聯盟化與大型化何去何從

本刊記者

集裝箱航運誕生60年來，演繹了很多悲歡離合的故事。而近幾年，在市場低迷的背景下，大型集裝箱航運公司業績集體“淪陷”，資金鏈斷裂、兼并、破產、重組的消息不絕于耳，聯盟行動風起云涌、如影隨形。在剛剛結束的2016國際海運年會上，有人提出“第二代集裝箱運輸聯盟出現”與“大船時代即將結束”正印證了這一觀點。那么，集裝箱運輸聯盟將走向哪里？集裝箱船大型化又將何去何從？

二代聯盟旨在“緊密”

2016年，集裝箱航運業依舊沒有擺脫虧損的“魔咒”。被譽為“常勝將軍”的馬士基三季度利潤下降44%至4.38億美元，其集裝箱航運業務凈虧損1.16億美元，連續第二個季度虧損。韓國第一大航運公司韓進海運走向破產，引發的全球性供應鏈斷裂使集裝箱航運業發生了一次大地震。虧損-破產-重組成為了當前低迷形勢下許多公司迫不得已的“三步走”。在這樣的形勢下，抱團取暖顯得尤為重要。由最初的G6聯盟橫空出世，到2M聯盟、O3聯盟、CKYHE聯盟相繼成立，再到四大聯盟因中遠中海合并而演變為2M聯盟、海洋聯盟(OCEAN Alliance)以及“THE Alliance”三足鼎立，聯盟形式雖不斷變換，但“化整為零”卻在持續發酵。2016年國際海運年會上，美國聯邦海事委員會（FMC）主席（Mario Cordero）馬里奧·科爾德羅先生提出了第二代聯盟概念，他認為，班輪公司尋求的新型合作方式與之前有著顯著差別。第二代聯盟尋求的四個共性特征是：船舶共享、運營中心、信息共享和共同采購。

針對上述四個共性特征，上海海事大學城市現代物流規劃研究所原所長徐劍華教授表示，首先，船舶共享協議是聯盟的基礎。其次，運營中心，2014年胎死腹中的P3聯盟本來很可能成為班輪運輸業聯盟的楷模。P3聯盟由馬士基、地中海航運和達飛籌劃組建，雖然在FMC的5票表決中，有1票反對，但也相繼得到了FMC以及歐盟委員會的批準。但不料中國商務部否決了P3聯盟。第一條意見便直指P3聯盟中的項目——聯合船舶營運中心（JVOC）。該中心原本預計由250名專業人員組成，其“能量”在于整合交易三方在全球東西航線的全部運力，匯集四面八方信息，并在保密基礎上合成信息，更大程度地發揮規模效應。因此中國商務部認為，P3的JVOC形成了緊密型聯營，與松散型的傳統航運聯盟有實質性的不同。后剔除達飛運力，組成了2M聯盟；第三，信息共享在某種程度上成為第二代聯盟的標配是順理成章的事，起因要追溯至5年前。2011年5月，歐盟對全球14大班輪公司的歐洲辦公室進行“拂曉突襲”，劍指這些企業操控價格的行為，一旦認定，則面臨營業額10%的高額罰款。最后，經長達五年的調查，歐盟以“免于起訴”的方式體面地結束案子。從這個案例看出，歐盟奉行的原則是救濟弱勢一方。在班輪公司和以“財富500強”的跨國公司巨頭為代表的托運人之間的博弈中，班輪公司處于明顯的弱勢地位。因此，歐盟認定班輪公司這種行為是恰當的和安全的，無須干預；第四，“共同采購”曾經在2013年中海集運和阿拉伯輪船以松散的形式實施。當時兩家公司商定各自訂造5至6艘18000TEU集裝箱船，共同配置一條亞歐服務航線。后來兩家公司都是O3聯盟的成員，但是班輪運輸業發生的巨變使這兩家公司分別被不同的公司并購，然后進入不同的聯盟，最終使這個“共同采購”名存實亡。以后如何使這一合作形式成為第二代聯盟時代的標配，還有待于觀察。

上海國際航運研究中心分析師鄭靜文說，第一代聯盟更多地停留在船舶共享的階段，第二代聯盟要在此基礎上，尋求運營中心、信息共享以及共同采購。一旦營運中心能夠得以順利建設運營，信息共享與共同采購也會變得更容易實現。值得注意的是，在共同采購方面，由于是由不同船東共同出資訂造船舶，共同配置航線，但因不同船東采購鎖定的船廠不同，可能會遇到一定阻礙。總的來講，從合作范圍、合作區域都向著更廣的方向發展，因此二代聯盟四個共性的關鍵趨勢就是“更緊密的合作關系”。中國遠洋海運集團董事長許立榮在海運年會上的一席話也有力地驗證了這一觀點。他說，“航運企業要告別在市場低谷時才抱團取暖的短期行為，轉為更加深入地應用‘共享經濟’模式。未來實現集裝箱公司的更加緊密聯系已經成為船公司的基本方向與需求”。

大船時代結束，誰主沉浮？

伴隨著市場深度低迷，一度華麗麗登場的超大型船舶前途未卜。德魯里董事總經理、大股東阿瓊·巴特拉（Arjun Batra）先生說：“當前，市場需求恢復緩慢且弱，單位運輸成本可能持續上升。我們仍舊有一系列的大型集裝箱船在明年或后年交付，這將是對系統的又一個沖擊，這種追求大船的做法可能會逐漸停止”。這段話很耐人尋味。

由于航線貨量增長緩慢，船東為了追求規模效益不斷投放大船入市。然而，其負面效應也隨之出現。伴隨船舶大型化迅速膨脹，運力過剩矛盾日益突出，運價不斷下跌。如遇到全球經濟增長率停滯，船公司就可能在航運鏈條上最薄弱的環節斷掉。徐劍華教授告訴記者：“其實大船危機從2015年第四季度，馬士基航運宣布停航一艘18270標箱的3E級新船便已悄然拉開序幕。到今年第四季度韓進轟然倒下，引發全球供應鏈斷裂，貨運陷入一片混亂，大船危機正式地顯現出來。可以說，韓進航運成為了在運輸需求不振情況下全行業盲目推動船舶大型化趨勢的犧牲品。不僅如此，船舶大型化一定伴隨著港口配套設施不斷升級，這就給港口帶來了巨大挑戰，更換港口的起重設備，建設更深航道以及更強集疏運體系的巨額費用要由政府和港口自身承擔，對于大型船舶施救設備的不配套，船舶全損與貨物滅失給保險公司帶來的高額賠償，沉沒的貨物對環境造成的潛在破壞力更是不可估量。托運人方面，他們希望提高發船頻率和船期可靠性，而大船則會減少發船頻率。大貨主為了分散風險，更喜歡把大批量的貨分散裝到不同的船上，而大船卻減少了這種選擇機會。因此，大船所產生的邊際效益已經越來越弱化。最后，從相關行業來的運輸工具大型化所遭受的挫折，或許從中能夠預見一些事。一是油輪領域，在20世紀70年代，總載重噸超過50萬的ULCC自80年代以來絕大部分報廢或被改裝后轉換到其他用途。二是淡水河谷的40萬噸VLOC在經歷多次波折終于得以運行后，自身卻停止了再訂造。三是可以容納502-854座的A380噴氣式客機，其大型化趨勢最后止步于航空經濟學。三者退出歷史舞臺的原因不止一種，但規模經濟與靈活性的矛盾卻驚人地相似。”

2015年，大船訂單到達頂峰，18000～22000TEU集裝箱船的新船訂單高達60艘，而2016年的訂單幾乎為零。專家均紛紛預測，未來幾年，18000TEU以上的集裝箱船的新造市場不會再有起色。

那么，未來什么樣的船型會接替18000TEU以上大船成為主流呢？徐劍華教授認為，應該是14000TEU集裝箱船。主要基于以下兩方面原因：一是船舶大型化受阻，主要緣于貨源不足。眾所周知，18000TEU集裝船要發揮規模經濟的前提是要裝載率達到85%甚至90%以上。如不能達標，就意味著18000TEU船型的平均單位運輸成本輸給了2艘9000TEU船型，大船的規模經濟效應不能發揮。二是14000TEU船型是當前市場上用途最廣的船型。在沒有18000TEU船型時，14000TEU船型的規模經濟效益最佳。按照使用范圍分三部分看，首先是亞歐航線和亞洲-地中海航線，14000TEU船型的單程平均單位成本最佳。其次適用于跨太平洋航線，跨太平洋航線的運量大于亞歐航線，但由于美國港口沒有準備好迎接18000TEU船型，因此當時不得已啟用14000TEU船型，但現在看14000TEU成為了美西海岸主力船型。最后，無論是巴拿馬運河還是蘇伊士運河，14000TEU均可通過。雖然巴拿馬運河暫時無法通過，但其提升標準是能夠通過14000TEU船型的。去年馬士基訂購了大量14000TEU船型，就是因其應用范圍最高，幾條主要航線均能成為主干運力，所以至少在可預見的將來，唱主角的是14000TEU船型。

未來路在何方？

聯盟的持續發酵與船舶大型化落寞構成了未來集裝箱行業的主旋律。那么，持續發酵的整合是否會觸發“壟斷”這根敏感的神經呢？畢竟之前的P3聯盟就是前車之鑒。以測量產業集中度的HHI指數來看，超過1000會被列入寡占型，即壟斷型行業。徐劍華教授向記者算了這樣一筆賬：按照11月18日的Alphaliner數據計算，目前集裝箱行業的HHI指數約為721，NYK、MOL和K-Line合并后將HHI指數提升30。再來看未來可能發生的合并，當前確定的是馬士基已對外宣稱了收購計劃和收購對象特征，即市場份額達2%～4%、全球承運人、虧損5年以上這三個條件。其中，NYK、MOL、陽明海運、漢堡南美以及現代商船進入了其收購候選范圍。日本公司不可能選擇被海外巨頭吞并，因此國內三家公司在此時合并。由于韓國政府希望擁有國家掌握的國際承運人，因此韓國現代商船成為了繼韓進海運倒下后的唯一“國家隊”。陽明海運方面，謝志堅曾在國際海運年會上否定了陽明與長榮合并的可能性。但不排除是馬士基的“菜”。徐劍華教授認為，雖然有種種不可能，但萬事皆有可能，馬士基115億美金的收購資金擺在那里，在不適合訂購新船的情況下，收購勢在必行。果然，馬士基2016年12月1日宣布與歐特克集團（Oetker Group）達成協議，將收購德國集裝箱航運公司漢堡南美船務集團(Hamburg Süd)。該收購能否成功取決于雙方最終能否達成協議并獲得相關監管部門的審批。如果收購成功，HHI指數約為86，加上前面的30，共計892，未來假設馬士基再收購亞洲一家公司，HHI最終約在920，但依舊離1000的門檻有一段不小的距離。這一數字一方面說明集裝箱行業的持續聯盟不會形成巨大壟斷，另一方面預示著集裝箱運輸行業整合還將持續進行。”

不僅如此，未來的集裝箱運輸行業除了船公司之間的聯盟外，還會向整個鏈條上的聯盟發展。阿瓊·巴特拉（Arjun Batra）先生和東方海外OOCL總裁董立均雙雙指出，未來船公司將與集裝箱租賃公司、承運人、港口運營者等形成鏈條式聯盟，提供全方位一站式服務給客戶。

新聯盟或伙伴關系的不斷建立值得期待，同時也有令人擔憂的地方。根據專家的觀點，聯盟結構可讓船方和貨方達到雙贏，并為解決擁堵、港口效率甚至供應鏈優化等問題提供工具，同時在操作和管理方面都會更規范，將有更多措施會出臺，聯盟將帶來商業和政策上的收益。這些無疑會帶領行業向更加好的方向發展。但同時面臨著諸多挑戰，首先，聯盟化不斷發展，將更多集裝箱運輸航線整合成更少，但多余運力還在那里并未減少。其次,當前集裝箱貨運需求有限。在20世紀早期，集裝箱運輸需求和GDP增長的比率是3至3.5倍，而當前為0.8倍。即，集裝箱的普及率已很高，貨物的集裝箱化程度已近極限，加之貨源被虛擬貨物和虛擬產品需求逐漸增長，對集裝箱的貨源來說也是不小挑戰。第三，新聯盟也讓全球貨主對船方的動機產生了懷疑，是否他們的行為只是為了限制服務和提升運價？

如何解決未來所遇到的困難，FMC主席馬里奧·科爾德羅向業界傳遞的一席話或許不是“各個擊破”，但卻適用于整個行業的發展。他說，我們每一方應當在行業不景氣的大環境下，抑制推卸責任和惡意傷人的想法。我們共同的最佳利益是決定必須采取何種合作和創新的舉措，來保障一個能為各類承運人都帶來利益的市場環境。為達到這個目標，尤其是在最近的發展形勢下，航運公司可以做的兩個關鍵舉措是：給貨主信心，讓他們相信，他們是在與有償還能力的企業合作；設置安全措施，讓貨主感到放心，即使又有破產事件發生，后續事宜也能處理得更為平順，特別是在擁有聯盟關系的背景下。貨主也需要意識到，自己有義務創造允許承運人生存的條件來運送貨物。航運公司是生意人，如果沒有利潤就會破產。