余夕凱

摘要：每一位稱職的副校長，都應當扮好引領者、行動者、合作者、交流者、設計者的角色，不斷提升自己的領導力。具體應當做到：潛心研究，提升執行力;躬身實踐，提升影響力;深度融入，提升發展力;低位參與，提升溝通力;立足校本，提升創新力。

關鍵詞：副校長角色領導力

副校長既是學校某些規劃的制訂者，又是其執行者;是校長的副手，也是某個領域的分管領導。每一位稱職的副校長，都應當扮好引領者、行動者、合作者、交流者、設計者的角色，不斷提升自身的領導力。

一、引領者——潛心研究，提升執行力

“火車跑得快，全靠車頭帶?！备毙ｉL作為分管某一領域的“火車頭”，應當與時俱進地從“綠皮車”升級為“復興號”。我們認為，副校長在抓教師發展、課堂建設、教學監測、德育后勤等傳統事務的基礎上，還需要實現轉型，做學科領域的研究者、學科課程的統領者、理論專家和一線教師的中間人，成為引領型的管理者。

江蘇省南京市玄武區區域層面正在推進的兩個省級項目，分別是“促進小學生綜合素質發展的質量測查與評估的研究”和“促進中小學教師課程領導力提升的區域‘新三學教學研究與實踐”。這兩個項目能否在校內得到認同、得以深化，各個學校的分管副校長的作用至關重要。一定程度上，他們作為重要推手，其執行力度是項目得以順利展開的關鍵。為此，區教師發展中心開展了區域性的分管副校長培訓交流活動，包括集中匯報、區域分享、主旨交流等板塊。培訓之后，要求他們結合區域層面的主要精神進行校本化實施。

如南京市中央路小學分管此項課題研究的副校長，為使這兩項區域研究能夠在學校深入實施，帶頭對兩項課題進行了深度思考，同時與學校主要領導和相關專家研討、交流，并將其與學校的課題進行了有效整合，提出了校本化的實施路徑。在此基礎上設計的“中央路小學支持學習的生態因子測評”方案，通過班主任氣質測評、兒童氣質測評、家庭親子關系測評等，開展學生學習適應性的研究，取得了很好的效果。由于副校長的潛心研究、深度引領，該校在此項目研究中成果頗豐，其間，副校長的執行力也得以充分顯現。

當然，每個學校也都有自己的項目（課程、課題）等。唯有分管副校長深入其中，明晰內涵，做好引領，相關研究才能更好地落地。

二、行動者——躬身實踐，提升影響力

現代學校管理歸根到底是對人的管理。打造一支有凝聚力的教師隊伍，是學校發展的根本保證和不竭源泉。一所學校的教師群體中，副校長就是“排頭兵”，其一舉一動、一言一行都會影響整個教師隊伍。一個好的副校長，要帶好路、領好頭、抓好隊伍，在工作的方方面面率先垂范。

玄武區不定期舉行區域性的分管副校長展示活動，每次展示活動均由全區所有副校長“分片”進行研討和集中展示。以2019年玄武區各小學開展的基于校本研修的副校長展示活動為例。暑假前夕，區教育局、區教師發展中心給各校的分管副校長布置了暑期作業“四個一”，即“閱讀一本書，完成一次校本研修調查，確定一個校本研修主題，設計一份校本研修方案”。我們希望通過深入研修與思考，在提升分管副校長個人專業素養的同時，充分調動他們教師團隊的積極性，促進全區各校校本研修過程質量與研修成果的大幅度提升。9月，全區24所小學的分管副校長緊緊圍繞暑期校本研修的“四個一”，進行了現場交流與分享。 活動中，分管副校長分三個組，通過創意的“新聞聯播”、課堂授課等形式先后上臺，生動闡釋了對各校校本研修的設計與思考。這樣的活動，對于校本研修的發展以及副校長的領導力提升有著深遠的意義。它不僅是一所學校、一個學科團隊提升教學質量的研究載體，同時也是個人成長的一條有效路徑。從思考、改進到蛻變乃至創新，對參與其中的教學管理人員而言，這個過程是一次珍貴的歷練。這樣的副校長展示活動，對每一位“卷入者”來說，都是一次從認識到行動的“再出發”。

南京市小營小學的副校長就和一群教師組成了獨具特色的“王炸”團隊。副校長和團隊的教師一起就大家共同關心的問題展開深入研討，副校長在團隊中率先上研討課，做專題講座。如此，副校長在管理之中帶頭行動，與各年級的組長分工協作，以行動來詮釋每項活動的意義。

三、合作者——深度融入，提升發展力

副校長還應該與其他副校長、學校中層、年級組長、一線教師組成一個合作共贏的團隊，就學校的一些問題，共同研討，共同解決。當副校長以合作者的身份加入團隊，而不是以一個領導者的身份發號施令時，學校的各項工作一定會在原有基礎之上大踏步前進。

如，南京理工大學實驗小學的副校長建立了“田園課程”合作共同體。學校門口有一塊十幾畝的實踐園，分管德育、教學、體衛藝的三位副校長聯合起來，帶領身邊的教師共同參與，開發了“田園課程”。共同體成員就教師、學生、家長共同關心的問題，展開深入研討，并以這個實踐園為基礎設施，申報了江蘇省規劃課題、江蘇省特色文化項目等。在這個項目的推進過程中，學校的三位副校長都是積極的參與者，也是項目的合作者，更是項目深入推進的研究者。分管不同領域的副校長聯合起來，在學校課程的推進中，心往一塊想，勁往一處使，有力地推動了項目研究，促進了學校工作的深入開展。

共同體的建立，避免了副校長處于任何事情的風口浪尖，也避免了副校長囿于個人經驗的“一孔之見”。將日常工作相互整合，分管的副校長更加熟悉本職以外的其他業務，也為學校以及個人蓄積了發展之力。

四、交流者——低位參與，提升溝通力

副校長在工作中需要與校長交流，與中層管理者和一線教師交流，因此，其溝通力也尤為重要。在溝通的過程中，副校長應當“低位參與”，即走進各群體之中，促進各層級、各部門的教師之間相互理解、和諧共進。

分管工作采取的措施執行力如何，需要了解;分管工作有哪些需要改善，需要交流;促進學校發展有哪些建議，需要征集……這些都離不開副校長經常性地深入教師群體當中“捕捉”信息。副校長既要貫徹學校的意圖，執行學校的規章制度，又要帶領學校的教職員工共同遵守執行。很多事情大家不理解，如果校長直接出面，反而沒有回旋的余地。這就需要副校長以交流者的身份走入教師中間，了解實際情況，傾聽教師的心聲，為學校的決策出謀劃策。

如，南京市成賢街小學是一所老牌名校，教師年齡偏大。在這樣一個群體中，教師的成長應該怎么實現？分管副校長深入到教師團隊當中，認真傾聽教師的心聲，尋找解決的路徑。深入一線的過程引發了深度思考：我們理解教師嗎？每個年齡階段的教師對于教學的解讀是什么？青年教師的成長面臨著滿腔熱血與經驗不足之間的矛盾，老教師的成長面臨著經驗豐富和職業倦怠的矛盾，這些矛盾如何解決？副校長的低位參與，促進了教師之間的溝通，也找到了解決問題的路徑。于是，學校提出了“我與名師有個約會”“歸去來兮”“今天我來做家長”“跨界閱讀”“評頭論足”“花點心思”等眾多校本研修的方式，促進了不同年齡段教師的發展。

五、設計者——立足校本，提升創新力

每一位副校長分管的領域，基本是相對固定的。若在管理中不實時分析情況，不創新工作思路，很可能導致相關領域的工作成為一潭死水。唯有把握校本特色，針對個性化問題“尋計問策”，才能不斷提升管理創新力。

如，南京市立賢小學是一所年輕的學校，班主任都很年輕，缺乏經驗。他們面對班級事務，會產生諸多的困惑：學生愛撒謊怎么辦？晚上接到家長電話說學生還沒有回家怎么辦？班級失竊怎么辦？家長質疑學生評選怎么辦？為此，學校分管的副校長在充分調研之后，在班主任例會上設計了學校發展的“微講堂”。時間不長，10分鐘左右，主要是教師分享交流自己在班級管理、家校溝通中遇到的真實問題及處理方法。又如，南京農業大學實驗小學的分管副校長面對學校現狀，認真分析研究，將學校的德育工作設計成“工作坊”，通過卷入式、浸潤式研修，加強德育共同體的建設，提高全員德育能力。傳統培訓側重于“學”，而該校的工作坊側重于“做中學”。工作坊每兩周安排1—2個關聯性強的主題，由專業引領者引導，以參與式、體驗式或互動式活動為主，注重案例交流與會診，注重行動的跟進，促使每一位參與者形成切實有效的德育實施途徑和方法，實現德育目標，落實德育內容。

玄武區教師發展中心也會不定期地舉行設計交流會，提升副校長的創新力。臨近學期末，區教師發展中心要求各學校設計期末考試方案，力求體現各自在抓教育教學評價上的亮點舉措，并在開學后進行匯報交流。學校的期末測評一般都是傳統的紙質測驗，更多的是考核學生的知識掌握程度。有了這樣的設計要求之后，各個學校的副校長各盡其能，充分展現各自學校特色。有的學校開展低年級期末綜合測評活動，將所有的學科融在一起，以智慧闖關的形式進行，充分考查學生的綜合素養。有的學校將教師的命題能力作為期末測評的關鍵要素，從創設試卷的雙向細目表、落實課標的具體要求、展現校本研究等方面提出了具體的命題要求。這樣的設計思路，使得期末考試不再是唯分數論，而是關注教育教學的全程，關注學生的綜合素養，關注影響教學質量的諸多因素。當副校長以設計者的身份展開管理，創新的火花也在不斷地閃現。

可見，副校長需要通過持續而有壓力的學習，從囿于經驗的主管指導，走向精準的分析;從關注單個教師的發展，走向一群人的結伴前行;從精于某個細節，走向觀照學校發展的整體生態。當然，副校長也是學校領導班子的重要成員，其管理行為會直接影響到管理團體的整體形象，影響到學校整體工作的推進。因此，副校長一定要認清自己的角色，擺好位子、坐正位子、補好位子，在分管工作中做到有思路、有方法、有作為。