“思科”勇超“微軟”的利器

韋倩青

圖示-工作中的“思科”人

思科公司自1991年起，在首席執行官約翰·錢伯斯(JohnCham瞓ers)的領導下，銷售額從12億美元上升到100億美元，今年3月，思科的股票市值還超過了微軟。因此，錢伯斯在電腦業的影響力越來越大，已經不在"英特爾"的格羅夫之下了。除了搭上網絡列車，讓"思科"迅速飆升之外，究竟是什么樣的秘訣，讓錢伯斯領導"思科"走在時代的前端?

購并擴張有一套

錢伯斯認為，"思科"要想成為產業數一數二的領導者，必須積極擴張，除了從內部擴張之外，錢伯斯還采取購并的方式來加速擴張。

錢伯斯購并經驗豐富，他對于如何管理購并公司，有一套獨特的五階段規則：首先，購并與被購并公司必須有共同的遠景；其次，合并后必須馬上制造一個小勝利，讓兩邊公司的人都產生興趣；第三，在兩家公司購并的背后，必須要蘊藏長期策略潛力；第四，兩邊公司的人員管理必須有一套良好的機制；最后一項，也是錢伯斯花時間最多的一項，就是兩家公司的地理位置必須相近，才不會造成優秀人才的流失。

是人才就有機會

吸引優秀人才，是維持競爭優勢的關鍵因素。錢伯斯以股票選擇權吸引優秀人才。只要在思科公司呆上一年，每名員工平均可以擁有125萬美元的股票選擇權。

小卡片是錢伯斯的另一個秘密。為了達到設定的目標---為思科公司的顧客、員工、股東以及伙伴創造前所未有的機會，錢伯斯讓每一個員工都擁有一張小卡片，上面注明應該努力達成的目標，以隨時提醒員工。這樣就可以確定所有員工都是朝同樣的目標前進。

一切離不開網絡

為了繼續維持網絡設備市場領導者的地位，錢伯斯讓思科公司成為運用互聯網的最佳范例。例如，以電子商務而言，思科公司是目前最大的電子商務網站，在每天2000萬美元的訂單中，有64％通過網絡處理；與顧客接觸也有70％通過網絡實現。雖然思科公司花4年時間，才達到這樣的成果，但它也因此每年節省了15億美元的成本。錢伯斯將節省下來的費用，應用在研發以及配銷方面。在內部溝通方面，高科技也扮演了重要角色。思科公司的員工，從應征職位一直到與公司內部的溝通，都要通過網絡。

掌握每一天的經營

迅速掌握公司經營狀況，是錢伯斯堅持的另一個重點。為此錢伯斯要求自己隨時了解公司的財務信息。例如，在每一天結束的時候，錢伯斯要知道公司收到哪些訂單，來自何處，買什么樣的產品，以及毛利是多少。思科公司的財務結算周期只有兩天，但錢伯斯還不滿意，希望可以達到同步結算。

衡量顧客滿意度

顧客滿意度一直是錢伯斯很注重的事。為了確實讓顧客滿意，錢伯斯將顧客滿意與報酬制度結合，以各種可能的方式來衡量。

例如，在每個顧客訪問之后，他們會以一到五的等級來衡量顧客滿意度，并追蹤員工如何回答顧客的問題。錢伯斯每天晚上都思考公司在重要項目上的表現如何。這些衡量并不只以絕對的項目來衡量，也會跟公司主要的競爭者比較。一年之后公司會將這些結果匯總，作為經理人報酬的基準。

三大成功秘訣

錢伯斯在接受媒體訪問時曾經表示，思科公司成功的因素有三：

首先，"思科"非常重視顧客的成功。除了將顧客滿意與報酬制度掛鉤之外，他們也確實花時間努力達成顧客的目標。

其次，建立素質優良的團隊。身為團隊的領導者，錢伯斯對于自己所建立的團隊的廣度及深度非常自豪。他可以召集產業里10～15％的頂尖人才，加上股價不斷攀升，使團隊成員在經濟上都非常獨立，所以錢伯斯的任務主要是激勵他們，讓團隊成員愿意合作完成目標。

最后是設立遠景。錢伯斯很早就認定了公司所要走的方向，找出達到成功的關鍵因素，并且切實執行。再加上"思科"順應網絡的大趨勢，使它成功地建立了競爭優勢。?

摘自臺灣《世界經理文摘》

圖示-錢伯斯(左)對未來充滿信心，而老錢伯斯更對兒子充滿信心。

正當“微軟”身陷泥沼難以自拔之時，一個新的企業巨人———思科系統公司出現在人們視野里。美國一些媒體把“思科”形容為一部因特網時代的商業機器。推動這架機器運轉的約翰·錢伯斯也被譽為“因特網先生”。錢伯斯不但在因特網基礎設施方面建樹卓著，而且扮演了因特網產業政治家的角色。他常常出入白宮，并頻頻會見各國首腦，不遺余力地推銷網絡經濟新觀念，因此也有人稱他“因特網首席推銷員”。

不是技術出身，卻要管理技術公司

有人將蓋茨和錢伯斯進行比較，說錢伯斯之于網絡就像蓋茨之于個人電腦一樣。但蓋茨和錢伯斯的反差實在太大了。他們的專長、經歷和秉性都不一樣，他們只有一個共同點：面對競爭都是殺手，因此都受到對手的嫉恨。

錢伯斯不是技術出身，在大學學的是法律和商業管理。錢伯斯大學畢業后在IBM營銷部門工作了6年，是一個出色的推銷員。他學習了IBM堪稱經典的營銷和服務哲學，但他不喜歡公司的官僚作風和墨守成規。離開IBM之后他跳槽到了王安電腦公司，在那里工作了8年，經歷了“王安”由盛到衰的過程，也從中獲得了寶貴經驗。

1991年，錢伯斯到“思科”擔任常務副總裁。那時“思科”是一個比IBM和全盛時期的“王安”小得多的公司。雖然當時的總裁和現任董事長莫格里奇有意栽培他，但錢伯斯接班并不順利。“思科”一些高層管理人認為，一個推銷員可能管理不了像“思科”這樣的技術公司；董事會也考慮讓更多人競選或從公司外部另請高明。但莫格里奇堅持讓錢伯斯在董事會反復講解自己的管理理念。最后錢伯斯的新思維說服了董事會：像“思科”這樣靠技術起家的公司要想大展宏圖，必須在營銷和顧客服務上下足功夫。

錢伯斯以首席執行官身份第一次出席董事會時，還發生了一件有趣的事。那天，他因為和一位憤怒的用戶在電話中交談了很久，而遲到了20分鐘。董事會在知道原委后不但原諒了他，而且特批今后只要錢伯斯是因為此類原因都可以遲到。可見在錢伯斯的影響下，“思科”董事會也開始重視顧客服務了。

顧客驅動公司發展

錢伯斯在“思科”充分發揮了他的營銷專長，并按他的風格形成了“思科”的管理體制。他的管理風格有兩個鮮明的特點，一是以顧客為中心，二是精心管理人才。

他將“技術驅動”的公司體制轉變成“顧客驅動”，使每個管理人員都成為推銷員。他自己每周平均用30個小時會見用戶，甚至還根據顧客建議拍板兼并了兩家公司。他將自己的電話向所有用戶公開，鼓勵他們任何時候都可以和他通話。他的理念是，只有贏得顧客，才能在對手如云、不斷變化的市場中立足。

錢伯斯不推敲未來技術的細節，而是根據用戶需要決定生產什么。“思科”經常在顧客中進行調查，調查內容多達70項。用錢伯斯自己的話來說，重視顧客的觀念來之不易，他任職的前兩個公司就有正反兩方面的經驗。

在人才管理上，錢伯斯集中關注管理人員和工程師，尤其注意公司人員流動情況。美國技術行業的人員流動率高達40～80％，但“思科”每年人員流動率平均只有6％。錢伯斯說，要留住人才除了實施優先配股權外，高層管理人還要知道激發他們積極性的動力是什么。他說，如果一個企業獲得了成功，它的員工卻沒有實現自己的目標，這是一個恥辱。所以，“思科”努力使公司的目標和個人的目標結合。

兼并也是藝術

關于錢伯斯有這樣一個流傳很廣的故事。去年5月，在洛杉磯召開的技術會議期間，錢伯斯“巧遇”塞倫特電信設備公司的總裁羅索。羅索的這家公司剛剛成立兩年，總共只有2000萬美元的營銷收入。稍作寒暄之后，財大氣粗的錢伯斯單刀直入地問對方：“我出多少錢可以買你的公司？”羅索顯然也不是一盞省油的燈，笑嘻嘻地回問錢伯斯：“你要多少錢才可以不打擾我呢？”這次交鋒沒有結果，因為羅索正在策劃公司上市。不過到8月底，“思科”同意用69億美元的高價（新公司上市的預期價值）兼并“塞倫特”。羅索最后提了一個條件：保障公司全體員工就業。錢伯斯同意有關“塞倫特”所有員工的人事，由他和羅索兩人共同決定。

分析家認為，錢伯斯兼并其他公司沒有采取恃強凌弱、巧取豪奪的傳統策略，而將這一過程發展成了一門商業藝術。錢伯斯的目的是通過兼并網羅高級工程技術人才和節省研究投資。現在“思科”70％的產品靠自己研究和開發，另外30％則是靠兼并得來。以塞倫特公司為例，它開發的在光纜上傳輸數據和聲音的技術正是“思科”與競爭對手爭奪的一個領域。據市場分析家預測，到2002年，這項產品至少可以為“思科”帶來25億美元的收入。

錢伯斯認為，“思科”最理想的兼并對象是半年到一年內有優秀技術產品問世的小型新公司。因為并購這樣的公司等于買下了優秀工程師和下一代產品。錢伯斯說，用平均每人50萬到300萬美元的代價兼并一家公司，實際上買的是科技力量和市場份額，這是一種有效的投資。

在錢伯斯擔任總裁的幾年時間里，他將公司的營銷收入提高了10多倍、市場價值提高了50多倍。他確實把“思科”經營成了一部因特網時代的商業機器。

吳月輝編譯自《華爾街日報》