許稍稍

“游走”在企業不同部門之間甚至企業之外、熱衷于創新的員工，某種意義上和旅行者自由靈動的狀態，異曲同工。

每每游走異地之際，我發現自己特別容易釋放出靈光乍現般的犀利思緒，從而產生一些激動人心的想法和解決方案。

旅行之于我，與其說是獵奇、體驗那些獨特的異域風情，不如說是去捕捉一個被不同的世界激發得更富創意的自己。

研究表明，熱愛旅行、具有多文化生活體驗的人，往往更富有創造力。

“游走”培養創造力

其實，在一些世界頂級創新企業中，游走在企業不同部門之間甚至企業之外、熱衷于創新的員工，某種意義上和旅行者自由靈動的狀態，異曲同工。

在異地游走的人，持續被新奇事物熏陶著，往往會以全新的方式看世界；能夠和企業內來自不同部門、不同專業的人共同創新的員工，會改變自己看待事物的視角。真正享受在路上的人，總有一顆擁抱未知的心；而企業里勇于在自己的常規工作圈子之外尋求組合進行創新的員工，也必須以這樣的心態啟程。

喜歡游走的人，往往具有更強的好奇心和開放性；在企業里，和來自各種不同部門的人共事，往往會變得求知欲強、頭腦開放、渴望創新。旅人們不知不覺會收獲許多新朋友和新想法，部門間善于“冒險”的員工則會得到許多在自己的圈子里難以接觸到的信息和資源。

游走者，往往會經歷不同的壓力──陌生的環境和人，旅程的計劃變故，多變的異地氣候等。而這種壓力，會不斷磨練出堅韌的品質，令人更加從容地應對挫敗。企業里跨部門工作的員工也一樣：在脫離常軌、不熟絡的氛圍里工作，必須應對不確定性的挑戰，既不懼困境，也不會強求自己能夠永遠掌控現狀。

生活中的旅人和企業中的旅人，都會積攢豐富的閱歷，從而更理解和接納人與人的不同之處，更加信任他人，生活和工作也更加從容。不論是在旅途中還是在企業不同部門間的游走，我們都會經歷一種由逗留在日常常規之外的錯位感。而這種錯位感的刺激，往往賦予我們在最的短時間內，更快速地激發創新意識和創造力。更重要的是，游走者們往往有更多機會了解不同人的想法，使思維變得更加顧及全局，創新點子更容易讓大家接受，更有利于企業內部的協同。

大公司的“游走者”怎樣創新

我們發現，“游走者”可以為企業帶來各種創新優勢。谷歌、Facebook、Netflix、亞馬遜、Sporify等世界頂級創新公司，都力圖將跨部門的創新團隊作為自己的殺手锏。

Facebook利用不分等級的入職培訓、頻繁輪崗以及定期的編程馬拉松來鼓勵項目工作組間的合作創新。谷歌則明文規定，每個員工必須花20%的時間參與其他團隊的工作，以便推進協作創意。谷歌前CEO施密特說，為了加大創新力度，公司必須“創造一個環境，并探索事物為何按此方式存在，是否還有別的不同方式——即跳出自身領域尋找創意。”該公司大力提倡的“Google Cafes”活動，也旨在不斷鼓勵員工跨部門的互動與溝通。

而進入福布斯全球創新公司50強榜單的Netflix，自1998年成立以來，經歷過兩大顛覆式創新。第一次是顛覆了DVD出租行業，以實體DVD出租店為形態的出租方式，成為應用O2O模式的先驅。第二次顛覆，竟是顛覆了自己以郵寄為主的形態出租方式，搖身一變成為全球最大的“流媒體”服務商，向用戶提供使用音頻、視頻和其他多媒體元素在Internet及無線網絡上以實時的、無需下載等待的方式進行影視播放的服務，并為用戶提供革命性、隨時隨屏觀影的體驗。了解Netflix的人，會將它不斷顛覆常規的創新能力，歸功于這個企業令人大跌眼鏡的人事自由度。比如：不被限定假期，差旅費不需要批準等。但這種自由度，更體現在員工跨部門“隨意”組合創新團隊的做法上。

Netflix一直鼓勵有想法的員工，跨過各種專業壁障，自行組成創新小組。這些跨部門協作的創新團隊，往往能從不同的部門獲取各種資源，同時增進不同部門之間的深層了解和合作。Netflix首席人才官TawniCranz說，公司最為出色的創新成果中，很大一部分是由這些自由組合的創新團隊實現的。游走在各個部門間的員工，不斷錘煉著他們的創新意欲和技能，任務完成后“解散”歸隊的員工，又將各種新鮮視點和創新基因帶回到原有部門中，并不斷改善各部門間的合作。整個公司都憑借這種由創新項目主導的自由組合的協作氛圍，形成濃厚的協作創新文化。

“游走機制”是創新的搖籃

企業的“游走者”們，不僅走出自己的部門，也可能會走向企業的大門之外。

在美國著名的財務軟件公司Intuit，一名叫Jennifer Hargreaves的員工，受命開發一款適用于非營利性組織的新版本財務軟件QuickBooks。Jennifer走出了公司，來到一個福利機構做志愿者，幫助福利機構管理日常賬目。幾個月后，她意識到，和Intuit所熟悉的營利性組織不一樣，非營利性組織的財務管理流程的重點在于捐贈者。這種意外的收獲，幫助Intuit公司開發出了新的有特殊附加功能的產品，上市后迅速火爆。

然而，追究一些公司創新挫敗的原因，我們不難觀察到，它們普遍缺乏一種通過制造游走者而達成部門間協作創新的機制。

比如：曾一度在創新方面風生水起的日本索尼公司，就因部門間在各種產品決策上意見分歧，生生錯過了數字音樂革命。而老牌企業瑞士聯合銀行集團（UBS），也因在紐約和倫敦的信用衍生工具部門與三個風險管理部門（信用、市場和運營）缺乏相互協作，不經意就使整個企業蒙受了數十億損失。

想想看，企業中那些脫離原有的業務團隊，何嘗不就是一種旅行呢！游走間培育出來的開放、靈活、敏感的心態，溝通技能，學習能力，韌性毅力等，都是打造創新土壤的原材料。而創建游走的機制，更是培育創新領導者的搖籃。

責任編輯：朱麗