◇何少攀

在經濟新常態下，我國企業正在告別貨幣推動型增長，拼成本、拼資源、拼勞動力的時代即將結束，轉型升級、生產率提高、創新驅動成為經濟成敗的關鍵（馬光遠，2014）。因此，中國企業面臨的最重要的挑戰是人力資本的發展和積累。伴隨著對高端人才、高級技術人才、高級管理人才等高素質人才的需求越來越大，在人力資源管理方面，對高素質人才的激勵模式提出了更高的要求，也促使激勵主體不斷加大激勵的深度與廣度，創造新型激勵方式，提高激勵的質量和水平。企業若想吸引和留住人才，必須重視人力資本的價值，將人力資本視為發展的關鍵資源。由此，企業逐漸重視對員工持股計劃的研究和實施。盡管員工持股計劃在我國已開始應用，但到目前為止，對其有效性的說法不一，有些學者認為員工持股計劃能有效激勵員工，提升公司的績效等（黃桂田，2009）。還有一些學者認為員工持股計劃只有短期激勵性（張小寧，2001）。針對員工持股計劃激勵性不佳的因素，主要概括為外部因素和內部因素。外部因素主要是指對員工持股計劃的登記和管理不規范、法律法規不健全、股票市場不成熟等。內部因素主要是公司治理結構不合理，企業行為短期化等。但是筆者認為主要的原因是計劃設計不夠系統化。本文主要從員工持股計劃設計要素、與人力資源管理實踐的匹配，以及動態性研究出發，提升員工持股計劃的有效性。

一、文獻概述

員工持股制度又被稱為員工持股計劃 （Employee Stock Owership Plans，ESOP），有廣義和狹義的定義。廣義的定義是指企業為了吸引、保留、激勵員工，通過讓部分員工持有股票而使員工享有剩余價值索取權的利益分享機制，擁有經營決策權的參與機制，是一種特殊報酬計劃，其形式包含了實股、股票期權、限制性股票（業績型股票）等。狹義的定義是指企業的內部員工出資認購本公司部分股權，委托專門機構集中管理運作，并參與持股分紅的一種新型企業內部股權形式。員工持股計劃的理論原理主要概括為四個方面：經濟學理論（雙因素理論、分享經濟理論），公司治理的理論（委托代理理論、契約理論），人力資源管理理論（人力資本價值理論），員工激勵理論（黃群慧，2014）。

在實踐中，企業內部員工出資認購本公司股權之后，通常會委托專門設立的機構代持并管理這部分股權，以提高企業決策效率。該專門機構的形式一般包括職工持股會、員工持股公司（有限合伙或有限責任）、信托機構等（金文，2014）。

表1 員工持股計劃各種形式的優缺點

在國外，員工持股計劃的內涵和外延較廣。美國所謂的員工持股計劃包括員工持股計劃、股票獎勵計劃、股票購買計劃、延期支付計劃、股票期權等多種模式（李士萍，2008）。在我國，股權激勵主要是借鑒國外成熟的一些模式，所以在運行過程中出現了不同的模式，主要的模式有：股票期權、員工持股計劃、業績股票、虛擬股票、股票增值權、限制性股票計劃和管理層收購等。由于我國企業實施員工持股計劃還在探索階段，出現多種模式也屬正常。

二、系統性員工持股計劃的設計

員工持股計劃是一種管理機制，同其他的管理機制一樣，有著共性，具有內在的規律（吳春波，2001）。若企業在使用的過程中不結合企業經營戰略目標和全面的薪酬績效體系、不考慮企業的發展階段、不參考相關法律法規，員工持股計劃就可能成為孤立、靜態、具爭議的激勵工具，從而使其失去正向刺激效果，淪為簡單的福利政策，甚至使企業人心不穩，適得其反（金文，2014）。黃群慧（2014）認為我國員工持股在實踐中出現了忽視與其他制度的兼容性和一致性等問題，導致制度沖突，讓企業無所適從。所以，員工持股計劃需要以系統設計為前提。

1．員工持股計劃的要素研究

天亮（2002）認為企業實施員工持股計劃的股票來源、管理機構、授予對象、授予數量、授予時機、行權價格、行權方式、結束條件等是公司實行員工持股計劃方案設計過程中關鍵的問題。胡八一（2013）的九D模型認為股權激勵主要有九大要素：定目的、定對象、定模式、定數量、定價格、定時間、定來源、定條件、定機制。郭世坤（2006）認為科學合理的員工持股計劃運作設計需要考慮基本因素和方式：股票來源、資金來源、歸集方式、參與對象、持股比例、股權管理、員工參與機制等。根據以上學者提出的要素，影響員工持股計劃激勵性的要素主要包括對象、數量、資金來源、時間等。

丁漢鵬（2001）認為，對公司核心價值增長最有貢獻的人員最應獲得股權：包括對公司最終經營成果負責的人員，如董事（公司重大決策者）、經理階層（經營決策者）；對形成公司核心競爭力有突出貢獻的人員，如研究開發人員、市場開拓人員等。吳春波（2001）認為員工持股在數量上應該有所傾斜，員工持股計劃并不意味著全體員工平均持有股份，強調員工持股的比例和比重并不意味著平均持股，否則就會變成一種福利。阿爾弗洛德（2002）認為公司應要求核心經理人員用付息貸款購買相當數量的股票。與股票期權不同的是，當經理人員與其他股東共同承擔資金投資風險時，管理層的長期利益就和股東更好地結合起來了。時間要素主要有等待期和禁售期。如果規定不當，可能會發生管理層或員工在公司上市后的短期內減持套現，損害了員工持股的長期激勵效應（黃群慧，2014）。

2．員工持股計劃與人力資源管理實踐的匹配研究

從員工持股計劃對組織績效的影響研究可知，有些學者認為其沒能提高公司績效，另有學者認為提高了公司績效。出現以上差異主要是因為忽略了員工所有權與人力資源管理系統中其他人力資源管理實踐匹配的研究 （Eric C.A.Kaarsemaker，2006）。所以其從戰略人力資源管理構型（configuration）出發，認為員工哲學（Workforce Philosophy）決定人力資源管理系統的結構和內在一致性。一個成功的員工持股公司，首要的特征就是公司高管對員工的承諾，即共同擁有公司的所有權（Young,1991）。在共同所有權下員工的角色和價值應該與公司所有者（股東）相稱。這一員工哲學體現在人力資源管理系統的其他核心人力資源管理實踐中。股東在公司的權利主要包括：資產的使用、利潤分配、資產出售，相對應地轉變為人力資源管理實踐，如表2：

表2 所有者權利轉變為人力資源管理實踐的過程

由表2可知，為了使員工持股激勵更加有效，基于員工所有權的人力資源管理系統的核心人力資源實踐主要包括：參與公司的決策、利潤共享、信息共享、培訓和調節。如果沒有這些人力資源管理實踐，員工就不可能真正成為公司的所有者。同樣，如果持股員工缺乏獲得有關公司業務、管理、財務等方面的信息的能力，員工也不可能成為真正的所有者。所以，企業需要針對這些內容對員工進行培訓。當上述五個核心的人力資源管理實踐捆綁在一起時，基于員工所有權的人力資源管理系統才是強有力的，也將傳遞給員工一個明確的激勵信號。當然，這些人力資源管理實踐還需要和公司的戰略、組織環境等權變因素實現匹配（Eric C.A，2006）。

3．員工持股計劃的動態性研究

在我國，實施員工持股計劃的初衷不外乎兩個方面：其一是提高員工積極性、保留和吸引人才，把公司的發展與員工的利益直接掛鉤；其二是降低人工成本，通過讓出一定的股份，降低工人的工資開銷，渡過難關（徐向藝等，2004）。但是員工持股計劃存在一些問題，導致激勵效力難以發揮，如股票的流動性等（饒海琴，2003）。由此，許多學者提出員工持股計劃的動態性設計。與傳統的股權激勵機制相比，動態性股權激勵在分配上按照股權分紅和個人工作績效聯系起來，使得激勵效果更加顯著（鄭玉剛，2007）。鄭玉剛（2007）綜合介紹了三種主要的動態激勵方式。第一是增量獎股。與傳統方式相比，增量獎股在原始股份的設置上分成了崗位股和風險股。崗位股是無償贈予，其股份所有權與盈虧分配權階段性分離，即虛擬股份性質。風險股則是按照崗位股數（一般比例為1:1）追加資本，其所有權歸持有者。最后一部分是股權“動”的因素即按貢獻分配的貢獻股，也就是考核比較嚴格的增量獎股。第二是動態股權分配方案。其實施前提是企業必須是股份制形式，通過采取虛擬股份制的形式，也可以把工資、資金、崗位津貼等收入的貨幣形式甚至是工時、工作量等非貨幣形式轉化為一定的“股份”，進而便可進行模擬股份制操作。第三是動態股權激勵靜態模型。靜態模型的分配計算公式如下：（1）動態股權比例=[(負責項目的凈利潤/公司所有項目的凈利潤-該員工的靜態股權比例)×所做貢獻的分配率+靜態股權比例]/全體員工動態股權比例之和。（2）某員工應享有的凈利潤=公司凈利潤×該員工當年的動態股權比例。（3）公司凈利潤=公司當年各項目的總凈利潤-當年發生的期間費用。

[1] 鄭京平.中國經濟的新常態及應對建議[J].中國發展觀察，2014(11).

[2] 馬光遠.讀懂中國經濟新常態[J].商界，2014(6).

[3] 吳春波，趙亞平.正確理解員工持股計劃[J].中國人力資源開發，2001.

[4] 黃群慧，余菁，王欣，等.新時期中國員工持股制度研究[J].中國工業經濟，2014(7).

[5] 黃忠東，楊東濤.基于員工所有權的人力資源管理系統[J].商業經濟與管理，2008(2).