟練員工，可以通過開展“傳幫帶”“頭雁計劃”賦予帶領新人或幫助改進其他門店的角色。針對中業績、低能力的待提升者，可以通過技能評估幫助其識別薄弱環節并提升，提供技能培訓。針對低業績、低能力的觀察員工，需要管理者密切關注其工作表現，若無改進跡象，考慮轉崗處理。針對高業績、中能力的績效之星，在穩定崗位表現的前提下，適度提升其職責范圍，如讓其協助培訓新人。針對中業績、中能力的中堅員工，要績效驅動及標桿驅動雙管齊下，以持續的培訓，穩定隊伍。針對低業績、中能力的待發展者，由管理者為其制定改進計劃，同時輔以短期績效激勵。針對高業績、高能力的超級明星，可以將其選樹立標桿，物質與精神獎勵驅動，同時給予晉升機會。針對中業績、高能力的能力之星，要以目標績效驅動為主，專項訓練為輔。針對低業績、高能力的潛力員工，可以“一對一”開展職業規劃賦能，加強目標引領，給予關注與機會。

（三）人才培養達標

結合人店關聯匹配模型生成的九宮格標簽和發展趨勢，制定員工個性化成長策略、隊伍共性化提升策略，通過組織相關培訓、實踐活動、輪崗、競賽等舉措，實現個人和隊伍的同步高效提升。

一是建立個人成長策略庫，個性化策略助力員工成長成才。以店長、店員崗位勝任標準為基礎，在每一個指標下擬定成長策略，構建店長、店員學習成長知識圖譜。針對店長、店員個人成長，利用人工智能技術，對個人雷達圖進行深度分析，在知識圖譜中匹配精準的成長策略，為員工提供清晰、有效的學習計劃、輪崗計劃、晉升計劃[。

二是建立隊伍提升策略庫，系統性推進助力隊伍持續優化。以店長、店員九宮格標簽為基礎，結合隊伍規模、結構、專業分布，優化資源配置，確保優勢資源向關鍵門店傾斜，整體提升門店的經營效率和業績水平。在“選”方面，明確當前隊伍結構需要引進或招聘的人才條件，門店選配最優解；根據店長的能力表現和評估結果，進行門店之間的調換，將能力優秀的店長調至業績欠佳的門店，發揮其管理和領導優勢。在“用”方面，根據MBTI性格測試結果，優化團隊角色分配，確保團隊內各成員的性格和能力互補，提升團隊協作效率；通過360測評和MBTI測試，識別具有潛力的員工，建立人才梯隊，對符合提級要求的店長、店員進行選拔。在“育”方面，明確急需開展的培訓提升課程，輪崗計劃，導師制度等；實施定期的能力評估和績效考核，及時反饋員工的表現和進步情況。在“管”方面，對“能力、績效”雙低員工進行監控預警；基于能力評估結果和門店表現，設計系統化的績效管理和激勵機制，不同業績直營門店采取針對性績效管理策略。

（四）人才管理超標

基于數據分析結果，制定體系化制度、工具表單、評價辦法等配套管理機制，健全四項機制保障人才管理，形成“畫像一盤點一分析—賦能”的閉環管理。

一是基于人才畫像的崗位管理機制。對現有的店長及店員的崗位說明書重新優化梳理，形成優化后的店長崗位說明書和店員崗位說明書。對現有門店人員的組合進行優化，關聯門店的數據表現及人員表現，優化配置組合，形成動態的人員配置調整表。明確直營門店崗位分級制度，明確店長的等級評定、評價、晉升、降級標準。

二是基于門店標簽的績效管理機制。對現有的直營門店考核方法進行優化，依據各門店的位置、經營數據、差距分析，形成有針對性的考核辦法，既有門店的共性考核指標，又有六類門店的個性考核指標，讓績效發揮指引經營策略調整、激勵員工的杠桿作用。新的考核辦法配套直營門店績效短板改進措施表，形成“一店一策”的業務改進策略。

三是基于人才兩庫策略的人才發展機制。結合績效考核及九宮格人才標簽象限分布，建立落地的直營門店隊伍發展措施表，持續動態跟蹤個人及人才隊伍9個象限的數據變化，不斷優化發展措施，洞察人才的實時變化，與崗位管理辦法形成數據聯動和閉環。

四是基于人才盤點的人才賦能機制。運用人才盤點的數據，構建直營門店關鍵崗位人員能力提升知識庫。運用人工智能手段，形成直營門店的知識圖譜、案例萃取、數字分身的內訓師課程等。定期對店長及店員進行賦能培養，形成電商公司自有的行業知識平臺，同時解決工學矛盾，提升培訓的實用轉化價值。

三、結語

隨著數字化技術的不斷演進和趨勢的快速變化，對關鍵崗位“選用育管”數字化轉型的創新探索，為企業內部的人力資源管理創造了新的價值：在“選”的環節，通過構建多維度的人才畫像，能夠精準識別和招聘與崗位高度匹配的人才，極大提升了招聘效率和質量；在“用”的環節，引入智能盤點技術，為企業提供了員工全面評估和決策支持，優化了人才結構，提升了團隊效能；在“育”的環節，制定靶向培養計劃，關注員工專業技能和綜合素質的雙重提升，培養出專業且具有創新視野的人才隊伍；在“管”的環節，通過深入分析經營數據，識別效率瓶頸，進行人員配置和流程優化，組織結構優化，提升了企業響應市場變化的能力，實現了可持續發展。對管理者而言，更需要保持敏銳的洞察力，及時調整和優化人才培養策略，以全面提升員工的數字化素養，促進隊伍時刻緊跟最新的技術發展，滿足生產經營中的數字化需求，打造團隊核心競爭優勢。

參考文獻：

[1]彭建鋒主編.人力資源管理概論（3版）[M].上海：復旦大學出版社，2018（11）：632-635.

[2]武常岐，董小英，海廣躍，凌軍.創變：數字化轉型戰略與機制創新[M].北京：北京大學出版社，2021（9）：124-127.

[3]宋佼佼.企業戰略管理與人力資源管理的融合關系分析[].中國集體經濟，2024（17）：120-123.

[4]周敏，石玥，周潞.大數據背景下企業人才盤點策略探究[J].國際公關，2024（20）：59-61.

[5]梁雨鈍.數字經濟浪潮下的人力資源管理數字化轉型Ⅲ].中國人事科學，2021（08）：38-49.

（作者單位：四川誠至誠煙草投資有限責任公司）