把脈摩托羅拉

美國摩托羅拉公司(Motorola，自1928年創(chuàng)立之后，先后推出了汽車收音機(jī)、彩電、電腦芯片、手持對講機(jī)、呼機(jī)、移動電話等重要產(chǎn)品。在技術(shù)開發(fā)、市場份額、經(jīng)營利潤等多方面長期居于領(lǐng)先地位，給社會生活帶來了極為廣泛的影響，一度被視為企業(yè)成功發(fā)展的典范。

然而，摩托羅拉公司近來的經(jīng)營卻每況愈下。過去兩年，其經(jīng)營收益的平均增長速度下降到1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于通訊設(shè)備行業(yè)所達(dá)到的17%的平均增長水平。在移動電話的國際市場上，摩托羅拉曾經(jīng)占據(jù)著絕對統(tǒng)治地位。而現(xiàn)在其市場占有率卻直線下降，只有13%，還不及諾基亞公司全球市場32%占有率的一半。

與1999年相比，摩托羅拉的營業(yè)收入在2000年里下降了58%。其中，移動電話的營業(yè)收入停滯不前，客戶訂單下降20%，營業(yè)利潤則下降了70%。據(jù)預(yù)測，摩托羅拉的近期經(jīng)營收益還會繼續(xù)下降。

從昔日的通訊巨人到今天重疾纏身，追根究底，是該公司在業(yè)務(wù)決策、經(jīng)營管理、技術(shù)開發(fā)等多方面出現(xiàn)一連串失誤的結(jié)果。

病因一:技術(shù)開發(fā) 固步自封

摩托羅拉是移動通訊業(yè)的開路先鋒，技術(shù)水平一度遙遙領(lǐng)先。幾年前，當(dāng)移動通訊的傳輸技術(shù)開始從模擬式向數(shù)字式方向發(fā)展時，摩托羅拉雖然擁有快速開發(fā)并大規(guī)模推廣新技術(shù)的絕對實(shí)力，卻對其發(fā)展前景棄之不顧，而是利用自己當(dāng)時在市場上的壟斷地位，死抱著模擬式技術(shù)不放。

當(dāng)Qualcomm等公司推出數(shù)字式通訊技術(shù)并迅速取代老舊的模擬式技術(shù)之后，摩托羅拉才意識到犯了大錯，但已錯失寶貴的時機(jī)，不得不將市場拱手讓給他人。

病因二:走錯方向 付出代價

移動電話開始風(fēng)靡全球以后，摩托羅拉的競爭對手都在緊緊跟蹤市場需求，把業(yè)務(wù)重點(diǎn)越來越多地放在移動電話的軟件設(shè)計與應(yīng)用開發(fā)方面，不斷推出使用更方便、功能更多、界面更強(qiáng)的新產(chǎn)品。而此時的摩托羅拉卻一頭栽進(jìn)了電話硬件的改良當(dāng)中，不遺余力地改進(jìn)電話的生產(chǎn)技術(shù)，一味追求制造出比競爭對手更輕、更薄、更小的產(chǎn)品。當(dāng)發(fā)現(xiàn)移動通訊開始走上與電腦、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)融合的發(fā)展方向以后，才急忙回頭，重新調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展策略。

隨著市場競爭越來越激烈，免費(fèi)贈送手機(jī)已經(jīng)成為移動通訊服務(wù)公司爭奪客戶的普遍方式。摩托羅拉公司沒有注意這一變化，生產(chǎn)的手機(jī)只有高低兩類檔次，缺乏大量用作贈品的中間價位產(chǎn)品。

在高科技企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢要按月計算的今天，摩托羅拉的技術(shù)發(fā)展走錯了方向，就得付出沉重的代價。

病因三:大小通吃 成為笑柄

作為移動通訊設(shè)備的供應(yīng)商，摩托羅拉本應(yīng)充分利用自己的技術(shù)優(yōu)勢，全力支持推廣其產(chǎn)品的移動通訊服務(wù)公司，擴(kuò)大客戶群，從中實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。而摩托羅拉卻錯估了形勢，相信憑借自己的技術(shù)優(yōu)勢，能夠從通訊技術(shù)供應(yīng)的領(lǐng)域打進(jìn)通訊技術(shù)服務(wù)的領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品上游市場向下游市場的擴(kuò)張。

摩托羅拉參與建立了NEXTEL移動通訊服務(wù)公司，開始與自己的客戶展開競爭。結(jié)果，貝爾大西洋公司(Bell Atlantic)等美國的電話服務(wù)公司把摩托羅拉的產(chǎn)品踢出了他們的柜臺，使摩托羅拉公司失去了一批極為重要的客戶。

此外，摩托羅拉盲目地相信，開發(fā)衛(wèi)星移動通訊網(wǎng)，可以與地面網(wǎng)站在市場上一較短長，并砸下巨資建立了“銥星”低軌道衛(wèi)星移動通訊系統(tǒng)。結(jié)果因無法支持昂貴的經(jīng)營成本而一敗涂地。企圖大小通吃的雄心壯志，變成了通訊業(yè)內(nèi)的笑柄。

病因四:業(yè)務(wù)守成 痛失商機(jī)

摩托羅拉技術(shù)優(yōu)勢的一個重要核心是它有極強(qiáng)的半導(dǎo)體芯片的開發(fā)能力。但是，這一基礎(chǔ)優(yōu)勢卻一直沒有得到過充分利用。在電腦芯片技術(shù)方面，摩托羅拉曾為占據(jù)這一市場的主導(dǎo)地位與英特爾進(jìn)行過激烈爭奪。雖然PC機(jī)的系統(tǒng)最后統(tǒng)一在英特爾的芯片上，摩托羅拉的電腦芯片卻仍然控制著蘋果機(jī)系統(tǒng)和SUN小型系統(tǒng)的市場。

然而，摩托羅拉未能發(fā)揮在電腦芯片技術(shù)中的潛力，而是被動守成，其技術(shù)優(yōu)勢也逐漸萎縮。同樣，摩托羅拉率先開發(fā)了通訊芯片技術(shù)之后，只側(cè)重于移動電話的應(yīng)用，而沒有積極尋找跨行業(yè)推廣該項技術(shù)的市場空間，失去了許多商機(jī)。

摩托羅拉眼界狹窄的業(yè)務(wù)觀念，與許多高科技公司從一種核心技術(shù)起家，然后向行業(yè)外其他領(lǐng)域滲透的橫向擴(kuò)張路線，形成了對比。

病因五:只用不養(yǎng) 品牌失色

摩托羅拉的名氣在國際上響叮當(dāng)。在移動電話市場上，其知名度一度壓倒來自北歐的競爭對手，在全球處于統(tǒng)治地位。摩托羅拉代表移動通訊，移動通訊就是摩托羅拉。來自市場的這種感覺，使摩托羅拉對自己的品牌優(yōu)勢過分自信，對競爭對手堅持不懈培育品牌認(rèn)知的營銷策略不屑一顧，放松了品牌的宣傳和推廣工作。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)對手已經(jīng)悄悄蠶食了歐洲和亞洲市場，并開始進(jìn)攻它在美國本土的市場之后，摩托羅拉才意識到自己的品牌已經(jīng)生銹了。

病因六:任人唯親 氣走良將

摩托羅拉本來擁有一批高素質(zhì)的管理人才，大多是一步一個腳印從公司基層磨礪上來的，也希望能有更大的作為。但他們只能眼巴巴地看著摩托羅拉的創(chuàng)建人Paul Galvin將一把手位置交給了兒子Rebert Galvin。Rebert Galvin退休在即，又把權(quán)力交給了兒子Ghris Galvin，看著摩托羅拉父子傳承的接班方式，其他人才明白留在摩托羅拉沒有出路，能干的人紛紛跳槽。剩下小Galvin孤家寡人，錯誤決策也一個接著一個出現(xiàn)。

雖然經(jīng)歷了一連串的挫折，小Galvin對摩托羅拉的未來仍抱有信心。他認(rèn)為，移動通訊業(yè)的技術(shù)發(fā)展還沒有進(jìn)入成熟期，與其他產(chǎn)業(yè)的融合才剛剛開始，摩托羅拉公司能夠憑借其在技術(shù)、產(chǎn)品、管理、市場等方面的實(shí)力，渡過暫時的困難，發(fā)展前景是光明的。除了削減經(jīng)營成本的措施之外，專家們還沒有看到什么更有效的改進(jìn)。要恢復(fù)往日的輝煌，摩托羅拉還有很長的一段路要走。

(趙 江)