“思科”勇超“微軟”的利器

圖示-工作中的“思科”人

思科公司自1991年起，在首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯(JohnChambers)的領導下，銷售額從12億美元上升到100億美元，今年3月，思科的股票市值還超過了微軟。因此，錢伯斯在電腦業(yè)的影響力越來越大，已經不在\"英特爾\"的格羅夫之下了。除了搭上網絡列車，讓\"思科\"迅速飆升之外，究竟是什么樣的秘訣，讓錢伯斯領導\"思科\"走在時代的前端?

購并擴張有一套

錢伯斯認為，\"思科\"要想成為產業(yè)數一數二的領導者，必須積極擴張，除了從內部擴張之外，錢伯斯還采取購并的方式來加速擴張。

錢伯斯購并經驗豐富，他對于如何管理購并公司，有一套獨特的五階段規(guī)則：首先，購并與被購并公司必須有共同的遠景；其次，合并后必須馬上制造一個小勝利，讓兩邊公司的人都產生興趣；第三，在兩家公司購并的背后，必須要蘊藏長期策略潛力；第四，兩邊公司的人員管理必須有一套良好的機制；最后一項，也是錢伯斯花時間最多的一項，就是兩家公司的地理位置必須相近，才不會造成優(yōu)秀人才的流失。

是人才就有機會

吸引優(yōu)秀人才，是維持競爭優(yōu)勢的關鍵因素。錢伯斯以股票選擇權吸引優(yōu)秀人才。只要在思科公司呆上一年，每名員工平均可以擁有125萬美元的股票選擇權。

小卡片是錢伯斯的另一個秘密。為了達到設定的目標---為思科公司的顧客、員工、股東以及伙伴創(chuàng)造前所未有的機會，錢伯斯讓每一個員工都擁有一張小卡片，上面注明應該努力達成的目標，以隨時提醒員工。這樣就可以確定所有員工都是朝同樣的目標前進。

一切離不開網絡

為了繼續(xù)維持網絡設備市場領導者的地位，錢伯斯讓思科公司成為運用互聯網的最佳范例。例如，以電子商務而言，思科公司是目前最大的電子商務網站，在每天2000萬美元的訂單中，有64％通過網絡處理；與顧客接觸也有70％通過網絡實現。雖然思科公司花4年時間，才達到這樣的成果，但它也因此每年節(jié)省了15億美元的成本。錢伯斯將節(jié)省下來的費用，應用在研發(fā)以及配銷方面。在內部溝通方面，高科技也扮演了重要角色。思科公司的員工，從應征職位一直到與公司內部的溝通，都要通過網絡。

掌握每一天的經營

迅速掌握公司經營狀況，是錢伯斯堅持的另一個重點。為此錢伯斯要求自己隨時了解公司的財務信息。例如，在每一天結束的時候，錢伯斯要知道公司收到哪些訂單，來自何處，買什么樣的產品，以及毛利是多少。思科公司的財務結算周期只有兩天，但錢伯斯還不滿意，希望可以達到同步結算。

衡量顧客滿意度

顧客滿意度一直是錢伯斯很注重的事。為了確實讓顧客滿意，錢伯斯將顧客滿意與報酬制度結合，以各種可能的方式來衡量。

例如，在每個顧客訪問之后，他們會以一到五的等級來衡量顧客滿意度，并追蹤員工如何回答顧客的問題。錢伯斯每天晚上都思考公司在重要項目上的表現如何。這些衡量并不只以絕對的項目來衡量，也會跟公司主要的競爭者比較。一年之后公司會將這些結果匯總，作為經理人報酬的基準。

三大成功秘訣

錢伯斯在接受媒體訪問時曾經表示，思科公司成功的因素有三：

首先，\"思科\"非常重視顧客的成功。除了將顧客滿意與報酬制度掛鉤之外，他們也確實花時間努力達成顧客的目標。

其次，建立素質優(yōu)良的團隊。身為團隊的領導者，錢伯斯對于自己所建立的團隊的廣度及深度非常自豪。他可以召集產業(yè)里10～15％的頂尖人才，加上股價不斷攀升，使團隊成員在經濟上都非常獨立，所以錢伯斯的任務主要是激勵他們，讓團隊成員愿意合作完成目標。

最后是設立遠景。錢伯斯很早就認定了公司所要走的方向，找出達到成功的關鍵因素，并且切實執(zhí)行。再加上\"思科\"順應網絡的大趨勢，使它成功地建立了競爭優(yōu)勢。?

摘自臺灣《世界經理文摘》

圖示-錢伯斯(左)對未來充滿信心，而老錢伯斯更對兒子充滿信心。

正當“微軟”身陷泥沼難以自拔之時，一個新的企業(yè)巨人———思科系統(tǒng)公司出現在人們視野里。美國一些媒體把“思科”形容為一部因特網時代的商業(yè)機器。推動這架機器運轉的約翰·錢伯斯也被譽為“因特網先生”。錢伯斯不但在因特網基礎設施方面建樹卓著，而且扮演了因特網產業(yè)政治家的角色。他常常出入白宮，并頻頻會見各國首腦，不遺余力地推銷網絡經濟新觀念，因此也有人稱他“因特網首席推銷員”。

不是技術出身，卻要管理技術公司

有人將蓋茨和錢伯斯進行比較，說錢伯斯之于網絡就像蓋茨之于個人電腦一樣。但蓋茨和錢伯斯的反差實在太大了。他們的專長、經歷和秉性都不一樣，他們只有一個共同點：面對競爭都是殺手，因此都受到對手的嫉恨。

錢伯斯不是技術出身，在大學學的是法律和商業(yè)管理。錢伯斯大學畢業(yè)后在IBM營銷部門工作了6年，是一個出色的推銷員。他學習了IBM堪稱經典的營銷和服務哲學，但他不喜歡公司的官僚作風和墨守成規(guī)。離開IBM之后他跳槽到了王安電腦公司，在那里工作了8年，經歷了“王安”由盛到衰的過程，也從中獲得了寶貴經驗。

1991年，錢伯斯到“思科”擔任常務副總裁。那時“思科”是一個比IBM和全盛時期的“王安”小得多的公司。雖然當時的總裁和現任董事長莫格里奇有意栽培他，但錢伯斯接班并不順利。“思科”一些高層管理人認為，一個推銷員可能管理不了像“思科”這樣的技術公司；董事會也考慮讓更多人競選或從公司外部另請高明。但莫格里奇堅持讓錢伯斯在董事會反復講解自己的管理理念。最后錢伯斯的新思維說服了董事會：像“思科”這樣靠技術起家的公司要想大展宏圖，必須在營銷和顧客服務上下足功夫。

錢伯斯以首席執(zhí)行官身份第一次出席董事會時，還發(fā)生了一件有趣的事。那天，他因為和一位憤怒的用戶在電話中交談了很久，而遲到了20分鐘。董事會在知道原委后不但原諒了他，而且特批今后只要錢伯斯是因為此類原因都可以遲到。可見在錢伯斯的影響下，“思科”董事會也開始重視顧客服務了。

顧客驅動公司發(fā)展

錢伯斯在“思科”充分發(fā)揮了他的營銷專長，并按他的風格形成了“思科”的管理體制。他的管理風格有兩個鮮明的特點，一是以顧客為中心，二是精心管理人才。

他將“技術驅動”的公司體制轉變成“顧客驅動”，使每個管理人員都成為推銷員。他自己每周平均用30個小時會見用戶，甚至還根據顧客建議拍板兼并了兩家公司。他將自己的電話向所有用戶公開，鼓勵他們任何時候都可以和他通話。他的理念是，只有贏得顧客，才能在對手如云、不斷變化的市場中立足。

錢伯斯不推敲未來技術的細節(jié)，而是根據用戶需要決定生產什么。“思科”經常在顧客中進行調查，調查內容多達70項。用錢伯斯自己的話來說，重視顧客的觀念來之不易，他任職的前兩個公司就有正反兩方面的經驗。

在人才管理上，錢伯斯集中關注管理人員和工程師，尤其注意公司人員流動情況。美國技術行業(yè)的人員流動率高達40～80％，但“思科”每年人員流動率平均只有6％。錢伯斯說，要留住人才除了實施優(yōu)先配股權外，高層管理人還要知道激發(fā)他們積極性的動力是什么。他說，如果一個企業(yè)獲得了成功，它的員工卻沒有實現自己的目標，這是一個恥辱。所以，“思科”努力使公司的目標和個人的目標結合。

兼并也是藝術

關于錢伯斯有這樣一個流傳很廣的故事。去年5月，在洛杉磯召開的技術會議期間，錢伯斯“巧遇”塞倫特電信設備公司的總裁羅索。羅索的這家公司剛剛成立兩年，總共只有2000萬美元的營銷收入。稍作寒暄之后，財大氣粗的錢伯斯單刀直入地問對方：“我出多少錢可以買你的公司？”羅索顯然也不是一盞省油的燈，笑嘻嘻地回問錢伯斯：“你要多少錢才可以不打擾我呢？”這次交鋒沒有結果，因為羅索正在策劃公司上市。不過到8月底，“思科”同意用69億美元的高價（新公司上市的預期價值）兼并“塞倫特”。羅索最后提了一個條件：保障公司全體員工就業(yè)。錢伯斯同意有關“塞倫特”所有員工的人事，由他和羅索兩人共同決定。

分析家認為，錢伯斯兼并其他公司沒有采取恃強凌弱、巧取豪奪的傳統(tǒng)策略，而將這一過程發(fā)展成了一門商業(yè)藝術。錢伯斯的目的是通過兼并網羅高級工程技術人才和節(jié)省研究投資。現在“思科”70％的產品靠自己研究和開發(fā)，另外30％則是靠兼并得來。以塞倫特公司為例，它開發(fā)的在光纜上傳輸數據和聲音的技術正是“思科”與競爭對手爭奪的一個領域。據市場分析家預測，到2002年，這項產品至少可以為“思科”帶來25億美元的收入。

錢伯斯認為，“思科”最理想的兼并對象是半年到一年內有優(yōu)秀技術產品問世的小型新公司。因為并購這樣的公司等于買下了優(yōu)秀工程師和下一代產品。錢伯斯說，用平均每人50萬到300萬美元的代價兼并一家公司，實際上買的是科技力量和市場份額，這是一種有效的投資。

在錢伯斯擔任總裁的幾年時間里，他將公司的營銷收入提高了10多倍、市場價值提高了50多倍。他確實把“思科”經營成了一部因特網時代的商業(yè)機器。

吳月輝編譯自《華爾街日報》