向你的未來學習

■張　良

標新立異者活得更好

很多人都相信，對中國家電業來說，2000年是一個“轉折”的年份。這個行業的兩個主要利潤來源——彩電和空調——都進入了微利時代。結局是：在年底上報給主管部門的統計報表中，各廠商利潤的大幅下降成了一個普遍的現象，且有不少進入虧損行列。中國市場化程度最高、競爭最徹底的行業就這樣進入“冰河期”嗎？是產品周期的由盛轉衰，還是創新智慧的集體枯竭？

就是在家電業中，也有“逆潮流而動者”。本期出現的海信即是。

在2000年“中國企業贏家”的挑選中，我們排除了大多數成名的“英雄”。這不是一個巨頭排行榜，而是在2000年真正實現了市場跳躍的新銳組合。在他們之外，還有無數的成功者——巨頭們只要不犯錯誤就能延續過去的成功。但只有這些銳氣十足的企業才最鮮明地體現了創新。與他們的同行相比，他們堪稱是一群“標新立異者”。因此，在過去的一年，他們活得很好。

唯有創新才能生存，這已成了不少企業的口頭禪。但是，到底有多少企業有愿望、有能力打破行業規則和觀念，不在原有框架中思考問題，成為舊的市場格局的顛覆者？顯然，我們挑選出來的企業絕非盡善盡美，在市場的地位也絕非“江山穩固”。我們唯一希望的是，當他們也成為行業巨頭的時候，還能最大限度地保持創新的活力。否則，他們會被新的創新者所取代。在一切都在快速變化的信息時代，創新將不再是一個讓你一勞永逸的“敲門磚”，而是貫穿企業整個生命周期的“基本生存方式”。

尋找“新鮮的經驗”

創新需要企業不斷涌現“新鮮的經驗”。對于習慣從過去的經驗中學習的企業來說，創新是件艱難的事。新的游戲規則應該是：向“未來的經驗”學習，想像你不曾體驗過的東西，然后從中學習。去夢想未來的消費者，在心中描繪他們，跳躍的靈感往往從中產生。

在美國，“無品牌”消費開始流行，這讓可口可樂、寶潔等品牌商——品牌幾乎是他們全部的資產——開始恐慌。有誰能從過去的經驗里尋找到對策？沒有。對戴爾電腦的直銷模式，大多數對手最初的反應是：這可能是個好東西，但先讓這個小子為大家積累經驗吧——他們實在是太習慣于從“現存”的經驗里學習了，他們自信在戴爾證明了直銷的可行之后，他們能把它改進得更好。其實，戴爾的經驗不是在他的企業開始運轉之后，而是之前。他在正式開張他的企業之前，就已在腦子里“儲存”了幾乎全部的“經驗”——雖然是想像的經驗。但在此后的運作中，這種想像的東西與現實分毫不差。

這個小秘密還不為大多數企業所了解。他們知道“學習型企業”，知道“第5項修煉”，知道一切時髦的企業學習概念，甚至也在賣力地學習。但是，他們往往學錯了方向。

所以，雖然我們推出了8個2000年最有創新力的企業，但絕不是樹一個學習的樣板。就像上面所說的那樣，你只能向你心目中的未來去學習。當新的學習習慣培養起來，新的洞察力就將應運而生。

從思想到行動的時間有多長？

我們挑選的雖然是一群“標新立異”者，但并不是單純的夢想家。他們的“胡思亂想”都經過了市場的殘酷檢驗，是能夠生存的“新鮮檢驗”。

在尋找的過程中，我們實際上在很多企業發現了更多的好思路。但它們“就像一根細細蠟燭的微弱燭光，一陣小風就把它吹滅了”。即使有幸存活的新思維，它們又該如何到達每一級管理層？

這需要的已不是智慧，而是勇氣。□