什么樣的人最容易成功

金谷集團(tuán)董事長楊長林楊長林，1950年出生，1976年下海；700元起家至今身價(jià)數(shù)億，有人說他“做過市面上能見到的幾乎每一種生意，而每一筆生意都獲得了成功”，地地道道的“商界老前輩”。

其麾下產(chǎn)業(yè)以服務(wù)業(yè)和地產(chǎn)為主，近年來風(fēng)頭漸旺，聲勢難掩。

盡管自稱“行走在半路上，一切都不盡如人意”，但楊長林挾二十余年經(jīng)商閱歷的所悟所得，仍然發(fā)人深省，不可不看。

認(rèn)識很簡單，執(zhí)行很困難哲學(xué)告訴我們，每一個(gè)人對世界的認(rèn)識都是瞎子摸象，不知全貌；常識又告訴我們，局部的認(rèn)識實(shí)際是不能用來解決問題的。所以人們喜歡講“三個(gè)臭皮匠合成一個(gè)諸葛亮”，理由就在于局部認(rèn)識的相加會更加接近正確的判斷。這是就整個(gè)世界而言，對一個(gè)企業(yè)來說卻未必如此。企業(yè)在其規(guī)模、時(shí)間、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、人員特征等等要素框架之下，決定了它在某一時(shí)段只會有一種狀態(tài)，它的成功往往只有一條道路是最好的，企業(yè)總裁的任務(wù)就是去發(fā)現(xiàn)這條道路。

這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，找到一個(gè)企業(yè)在這一時(shí)期該怎么做也即是發(fā)現(xiàn)道路并不難。引進(jìn)人才，加強(qiáng)管理，整合營銷，構(gòu)筑品牌等等等等，稍有素質(zhì)的人都會明白這是企業(yè)升級發(fā)展的必由之路；素質(zhì)再高一些的人更會明白哪一個(gè)時(shí)候該做哪一件事，拿捏好分寸。發(fā)現(xiàn)“真理”并不難，難的是如何“將革命進(jìn)行到底”，如何做到按這一思路不折不扣地執(zhí)行。

這要求企業(yè)家能夠用人，發(fā)現(xiàn)人才，并調(diào)教人才，自己為自己培養(yǎng)“二傳手”。在日常生活中，每一個(gè)人都有個(gè)人的風(fēng)格和行為的標(biāo)準(zhǔn)，但如果他進(jìn)了企業(yè)，就必須像進(jìn)了一所學(xué)校或部隊(duì)，我就必須觀察他能不能像企業(yè)所要求的那樣去做事，不停地用我們的標(biāo)準(zhǔn)去檢查他和約束他。前幾年金谷公司這方面要求“過火”了，有人說我們“水至清則無魚，人至察則無朋”，“人才”們都受不了，中層干部動蕩很大。但我并不后悔，因?yàn)樵谥燎宓乃锷L的魚肯定是生命力極強(qiáng)的魚，在至察中產(chǎn)生的朋友更是可以信賴的。通過這一階段留下來的人，我們就幾乎可以肝膽相照，可以委以重任了。

大事情從小局部開始有句俗話叫從小看大，人是這樣，企業(yè)也是這樣。巴林銀行一百多年的歷史，被一個(gè)遠(yuǎn)在新加坡的小組副組長弄得宣布破產(chǎn)，說明在今天的世界上，企業(yè)是脆弱的。千里之堤潰于蟻穴，有的人從沒犯過大錯(cuò)誤，但他一生都在犯小錯(cuò)誤，加起來就成了再也無法彌補(bǔ)的人生失敗；有的人提倡經(jīng)營企業(yè)要超脫，我不行，在我看來企業(yè)里事無大小之分，大事情的發(fā)生總是從小局部開始的。所以我常常把小事情放大來看，在管理企業(yè)的時(shí)候，我的做法是學(xué)習(xí)諸葛亮，鞠躬盡瘁，事無巨細(xì)。

這當(dāng)然不是指眉毛胡子一把抓，而是指管理企業(yè)要有一定的深度。任何一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)投資，我必須身先士卒，自己親手把它搞大，然后再交給別人管理。如此一來，我就至少可以指出幫我管理者這樣那樣的不到位，可以看出你說的話是真是假，這一點(diǎn)上我學(xué)的是通用公司第一任總裁施龍，一開始他是一個(gè)小老板，但他一年有8個(gè)月的時(shí)間在火車上，深入每一個(gè)經(jīng)銷商，從生意的末梢做起，七年之后就變成了集團(tuán)總裁。

所以做一個(gè)真正的高層領(lǐng)導(dǎo)是辛苦的。

總裁必須站好位當(dāng)然，作為一個(gè)有十幾家全資或控股企業(yè)的集團(tuán)公司董事長，一旦真的事無巨細(xì)都要抓，不可避免地會削弱宏觀管理和戰(zhàn)略決策的精力。因此企業(yè)做大了，對手下的人授權(quán)就成為必然，而如何授權(quán)更成為關(guān)鍵。譬如說在房地產(chǎn)這一塊，金谷集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是，三年之內(nèi)，在建筑的外形結(jié)構(gòu)上，要達(dá)到一個(gè)比較高的水準(zhǔn)。那么在地方公司，你就一方面要請懂得建筑結(jié)構(gòu)的人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作，另一方面又要請經(jīng)營管理的能手負(fù)責(zé)公司管理。我做什么呢？懂建筑的人不懂管理，懂管理的人不懂建筑，誰來解決這個(gè)矛盾？當(dāng)然是你董事長。我的定位就是既要懂一點(diǎn)建筑，又懂一點(diǎn)行業(yè)管理，把脫節(jié)的兩環(huán)扣起來。

在利益分配上我還必須站好位。正如前面所說，我們這樣的企業(yè)能留下一個(gè)貼心的人才是很不容易的，留下來之后怎樣讓他為你貼心工作呢？毛澤東教了我們一個(gè)好辦法，他老人家的做法是“耕者有其田”，我的做法是“勞者有其股”，讓企業(yè)的每一個(gè)高層管理人員全部擁有股份。假設(shè)我現(xiàn)在的資產(chǎn)是三個(gè)億，我送20％出去，就是六千萬；但每一個(gè)敢伸手接這股份的人，肯定都是有創(chuàng)造力的人，送去六千萬股份，他能創(chuàng)造六個(gè)億的價(jià)值，最終受大益的還是集團(tuán)公司。

講了這么多，最根本的體會就是，企業(yè)既需要在小事上務(wù)實(shí)的人，也需要在大事上正確決策的人；成功率高的人就是能把“大事認(rèn)真”與“小事不糊涂”兩者結(jié)合的人，以及能把做大事和做小事的人都凝聚在周圍的人。

（編輯謝豪英）