周揚 張亮書 王培莉

摘 要：近些年在疫情沖擊、逆全球化暗流和不平衡不充分的經濟現狀影響下，諸多行業的供應鏈面臨威脅。采購作為企業或組織價值鏈的前端，既是經營成本的重要組成部分，又是生產原材料的重要來源，日趨受到大家的廣泛關注，但采購過程中采購方和供應商之間的博弈策略并不為大家所熟知。文章就企業采購中多種競爭博弈的演化和博弈模型的運用展開研究，使用博弈論的一些方法，研究競爭損失問題；通過分析常和博弈下的完全信息動態博弈，引出企業采購中物流管理思路，為采購競爭博弈策略的制定提供一定的理論依據，對在供應鏈中合理運用博弈論來制定采購策略有借鑒價值。

關鍵詞：競爭損失 完全信息動態博弈 物流戰略 供應鏈管理

中圖分類號：F270? 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）08-039-04

一、引言

當今供應鏈管理，已由庫存采購轉向訂單采購，相關方之間的關系也由臨時交易關系趨向戰略合作關系。但在供應鏈前端的采購管理中，采購策略的制定缺少深層次理論引導，往往由采購人員主觀臆斷或直接復制范本，導致采購效率低下，且未能深度挖掘采購中的潛在價值。本文將運用古諾雙寡頭模型和伯川德雙寡頭模型中的納什均衡，分析競爭損失原理，說明企業在采購中提高競爭氛圍的重要性。詳細剖析采購中的完全信息動態博弈過程，在子博弈完美納什均衡下，探討增進采購方利益的采購競爭博弈策略。通過分析物流在供應鏈管理中的重要性，提出企業的物流戰略。分別從兩個維度（競爭性和物流管理）出發，讓采購人員更好地理解采購中潛在的價值，進而為企業制定并使用采購競爭博弈策略做出理論指導。

二、競爭損失

資源的稀缺性不僅是競爭產生的邏輯前提，而且也是競爭者利益損失的邏輯前提。競爭者的利益損失我們簡稱為競爭損失[1]。下面利用完全信息靜態博弈模型來研究競爭損失產生的原因和影響損失大小的關鍵因素。

（一）完全信息靜態博弈

對于n個供應商的報價過程，特別是公開招標比價時，可假設此過程為完全信息靜態博弈。完全信息體現在供應商全部清楚地了解此次公開招標比價的招標邀請文件要求、所有參與者的策略集和所有參與者的得益函數。靜態博弈體現在所有供應商同時（邏輯上的同時）報價，采購方一起開標，開標之前供應商之間不能觀察到其他方的報價。

實際上參與者并不能完全掌握其他所有參與者的歷史信息，多數招標比價過程為不完美信息博弈，但這并不影響我們對競爭損失的研究。

在兩個制造商決定產量（qi）或兩個供應商決定報價（Pi）的完全信息靜態博弈中，任何一個參與方的策略集合是無限的，得益則是對應于無限策略集合的連續函數，則需要用反應函數求導數方法來找到納什均衡。

（二）古諾雙寡頭模型分析

古諾模型假定，寡頭市場僅有兩個生產廠商，兩家廠商生產同質的產品，兩個廠商以相同的成本進行生產，并且在所能涉及的產量范圍內，產品的單位成本是固定不變。兩個廠商都掌握市場需求情況，他們都面臨共同的線性需求曲線[2]。

本文假設參與者為一個采購方和兩個制造商。兩個制造商需要決定的是產量（q ），假設生產產品的數量是連續可分割的非負數，設e為公允價格，設c為單位產品的成本，則p=e-q-c，q≤e，c

古諾模型中參與者i的收益函數為：

結論：壟斷利潤μm大于兩寡頭競爭時的總利潤μt，壟斷價格pm大于兩寡頭競爭時的價格pi，壟斷產量qm小于兩寡頭競爭時的總產量qt。

推論：競爭程度的增加，會減少競爭參與方的總利潤，減少的部分即為競爭損失。

（三）伯川德雙寡頭模型

在古諾提出其模型之后的50年左右，又一位法國經濟學家約瑟夫－伯川德提出關于不完全競爭條件下企業競爭的不同看法。伯川德雙寡頭模型假設：兩家競爭企業相互獨立，市場的需求關于總產出是線性的，其它企業不進入；企業具有相同成本；企業生產出售相同的產品，也就是無差別或同質的產品；企業同時設定價格[3]。

在兩個供應商和一個采購方交易中，兩個供應商之間的博弈便是伯川德雙寡頭博弈（價格決定的博弈），采購方對供應商1的需求為Q1，對供應商2的需求為Q2，供應商1的報價為P1，供應商2的報價為P2，則關系如下：

其中2A為采購方計劃需求量，A>0；B≤1，即采購方的采購量與供應商的報價成反向變動；0

在該模型中假設每家供應商的得益函數為利潤函數，市場出清，則供應商1和供應商2的得益為：

其中C為交易成本，C>0。

當該博弈處于無限策略納什均衡狀態時，兩者收益均最大，P1、P2聯立可得

（四）完全壟斷分析

當伯川德雙寡頭模型變換為完全壟斷模型時，即供應商只有一家（無競爭狀態），B=0，采購方的需求量和供應商的得益為：

Q=A-P

μ=（P-D）*Q=（A+D）*P-P^2

其中交易成本D為非負常數，（P-D）為單件產品利潤。

解二次函數，當P=0.5（A+D）時，Q=0.5（A-D），μmax=0.25（A-D）^2。

根據古諾模型中的分析結論，μmax>μ1+μ2，則

即D<（1-B）*C，這里（1-B）<1，轉換得：

結論：對于供應商來說，競爭時的交易成本C大于完全壟斷市場交易成本D，競爭會導致競爭參與方整體產生損失。

（五）推論和措施

推論：在多個供應商和采購方的博弈為常和博弈條件下，當市場被平均分配時，博弈達到納什均衡狀態，此時每家供應商的獲利最大，采購方的獲利最小，即當市場無競爭時（平均主義或完全壟斷），采購方獲利最小。

采購作為企業經營活動的一個重要環節，對提高企業核心競爭力有著重要作用。通過采購管理，可以提高產品質量、降低采購價格、確保交貨的及時性，幫助企業降本增效，提高企業在行業內的成本競爭力和產品競爭力；同時，給供應鏈帶來更大的柔性，提升供應鏈下游的客戶滿意度[4]。

由于競爭損失的存在和法律法規中相應規定，采購方往往會選擇三個以上供應商招標比價。采購方應努力使更多供應商參與到每次的招標比價中來，制定制度或簽訂合約，對圍標、串標或視同串標等行為進行嚴厲懲罰，以提高采購過程中的競爭性，來獲取更多的得益。

三、完全信息動態博弈模型

在供應鏈中，采購方和供應商之間會處于多種博弈狀態，其中一種博弈為完全信息動態博弈，對應均衡為子博弈精煉納什均衡。完全信息動態博弈是基于完全信息靜態博弈的基礎之上的，兩種博弈的區別就是完全信息動態博弈中參與者雙方先后采取行動，并且后行動者可以觀察到先行動者的戰略。完全信息是指所有參與者清楚地了解與博弈有關的所有信息，即意味著采購方和供應商之間清楚各自的得益，即完全了解對方下一步的行動或清楚某個行動所帶來的后果。動態博弈意味著先動和后動，一方做出行動后，另一方再選擇行動，分階段的博弈，就像玩圍棋或象棋類等游戲一樣[5]。

（一）詢比采購

詢比采購是指采購人員請數家供應商報價后，從中比價，決定供應商進行采購。作為除招標策略外的一種常見操作，應用最廣。可以公開詢價，也可以邀請報價。使用條件：日常所需，標準件；完善的計劃方案、完整的規格型號、市場競爭充分和價格透明。

詢比采購中有兩種比價方式，分別為打包詢比和逐項詢比，兩者之間存在較大差異。打包詢比是采購方將需求作為一個整體詢價比價，供應商相應整體報價；逐項詢比是采購方將需求按項分別詢價比價，供應商也相應按項報價。本文引入兩個影響因素供貨成本（C）和競爭損失（B）。

詢比采購過程為采購方先發出要約邀請即詢價，后供應商進行相應報價，可將此過程看做兩階段詢比博弈，即動態博弈。

（二）完全信息兩階段詢比博弈

將采購方稱為甲方，將所有供應商稱為乙方，在本文完全信息動態博弈模型中將所有供應商作為一個整體看待，將雙方看做是完全理性的，即其行動選擇是使自己得益最大的策略。假設甲乙雙方完全清楚地了解此次博弈的各種信息，即完全信息博弈。

1.博弈矩陣。甲方策略組合為S甲，策略為打包比價（s1）和逐項比價（s2）；乙方策略組合為S乙，策略為打包報價（s1）和逐項報價（s2），這里比價和報價只是站在行動方角度的不同說法，可以看做一樣的，即打包（s1）和逐項（s2）。得益函數分別為μ甲和μ乙，則此次完全信息兩階段詢比博弈：G={S甲，S乙；μ甲，μ乙}。

S甲=S乙=（s1，s2），則甲乙雙方行動結果有四種情況，即（打包，打包）、（打包，逐項）、（逐項，打包）、（逐項、逐項）。

假設甲乙雙方在本次詢比博弈中可獲得的得益和為A，即甲方獲得標的的使用價值并增值，乙方獲得交易的利潤，A為兩者之和，為常數，將本次詢比博弈假定為常和博弈。

將乙方利潤來源分為兩個因素，一是服務或貨物本身的利潤（P），二是供貨物流利潤（C）。假設一次供貨時，供貨物流利潤為C；則n次供貨時，供貨物流利潤為nC。

甲方在詢比中會造成乙方內部競爭，由于逐項（類似零售）競爭程度強于打包（類似批發）競爭程度，則假設逐項比價相較于打包比價的競爭損失為B（B>0），后文會闡述B產生的原因）。

如果甲方選擇打包比價，乙方選擇打包報價，則雙方得益分別為：

μ甲=A-P-C

μ乙=P+C

如果甲方選擇打包比價，乙方選擇逐項報價，則雙方得益分別為：

μ甲=A-P-nC

μ乙=P+nC

如果甲方選擇逐項比價，乙方選擇打包報價，則雙方得益分別為：

μ甲=A-P-C+B

μ乙=P+C-B

如果甲方選擇逐項比價，乙方選擇逐項報價，則雙方得益分別為：

μ甲=A-P-nC+B

μ乙=P+nC-B

那么該完全信息動態博弈得益矩陣如表1。

2.兩階段詢比博弈擴展式。對于完全信息動態博弈可以使用逆向歸納法求解子博弈完美納什均衡，即從最后階段參與者的行動開始分析，倒推回前一個階段相應參與者的行動選擇，逐階段回退，直至第一個階段。需要將該博弈轉化為完全信息兩階段詢比博弈，即用擴展式表示該完全信息動態博弈。

如果第二階段乙方選擇打包報價，則第一階段甲方打包比價得益μ甲1=A-P-C，而第一階段甲方逐項比價得益μ甲2=

A-P-C+B，因為B>0，則μ甲1小于μ甲2，那么第一階段甲方將選擇逐項比價。

如果第二階段乙方選擇逐項報價，則第一階段甲方打包比價得益μ甲1=A-P-nC，而第一階段甲方逐項比價得益μ甲2=

A-P-nC+B，因為B>0，則μ甲1小于μ甲2，那么第一階段甲方將選擇逐項比價。

也就是說無論乙方采取何種行動，第一階段甲方始終選擇逐項比價，這樣結合表1可得，乙方打包報價得益μ乙1=P+C-B，乙方逐項報價得益μ乙2=P+nC-B，因為μ乙1<μ乙2，所以乙方將對應選擇逐項報價。

結論：（逐項比價，逐項報價）是該完全信息兩階段詢比博弈的子博弈完美納什均衡，甲乙兩方的得益分別為（A-P-nC+B，P+nC-B）。

3.推論和措施。推論為，如果甲方直接向乙方詢價，特別是通過電話詢價或市場走訪等非書面形式，或不能讓乙方完全確信甲方將打包比價，如甲方曾有違約記錄或招標比價要約邀請文件敘述有瑕疵或矛盾等情況，乙方將選擇逐項報價策略，來提高自己的收益。以上推論也可理解為，乙方將通過增加供貨利潤來彌補其他風險對自己產生的損害，如增加供貨次數或分批供貨等。

對于甲方而言，必須提高自己的信譽和要約邀請的規范性、嚴密性，以確保乙方按照甲方要約邀請約定的報價方式發出要約來參與招標比價。

在完全信息兩階段詢比博弈（完全信息動態博弈）中，我們可以看到，影響甲方逐項比價收益（可為A-P-C+B或A-P-nC+B）和打包比價收益（可為A-P-C或A-P-nC）的關鍵因素是競爭損失B，這也印證了本文第一部分在分析競爭損失最后所提到的“通過提高招標比價過程中的競爭程度來提高采購方得益”的必要性。

還有單看甲方四種情況的收益，組合（逐項比價，打包報價）的收益（A-P-C+B，P+C-B）和組合（逐項比價，逐項比價）的收益（A-P-nC+B，P+nC-B）明顯優于其他兩項組合，但在這兩種占優組合中A-P-C+B≥A-P-nC+B，顯然甲方在采取逐項比價時傾向于希望乙方采取打包報價行動，雖然組合（逐項比價，打包報價）并不是該動態博弈的均衡狀態。其實從乙方來看，這一差異產生的原因在于供貨物流利潤C（對于采購方來說是物流成本）的影響。

如果將物流成本C從上述博弈中去掉，即由采購方自己承擔物流管理，供應商只負責出廠交貨或固定物流節點交貨，那在第一階段采購方行動（采取打包比價或逐項比價）后，第二階段博弈中的供應商選擇打包報價或逐項報價的得益將變為一樣。這樣通過改變博弈規則（去掉C），便可以實現上段分析中采購方的希望：在采購方選擇逐項比價行動后，要求供應商采取打包報價策略，并且可以得到供應商的積極響應。

四、供應鏈中的物流管理

在完全信息兩階段詢比博弈（完全信息動態博弈）中，我們可以看到，物流成本C（供應商的供貨物流利潤）對采購方得益的顯著影響，也是供應商的物流利潤影響著其在打包報價和逐項報價之間抉擇。

（一）物流管理在供應鏈管理中的地位

供應鏈管理環境下，物流是包括企業生產和經營活動在內的、供應鏈范圍內企業之間的物料轉移、轉換和交換活動的支持系統[6]。

物流貫穿整個供應鏈，連接供應鏈的各個企業，是企業間相互合作的紐帶，是供應鏈形成和連接的關鍵活動，并促進了供應鏈的改造和優化。現代物流具有信息共享、交貨準時、過程同步、敏捷響應、互利合作和滿意服務的特點。

（二）供應鏈管理中的價值分布

物流管理在供應鏈管理中的重要作用可以通過價值分布來衡量。從表2中可看出物流價值（采購和分銷之和）在各類行業和產品中都占整個供應鏈價值的一半以上[7]。

（三）物流成本的來源

有調查表明，在供應鏈總的生產周期中，真正花在生產過程的時間不到總周期的5%，剩余95%的時間都在等待和持存，這不但使相應周期延長，也增加了成本。

物流管理水平的高低反映在供應鏈總成本上，在西方發達國家，物流成本占GDP比重一般為8%～10%左右，我國物流成本遠高于這一比重[8]。這些成本體現在供應鏈企業組織協調不到位，導致運輸時間、交貨時間、到貨時間不同步，未能有效搭接，影響裝配進度，不僅形成庫存占用資金，而且增加資金的使用成本。

以上因素還將影響按期交付的可靠性，進一步影響供應鏈整體信譽，降低其服務水平。

（四）物流運作模式的選擇

運用矩陣分析不同企業的情況，探討合適的物流運作模式。引入兩個變量：企業處理物流的能力x和物流對企業的重要性y，其中x可以用企業是否涉足物流行業或在物流行業中的市場份額來表示，y可以用企業的物流成本C在生產經營成本中的占比來表示。

如果企業處于區間Ⅰ，物流成本占自身生產經營成本的比重大，企業主營業務中涵蓋物流產業或在物流行業中市場占有率較高，則應選擇自營物流。

如果企業處于區間Ⅱ，物流成本在企業生產經營成本中占比大，但自身物流管理水平低，可以尋找物流合作伙伴，組 建物流聯盟，將物流成本C控制在最低。

如果企業處于區間Ⅲ，物流成本占比不是很高，自身物流管理水平欠缺，則采用第三方物流，可以與物流企業簽訂長期合作協議。

如果企業處于區間Ⅳ，物流成本低且物流管理是其核心競爭力，則可以成為物流產業體系的領導者，通過共享物流資源，來增加市場占有率，獲得更多利潤。

除上述運作模式外，還有一體化物流戰略，如垂直一體化物流、水平一體化物流和物流網絡等。

總之，采購方要主動提升自身的物流管理水平，將物流成本C處于自己的管控范圍內，不要將其委托給供應商代管，這樣可以提升自身在采購競爭博弈中的得益水平。

五、結論

本文主要從博弈論的角度分別論述了在供應鏈中制造商或供應商所面臨的競爭損失和采購方應采取的采購競爭博弈策略，深度探討了供應鏈中物流管理的重要意義，提出物流管理對采購方提高采購博弈中得益水平的具體作用。

采購方在采購過程中應落實招標比價采購中“三家以上供應商參與”的要求，不僅合法合規，而且充分利用“競爭損失”這一手段，提高采購中獲得更多得益的可能性。

還應采取著力提升自身信譽和招標比價文件規范性、嚴密性，與長期合作的供應商建立戰略合作伙伴關系等措施，降低供應商通過提升交易利潤轉嫁交易風險的概率，特別是應避免供貨次數增多或分批次供貨的情況。

采購方也應關注物流管理水平的提高，不應將自身物流成本的控制業務直接委托于供應商管理。只有在采購中主動管控好交易物流成本，引導供應商按照符合采購方利益的交易方式行動，才能有效降低采購總成本。

以上措施可以幫助采購方有效提高采購過程中的競爭博弈水平，為企業制定并使用采購競爭博弈策略提供一定的思路。

參考文獻：

[1] 馮必揚.來自競爭的風險[D].南京大學，2000.

[2] 閆海城.寡頭壟斷、博弈策略、廠商數量與企業利潤——古諾模型與斯塔爾伯格模型的比較[J].現代營銷（下旬刊），2019（08）：164-166.

[3] 高秉元.寡頭企業產量和價格博弈的一般均衡研究[D].西安電子科技大學，2020.

[4] 彭志敏.H公司非標設備采購管理優化策略研究[D].江西財經大學，2022.

[5] 張菡.基于完全信息動態博弈的國有資本收益收取研究[D].鄭州大學，2012.

[6] 楊皓程.Y建投集團物流公司供應鏈管理提升研究[D].昆明理工大學，2021.

[7] 羅如學，尤妙娜.基于供應鏈模式下電子化采購研究[J].物流科技，2009，32（08）：128-130.

[8] 吉亞力，趙金坤，王喆.我國國際物流發展探析[J].物流科技，2011，34（11）：25-27.

（作者單位：日照港油品碼頭有限公司 山東日照 276800）

（責編：賈偉）