在美國學企業管理

●周海江(紅豆集團董事局第一副主席)

在一個學習的年代,不僅要倡導員工勤于學習、更新知識,而且領導者本人也要身體力行,加入到學習浪潮之中。1996年至1997年間,我離廠脫產進校讀書15個月;6個月在中央黨校學政治;3個月在南京大學學電腦,學外語;6個月在美國馬里蘭大學學經濟理論。有人說我瘋了,一個直管12個企業、3000多名職工的總經理,怎么可以離廠去學習?我是這樣解釋的:其一,脫產學習并不影響企業發展,公司依制度運轉。其二,自己離開大學10多年知識老化,急需"充電",不"充電"是對企業不負責。通過不斷學習,我個人的素質得到提高,每天我都要抽一個多小時上因特網,了解國際信息。

在美國學習和實地考察的半年多時間,我對美國企業管理的情況有了較深的了解。自本世紀80年代末以來,美國企業進行了有效的管理變革,形成了一系列與時代相適應的管理方法和制度。總的來說,美國企業管理著重圍繞市場、人、效率這三個中心進行,其基本特點是:

培養企業的百萬富翁

引進內部競爭。由于應付日益激烈的市場競爭,美國企業均把競爭引入到企業內部上至總裁,下至普通員工,人人都有危機感,人人都有可能被淘汰出局。在美國無形中形成的企業家市場,使得后備的企業家人才資源非常充沛,時刻威脅著在職總裁的職位,使之只能"鞠躬盡瘁,死而后已"。在美國,mba教育已普及到這種程度:畢業生如能在大公司謀到職位已屬萬幸,幾乎所有基層經理都有mba學位。下層員工,如果不努力工作,提高素質,不但提拔無望,還將面臨失業。所以美國企業的員工下班之余,大都自費上學,接受繼續教育和各種培訓,學習電腦知識及各種新的專業知識,以跟上快節奏變化的社會。

借重現代化管理手段。主要是在企業管理過程中運用電子計算機和通訊網絡。在整個80年代,美國公司用于信息設備的投資多達1萬億美元,從而拉開了人類向信息時代進軍的序幕。從1992年美國英特爾公司取代日本公司成為世界最大的半導體制造商開始,美國公司在新一代計算機硬件、軟件等高科技領域取得了迅猛的發展。此外,美國企業還借重外部的智力促進本公司的管理和公司內部資源的合理分配,甚至不少大公司是借重外腦飛速發展起來的,美國的管理咨詢公司因此也較發達。在美國大企業里,信息管道十分暢通,所有的員工均可以通過e-mail(電子信件)直接與總裁溝通,由總裁親自開閱。總裁可以全面準確地了解一線的情況,因此很少存在中層管理"欺上瞞下",使政策、決策走形的情況。

物質利益刺激。企業通過"硬件"(工資、獎懲、股票期權、雇用、升降等)和"軟件"(培訓、職工建議制、自我管理等)的改進來加強企業凝聚力,從而達到提高勞動效率、最終提高經濟效益的目的。例如股票期權的廣泛推行就是成功的一例。公司給予員工這樣的權利;在未來的某一年(比如5年后)員工可以用現在的股票價格購買一定數量的股票,到時候如果股票價格不理想,員工可以不買,如果股票成倍升值,員工以原先價格購買則可以發財。這樣一來,員工自愿拼命工作,期望自己所在的公司發展更好。微軟公司就是一個成功的范例,近年來,微軟通過兌現期權股票,在員工中培養了幾千個百萬富翁。

誰不考慮未來,誰就將失去未來

巨資投入科研。美國大企業大都設有研究開發部門,并投入巨資予以支持。他們通過市場調研、未來預測試驗、戰略研究、建立信息系統和產品研發系統等一系列管理創新工作,及時有效地創造市場、適應市場、優先生產要素,以保持自己的競爭優勢。如ibm和微軟公司,均投入巨資開發具有戰略意義的新產品,他們說:"誰不考慮未來,誰就將失去未來。"

注重企業文化是美國企業管理的一個重要組成部分。如果說產權制度的改革、股份制的實現使得全體員工形成了一個經濟利益共同體,那么通過企業文化的建設,使得企業全體員工形成了一種精神利益共同體,共同的文化價值觀激勵著員工為共同的目標而奮斗。美國企業文化的最大特點是著眼于人,以人為中心,結合本企業特點,形成自己獨特的企業文化,以此來最大限度地調動員工的積極性和創造性,增強企業的凝聚力。從美國一些公司的情況看來,企業文化可以概括為以下幾個方面:

崇尚英雄。美國是一個崇尚英雄的國家,在美國人心目中,"白手起家"的人是社會上的英雄。體現在美國企業中的是各類獨創性英雄的出現,便成為美國企業文化的要素。在美國的著名企業中,涌現出一批"導向式英雄"、"圣斗式英雄",這些英雄都有一個共同特點,就是通過個人奮斗,在事業中獲取最大的成功,而被企業確認為英雄范式的人物。美國人對待英雄不是忌妒、打擊,而是推崇、模仿和學習,爭取自己有朝一日也成為英雄。

尊重個人。美國的企業一般通過激勵員工的個人主義使其與企業合作達到較好的水平,從而獲得較高的經濟效益。企業內,個人權利備受重視,注重扶持那些對企業極為有利、對自己的理想堅定不移而又善于實現理想的創造性人物,并鼓勵他們創新、突破、冒尖。美國沃爾瑪公司是全球最大的商業企業,年營業額超過1000億美元,在他們的企業文化建設10條準則中,就是一個"開門政策",即:公司所有各級主管的大門都向員工敞開,哪怕是最低級別的員工,也可以直接向沃爾瑪各級主管直至總裁提出自己對公司發展的看法和建議。公司還提出"領導是服務員","我們共同經營公司"的口號。在這種政策引導下,每個員工和老板一樣關注企業的命運,從而使企業保持持久的活力。

允許失敗,但不允許不創新

鼓勵創新。美國企業文化最為突出的一點是"允許失敗,但不允許不創新"。這種創新"不僅是指具有創造力的員工創造出可以上市的新產品和新服務,也指一個公司能夠不斷地對周圍環境進行適應和改造。"美國企業這種不滿足現狀,不安于現有成果,求新求變的思想,實為推動企業發展的原動力。美國企業中的創新典范---明尼蘇達礦業制造公司是個生產5萬多種產品的大公司,從透明膠紙、粘合劑、化工用品、涂料、電氣產品到第一個仿生耳。現在每年仍平均有幾百種新產品上市。該公司企業文化的核心是崇尚技術,使每個研究人員的構思都能實現。公司盡力鼓勵和培養職工創新精神,允許他們按興趣結合成小組搞新產品試制,研究人員在實驗室制出一種新產品后可以正式生產。試銷成功后,該研制人員就成了"產品工程師",而且隨著銷售額的增加,其職稱和工資也相應提升。在這種環境里,從領導到基層幾乎人人都鉆研技術,樂于創造。美國企業正是通過不斷創新贏得了市場競爭力。

求實務實。美國企業很注重務實,就連企業內的工作標準等制度的制定,也搞得實實在在,訂一條,做一條,不搞"高標準低要求",更不存在"空對空"的現象。正如江澤民主席訪美時所說"美國人在建設自己國家中所表現出來的創新精神和務實精神,給我留下了具體深刻的印象"。

其實,我們國內許多優秀的企業在管理上多多少少都學習和借鑒了美國企業一些先進的經驗。市場經濟的共性使得這些管理經驗具備了一定的兼容性,在這樣的環境下,中國企業不必再小心翼翼地摸著石頭過河。國外特別是美國100多年積累下來的豐厚經驗是我們取之不盡的源泉。

我們紅豆集團在發展初期就確立了"是學習而不是摸索"的觀念,使企業作為一個學習型組織,對新的、先進的方法和經驗能夠有效地兼容并蓄。本文提到的美國企業管理特色已經在我們企業變通實施,如通過大幅度削減中間管理層實現組織結構扁平化,利用電腦管理和設立總經理信箱等信息渠道,通過企業內部員工的上上下下,實體的生生死死加強競爭意識,通過大量資金和智力投入,為未來培養戰略型人才和產品等等。可以說這些觀念和措施的導入使企業不斷處于創新和創業的興奮期,保持了一種蓬勃發展的勢頭。□(編輯:趙潔)