“摩托羅拉”還有救嗎？

對有心交出棒子，放手讓員工一搏的企業領導人來說，“摩托羅拉”ＣＥＯ克里斯托弗·Ｂ·加爾文（題圖）所付出的代價，值得引以為鑒。

５１歲的加爾文是“摩托羅拉”創辦人的孫子，是公認的好人，個性溫和，為人寬厚。１９９７年，他接任ＣＥＯ時，認為應該完全放手，讓高層主管自由發揮。

然而過去一年來，“摩托羅拉”的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。它原是移動電話業內的龍頭，如今市場占有率只剩下１３％，勁敵“諾基亞”則為３５％；“摩托羅拉”的股票市值過去一年來縮水７２％；今年第一季，“摩托羅拉”更創下１５年來第一次的虧損紀錄。

美國《商業周刊》最近給加爾文打分，除了遠見分數為Ｂ之外，他的管理、產品、創新都得了Ｃ，對股東貢獻的分數更是Ｄ。

拖延決策，不肯解決問題，是加爾文最受批評的弱點。有一次，行銷主管福洛斯特向加爾文建議，換掉表現不好的廣告代理商麥肯廣告公司。但由于“麥肯”負責人是加爾文的好朋友，加爾文遲疑很久，表示應該再給對方一次機會。結果“麥肯”后來的表現仍不佳，最后加爾文才同意撤換，但時間已拖了一年。

加爾文優柔寡斷的作風，在“摩托羅拉”的衛星通訊銥計劃上，表現得最為明顯。銥計劃一年虧損兩億美元，是極為失敗之作，但加爾文卻遲遲沒有叫停。

此外，加爾文放手太過，沒有掌握公司真正的經營狀況。他一個月才和高層主管開一次會。在寫給員工的電子郵件中，談的盡是如何平衡工作和生活。

就算他知道情況不對，也不愿干涉太多，以免部屬難堪。兩年半前，“摩托羅拉”準備推出一款叫“鯊魚”的手機。在討論到進軍歐洲的計劃時，加爾文知道歐洲人喜歡輕巧、簡單的機型，而“鯊魚”價格和對手一樣，卻更為厚重。會議中，加爾文沒有進一步討論，就決定推出這款手機，結果“鯊魚”在歐洲市場節節敗退。

在瞬息萬變的科技市場，公司犯下一個錯，就會讓競爭者如鯊魚聞到血腥一樣，立刻聚攏過來。“摩托羅拉”的市場占有率也就一路下跌。

加爾文放手哲學也許是對的，但問題出在，他對公司真正的狀況并不了解。“摩托羅拉”曾經公開宣布，要在２０００年賣出一億部移動電話，卻沒有達到目標。然而，內部員工幾個月前就知道目標無法達成，只有加爾文弄不清楚狀況。

加爾文的放手，沒有造就一個活潑、精力充沛的組織，卻變成一個龐大的官僚體系。“摩托羅拉”原有６個事業單位，由各經理人負責盈虧。由于科技聚合，每個產品界限已分不清楚，于是“摩托羅拉”進行改組，將所有事業結合在一個大傘下。結果是，整個組織增加了層級，反而變成一個大金字塔。

一直到今年年初，加爾文才意識到問題嚴重。他開除了營運長（ＣＯＯ），進行組織重整，讓６個事業部直接向他報告。他開始每周和高層主管開會。加爾文改變自己“好人、放手”的作風，企圖力挽狂瀾。

親自披掛上陣的加爾文能夠成功嗎？且讓我們拭目以待。（摘自《世界經理文摘》）

《海外星云》（2001年26期）