科龍“局外人”？

在一些科龍人眼中，屈云波一直在以一種局外人的角色經營科龍。

2000年3月，原北京派力營銷管理咨詢有限公司總經理屈云波“空降”科龍電器公司就任主管營銷的副總裁。

2000年12月22日，科龍電器發出預虧公告，而1999年的年報表明公司一直保持著不錯的業績——連續3年凈資產收益率均高于13%。

屈云波很被動。上任之初，業內外就對沒有家電行業實戰背景的他持懷疑態度，盡管他撰寫過上百篇專業營銷文章，培訓過數萬名中國營銷人員；盡管他曾為許多著名企業做過項目咨詢，但那只是號脈開方，由企業自己掌握節奏參照執行。與如今的身體力行畢竟不同，上任伊始便遇到了與科龍創業老臣在地位和利益方面的沖突；他還遭到了來自科龍的資深員工對其試圖改變營銷部門工作節奏的抵制；在以“成敗論英雄”的時代，他缺乏驕人的業績令人折服，在融入科龍文化上他可謂舉步維艱，而他又曾出豪言：3年內趕上和超過競爭對手，5年后各項綜合指標居全國同行業第一！

客觀地說，科龍2000年業績不升反降不能作為評價屈云波能力的依據。科龍在一年內發生了兩次人事劇變，1998年王國端替代潘寧執掌科龍帥印后，又進行了“科龍革命”，高層一番大換血，引進了3位專家型副總裁，原來的4位副總裁中碩果僅存的宋新宇也在不久后辭職，3位新人突然間走到了一個共同的決策平臺上，而管理學上說，大規模的引進人可能會直接影響企業已有的文化氛圍，導致“人和”喪失。按國際慣例，一個企業的人力資本引進每年不得超過人力資本總量的三分之一，一般員工的引進每年不能超過五分之一。糟糕的是屈云波亦沒有意識到這一點，上任一個月就換掉了營銷系統中一半的中層干部，結果是一些零售商往往因為找不到科龍原來的熟人而紛紛離科龍而去。據悉，科龍組織轉型后的“磨合”過程一直不如人意，內部的不和諧對其業績造成的打擊可想而知。

屈云波說：“中國找不出幾個真正懂營銷的人。”他認為國內企業正處于由銷售時代向營銷時代的過渡時期。他給科龍開的藥方是“把一個生產導向的家電巨頭，改造成營銷導向的現代企業”，并為此組建了200人的“整合傳播部”，這在國內家電業是破天荒的。他說這個過程要耐心一點，穩健一點。他的確需要時間，因為企業的問題并不是單憑幾個“空降兵”就能解決的。管理者與被管理者之間還有一個對稱性關系。屈云波的營銷理念被他的營銷隊伍理解和接受，還需要對后者進行培訓，以迅速增長能力，使得雙方能相互提升，形成良性互動。然而瞬息萬變的市場似乎不能給他給科龍足夠的時間，在這個矛盾中，科龍不可避免地會浮躁。在市場份額和屈云波帶來的營銷理念之間，科龍選擇了前者，選擇了在價格戰中降價這一屈云波極力反對的市場競爭策略。

因此不難理解當徐鐵峰取代王國端之后，人們會對屈云波的去留問題表示關注。

海爾的成功很大程度上印證了當年高起點、有計劃的戰略部署的正確性。屈云波寫作《海爾，我尊敬》曾被業內外人士指為“長競爭對手志氣之舉”，其實他的苦心真正在于為他的“學習補課打基礎理論”尋找事實依據。屈云波很難，最難的就在于如何在“四面楚歌”中尋求一種突破，尋求理論與實踐之間、創新與企業的適應性和市場壓力之間的最佳結合與平衡。