兩大可樂公司競爭未有窮期

可口可樂和百事可樂，是產業界兩大宿敵。過去幾年里，在會計師出身的艾維斯特和行銷高手恩瑞可的領導下，兩家公司的表現截然不同。這場競賽，與其說是兩家公司的戰爭，不如說是兩位掌門人領導能力的較量。

圖示1-恩瑞可

恩瑞可集中策略贏得市場

1996年，當恩瑞可從前任CEO蓋勒維手上接過棒子的同時，也接下了一團混亂：節節敗退的市場，龐大卻步履緩慢的分支業務，以及處處受可口可樂痛擊的海外市場。

恩瑞可上任后，采取的就是集中策略。當時，在海外市場只要有可口可樂的地方，就有百事可樂的正面競爭。這等于百事可樂追著可口可樂的腳步跑。恩瑞可干脆放棄一些落后太遠的市場，集中資源耕耘中國、俄羅斯等新興市場。1997年，他賣掉成長緩慢、共有2.9萬個據點的快餐業，把百事可樂的事業重新聚集，集中在零食和軟性飲料上。1998年，他以33億美元買下柳橙汁領導品牌Tropicana。今天的百事可樂有三個主要事業：Frito-Lay點心、百事可樂飲料、Tropicana柳橙汁。雖然百事可樂以飲料知名，但事實上卻是以零食為主要的獲利來源。Frito-Lay占有全球咸味點心市場的40％，為百事公司貢獻71％的利潤。

在國內，恩瑞可把重點放在零售業上。在超級市場，百事公司的三項重量級產品加起來的營業額，位居第二，僅次于可拉夫食品。后來，他還通過協調零售通路，終于將名次推向第一。目前，百事可樂在美國的占有率雖然仍落于可樂可樂，但這個差距有逐漸拉近的趨勢。百事公司的市場地位穩固強勁，Aquafina在包裝水市場占第一名，立頓冰紅茶占有率也領先可口可樂的雀巢檸檬茶。

艾維斯特策略不當痛失市場

圖示2-艾維斯特

可口可樂方面，艾維斯特卻因策略不當痛失大片市場，最后不得不交出領導寶座。

艾維斯特上臺之后，為了擴大市場占有率，對海外市場采取并購策略。可口可樂雖然是強勢品牌，但在很多國家眼中，它也是美國帝國主義的代表。可口可樂的高姿態并購策略遭到很大的抵制，結果頻頻出師不利。此外，艾維斯特重視數字和實質，卻忽略了形象和危機處理的重要性。去年夏天，幾百名比利時學生因為喝了可口可樂而生病，他對此判斷失誤，遲遲沒有公開發言，結果演變成可口可樂的一場重大危機。他在形象上疏于耕耘，也沒有積極推出振奮人心的行銷活動來刺激品牌形象，對可口可樂的行銷造成很大的影響。

在國內市場，艾維斯特又遇到百事可樂的全面反攻，市場份額步步下跌。而由于可口可樂長期要求裝瓶廠付極高的專利費，剝削裝瓶廠的利潤，從而對可口可樂的伙伴關系造成很大的傷害。除此之外，艾維斯特還犯了一個大錯。去年1月，可口可樂打算和迪斯尼的宿敵---環球影城進行一項重要的行銷活動，讓迪斯尼非常憤怒。結果，百事可樂漁翁得利，獲得迪斯尼幾個重要據點的銷售權。

領導能力決勝負

《財富》雜志認為：艾維斯特的下臺，不是運氣不好或計劃失敗，而是一個充滿領導教訓的管理故事。艾維斯特的個性內向再加上會計師出身，極重細節和秩序。雖然他努力學習行銷，但卻缺乏領導人最重要的特質：領導能力。他大小事情一把抓，一有疑問就要求部屬立即回電話。他個性拘謹，過度自負，不喜歡面對面與員工溝通，使他越來越孤立。他對人的不當處理，更讓員工議論紛紛。

恩瑞可則是另外一種不同的典型，個性開放，擅長發表震撼人心的演講，行銷手法也頗具創意。他一手創辦的領導人課程為公司大力培養人才，已經有130多位主管上過。課余時間，他和大家一起騎馬、釣魚或唱歌。這種軟性的溝通，幫助他凝聚了團隊。

2000年，可口可樂新CEO達夫特上臺，恩瑞可又有了新的競賽對手。不管他有沒有興趣較勁，可口可樂和百事可樂的馬拉松賽跑，又要開啟另外一個新回合。