為什么是思科

■駱　超

思科挑戰電信巨人

思科的公司標志取自于舊金山的金門大橋，又讓人聯想起跳動的電波，同時它象征了思科所從事的領域：如果說信息時代的光纖是路，那么思科就是信息時代的“橋梁”專家。更準確地說，思科的目標是通過高效安全的網絡技術和設備，將各種信息終端連為一體，使人們無論何時何地或使用何種計算機系統，都能實現對信息的訪問。

事實上，思科在數據通信領域的巨大成功似乎用“領導者”形容更加合適，在今天的互聯網上，80％以上的數據流量都是通過思科的骨干設備來傳送，而當年思科的老對手3COM公司已經被遠遠甩在了后面，另一個對手BAYNETWORK則已被北方電訊所收購。在目前思科所參與競爭的15個市場中，有14個市場思科已經奪得冠軍或亞軍。

但是思科的“野心”還并不止于此，成為電信巨人是思科下一個目標。隨著互聯網技術和電信業的日趨融合，電信技術正在發生深刻的革命，從一個以電路交換為主的“舊世界”轉變成為一個以包交換技術為主的“新世界”，將數據、視頻、聲音“打包”傳輸的技術正在呈現出廣闊的市場空間。而在思科總裁錢伯斯眼中，這個每年2500億美元的大蛋糕，毫無疑問應該由思科切下最大的一塊。

在中國電信設備這塊未來世界最大的蛋糕上，思科也準備大展拳腳。盡管這是個風高浪急的戰場。一方面，阿爾卡特、北方電訊和朗訊這樣的傳統電信巨頭正在向思科的腹地——數據通信領域——發起有力的反攻，朗訊通過收購Ascend、北方電信通過收購Bay，正在加快步伐向新電信領域滲透。而且相對于1994年才到中國的思科來說，這些傳統電信巨頭在中國“安營扎寨”已久，他們的策略是穩扎穩打，以逸待勞。另一方面，在中國本土，思科的擴張也必將受到巨龍、中興、華為這些“根正苗紅”的競爭對手頑強的狙擊。一場惡戰在所難免。

談到競爭，思科并不諱言。2000年8月份加盟思科、負責推進思科在中國的“電信新世界”戰略的中國區副總裁吳世楷對記者說：“TCP/IP是個開放的標準，還沒有誰可以像微軟壟斷軟件業一樣獨霸天下。電信市場目前主要有兩類競爭廠商，一類是以思科為代表的新電信廠商（基于IP的電信技術），另一類是傳統的電信廠商。從競爭態勢上來說，這兩類廠商各有優勢和不足，新電信廠商需要更多地研究傳統電信用戶的需求，以使新技術能更好地為傳統電信用戶所使用，比如IP電話；傳統電信廠商遇到的挑戰更大，他們需要逐漸遷移到一個對他們而言是全新的技術——IP技術，這將是一個艱難的并且極具風險的轉變。總的來說，競爭的焦點將是思科所擅長的IP技術，從這一點上來說，思科在這場新電信和傳統電信的競爭中處于有利地位，這也是思科能夠快速發展的一個根本原因。”或許對這段話最好的注解是，中國聯通和網通的IP電話網絡設備上，現在已經到處貼滿了思科的商標。

獨樹一幟的思科文化

對于中國企業來說，思科好像是個一夜成名的巨人。魅力四射的CEO，高超的收購藝術，先進的技術，快速的市場反應能力加上或多或少沾了行業的好景氣，使思科的市值在“網絡暴富論”流行的上半年達到了一個天文數字——5500億美元。

但事實上，思科的成功絕非一朝一夕。15年前，同樣是硅谷風險投資培育起來的企業，如今許多已經不知所蹤，獨有思科成長為巨人。在經常被提到的思科成功要素中，有些并非思科獨有，比如在每個領域中要做到數一數二的戰略，錢伯斯師從于GE的韋爾奇；大大改善了思科財務報表和運營效率的全球虛擬供應鏈，同DELL的經營模式也很類似。

比較獨特之處倒是在于錢伯斯的收購藝術和良好的消化被收購公司的能力。但是正如錢伯斯所言，思科能有如此高的收購成功率，來自思科文化的獨特魅力。安迪葛羅夫參觀思科的時候，問一群人：你們之中有多少人是因為收購到這里工作的？結果30％的人舉起了手，葛羅夫向錢伯斯承認，INTEL做不到，但是錢伯斯做到了。在收購后人才流失率平均達到40％～80％的硅谷，思科只有7％。

錢伯斯的另一創舉是推行“人皆有股”的期權文化。遍布全球的3.5萬名思科員工，全部都有期權。即使是一個普通員工，只要干滿1年，在股權上的平均收益至少有3萬美元。而錢伯斯自己，更是因為巨大的期權收益，躋身美國最富有的CEO之列。在解釋“人皆有股”的意義時，錢伯斯說：“絕大多數公司不喜歡將期權分配給所有員工。他們把發放期權的范圍局限在最高層。如果我愿意，我大概可以獲得比目前多10倍的期權，也可以不與員工們分享。但這不是我們的做法。期權文化是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，并讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。”

這種期權文化從制度上體現了以員工為中心的思科文化，這種文化也體現在許多公司細節中，位于廣州中信大廈43層的思科中國廣州辦事處，員工們工作在臨街有窗的寬敞辦公室中，而老總們則在里間辦公，據說是因為錢伯斯的辦公室也沒有窗戶。

員工至上是和另外一個思科核心價值觀緊密相連的，那就是客戶至上。在錢伯斯看來，“使公司陷入困境的兩個主要原因，一個是遠離客戶，另一個是遠離員工。”錢伯斯對此有深刻的教訓。在加入思科之前，錢伯斯曾擔任王安電腦公司的亞洲市場經理，后提升至公司高級市場執行經理。那時候王安公司表面上風光得意，壟斷了計算機的文字處理器市場和微型機市場，但在個人電腦這個新興市場中卻無意進取和轉型，那時的公司主席王安先生已聽不進客戶的任何意見。就在錢伯斯被提升前不久，王安公司已出現大量客戶流失、市場迅速萎縮的危急局面。

無情的市場強迫上任后的錢伯斯必須采取斷然措施以求得生存。他開始對王安公司龐大的人員隊伍下手，一下子裁去5000名員工。在當時就業市場十分殘酷的環境里，這5000名新失業者很難重新找到工作。錢伯斯因此背負惡名。后來，對于這些因企業高層的決策失敗而作出無辜犧牲的員工，錢伯斯也深受良心的責備。他說：“我做的這件事使我一想起就覺得惡心。”同時，他此時也更深刻地理解到用戶和市場對企業的寶貴與無情，如果一旦失去他們將帶來怎么樣的惡果。他發誓再也不讓大量解聘員工這種事在他手上發生，所以在他后來的商業生涯中，他一方面狠抓市場和用戶，一方面總是力圖把員工隊伍控制在很小的規模內，甚至員工人數低于必須的崗位設置，以避免這種慘劇的再次發生。在1995年當思科面對眾多強勁對手的“圍剿”而不得不降低成本的時候，他也沒有裁掉一名員工。

從下面的思科趣事中，我們可以看到錢伯斯是怎樣把客戶至上的理念扎根于思科公司的文化中。擔任CEO后的第一次董事會，錢伯斯遲到了20分鐘，因為他在電話中為一個客戶排憂解難；10年來，錢伯斯已經會見了上萬名客戶，他會把私人電話號碼告訴客戶，并鼓勵他們有困難時打這個電話；每天晚上，他都會查看思科在全球10萬個客戶中的20個最重要的客戶的銷售情況，并迅速處理麻煩。

不僅身體力行，錢伯斯還要求所有員工將客戶滿意度擺在工作的首位，并將每個員工的收入同客戶的滿意度相掛鉤。每年思科公司都要在客戶中做廣泛調查，從思科公司的產品質量到服務質量，總計60多個評價指標，而服務質量這一組的指標是專門針對與客戶打交道的市場人員，以5分制計算，也就是說，如果客戶完全滿意，則各項平均分為滿分5分。如果某個市場人員的分數提高了，那么他就會得到一筆較為豐厚的獎勵。但如果他的成績下降了，那么錢伯斯就會從他應該得到的資金里面毫不留情地拿掉一大筆。就是如此簡單的制度，卻大大提高了思科的客戶服務質量。1996年表示完全滿意的客戶比例就從1995年的81％大幅提升到85％。在思科每一個員工的胸牌上，你都能看到一個下一年度客戶滿意度需要達到的指標。對于思科的員工來說，這是比完成銷售額還要重要的事情。

創建一個真正的互聯網公司

客戶至上和員工至上是思科文化的兩個基本點。而將這種文化最大程度地轉化為思科核心競爭力的有力武器是網絡。

20世紀90年代初，思科曾為客戶創立了簡單的文本“布告版”，以方便客戶提出疑問和發表意見。1993年末，公司的工程師開始利用第一代萬維網瀏覽器來和客戶進行更好的交流。但是，當時思科還沒有建起自己的商業網站，客戶只能直接撥號才可進入公司的電腦。后來，在首席信息官蘇維克的有力推動下，思科建立了以客戶為中心的思科在線（CCO）、重組價值鏈的思科生產在線（MCO）和以員工為中心的思科員工在線（CEC），并用了5年的時間，投資數以億計，不斷完善。

現在，電子文化已經滲透到思科公司的每一個角落。通過思科在線，全球82％的客戶訂單、80％的采購、85％的客戶支持和90％的求職書都可以即時處理，在24小時內，就可以做出財務結算；通過思科生產在線，思科的配貨商、零部件制造商和裝配商看起來就像是自己的一個部門。遍及全球各個角落的裝配商可以隨時看到思科客戶的訂單，并且在同一天晚些時候就能把裝配好的硬件運送到購買者手中，而思科甚至連包裝箱都不會碰一下。70％的思科產品就是這樣生產出來，交到用戶手中的。通過這種“虛擬經營”，思科無需建立新的工廠就將其生產能力擴大了4倍。

據思科去年的統計，通過互聯網應用，思科每年節約費用達6億美元，而客戶滿意度卻上升了25％。

通過員工在線，思科公司的內部管理效率也大大提高。從財務報銷、為員工辦理健康保險甚至組織員工參加高爾夫球賽都是通過上網來完成。在美國總部，兩名審計員可以在兩天內為1.6萬名美國員工完成報銷復核工作，因為上網填報完數字之后，只需將發票放在信封中交給財務人員，而財務人員并不核對。一個星期后，錢就會匯到員工銀行賬戶上。因為思科公司相信，員工不會欺騙公司。如果不信任員工而設置重重的監督，成本會更高。

不久前，思科將公司的大部分培訓內容也搬到了網上，希望能讓員工更滿意，并節省員工的培訓費用和免去參加培訓的旅途之苦，同時這一方法也會使培訓內容更易于更新。此外，公司還把大量的企業情況以聲音或圖像的形式在內部網上“張貼”出來，以便讓全體員工隨時了解公司的最新信息。正如錢伯斯所說的：互聯網的秘密全在于授權，思科的秘密也全在于授權，在一個信息公開、透明的環境里，員工可以快速決策，靈活應變，這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達60萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。

思科中國副總裁林正剛說：“思科實際上是一個傳統企業，如何使傳統企業不傳統，思科的經驗是，利用網絡技術徹底改造公司，取得競爭優勢。當人們還在喋喋不休地爭論電子商務的真實可行性時，我們已經創建了一個真正的互聯網公司，而不是僅僅給傳統公司加上一個.com的裝飾。”

戰無不勝的思科？

現在，全世界的商業媒體都在關注思科。錢伯斯最近又想收購哪一家公司？思科下一個季度的盈利會怎樣？思科模式是完美無缺的嗎？它這樣近乎瘋狂的增長還能持續多久？

在風云突變的互聯網時代，思科所遇到的挑戰并沒有因為成功而減少。在思科最掙錢的路由器市場上，一家名叫“Juniper”的公司正在悄悄蠶食思科的市場份額；而在光纖通信領域，思科所遭遇的狙擊炮火也相當猛烈；從3月的股價頂峰82美元滑落到50美元的思科股票，能否繼續支持思科快速收購擴張的策略，也是一個普遍懷疑的問題；或許比這些戰術成敗更嚴重的問題是，已擁有3.5萬名員工并且依然在不斷膨脹的思科帝國，正面臨越來越多患上“巨人癥”——不斷增長的僵化思維和官僚主義——的可能，面對過長的帝國戰線，思科還能夠像原先一樣快速出擊，戰無不勝嗎？

現在試圖預言思科的未來是徒勞的，因為思科太年輕，他依然在不斷地變化，飛速地成長。試想若干年后，當思科所倡導的新世界真正到來的時候，也許思科依然強大，也許思科已被另外一條更快的魚吃掉。但這又有什么關系呢？企業在環境中進化，自然要服從進化論。無論是哪種結果，思科留給世人的財富，或許就是商學院一本厚厚的案例，里面記錄了思科的成長奇跡和創新之舉，給企業家們以豐富的啟迪。□