與零售巨人對陳

郭戈平

誰是零售巨人？不管從世界的角度還是從中國的角度來看，無疑是沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型零售集團。2000年沃爾瑪的銷售額達到1913億美元，超過了通用汽車公司，若不是由于埃克森和美孚兩大石油集團重組，使合并后的營業收入超過2000億美元，沃爾瑪就會是世界500強的第一位。一家銷售日常生活用品的零售企業，其規模超過汽車業、鋼鐵業等大型制造企業和新興產業，確實讓人感到不可思議。

1996年沃爾瑪進入中國市場，給中國的零售企業帶來了強烈的震動，讓我們大有“狼來了”的感覺，一時間去參觀、考察、學習、調查摸底的人絡繹不絕。幾年過去了，事情似乎沒有當初想象的那么可怕。但是，加入世貿組織以后，還會是這樣么？我認為這種相對平和的競爭狀況將會被打破。一是已經在中國立住腳的這些跨國零售集團本土化的過程在逐步加快，他們不僅了解了中國的消費者，也培養了中國的管理人員；二是企業發展的外部限制將逐步放開，真正成為一只可以四處奔跑的“狼”。在這種情況下，國內企業與跨國零售集團競爭的方式，競爭手段，甚至包括競爭的心態都要相應發生變化。我們需要從新的視角來看待今后中國零售業的發展。看看美國的中小企業是如何與沃爾瑪在競爭中求得生存與發展，對中國零售企業來說一定會大有幫助的。

肯尼·斯通教授花了20年之久的時間，專門研究沃爾瑪對美國中小零售企業的沖擊，并對它們提出了一整套實用的戰略戰術，指導這些中小零售企業的經營者在新的市場環境中生存和發展。他的研究成果不僅是發表在眾多的刊物、媒介上，更重要的是得到了企業的認可。企業經營者們運用斯通教授介紹的一些方法，使自己的生意得到了很大的改善。在這本曾風靡歐美零售業界的專著中，斯通教授沒有給我們講深奧的理論，也沒有使用復雜的專業詞匯；他通過向我們講述一些生動的經營實例，來說明他的論點；他推薦的管理方法沒有要求我們的企業必須具備完備的條件，不需要投資昂貴的設備。只要用心，任何一個企業都能使用他的方法。但他要求一個零售企業的管理人員必須專注于自己的經營。有個簡單的道理：經營好一個企業，必須堅持某些基本原則。斯通教授告訴我們，不論企業的規模大小，成功者總是那些把這些最基本原則落到實處的企業，而失敗者，大多是因為忘記了這些不多的基本原則。基本原則是不復雜的。

面對越來越激烈的市場競爭，中國的零售企業最應該關注的是什么？是競爭對手嗎？我認為最最應該關注的首先是自己的顧客。真正從顧客的需要出發，這不是一個簡單的口號，而是企業的精髓，它包含了從企業理念、經營策略到管理技術和方法等各個方面。1999年底，沃爾瑪前任首席執行官大衛·格拉斯訪問中國時，我曾問他：在新的世紀，沃爾瑪要保持世界零售第一的位子，最需要堅持的是什么？最需要改變的是什么？格拉斯先生回答說：最需要堅持的是38年來我們一直遵守的經營哲學，那就是顧客是我們的老板，員工是我們的伙伴，我們要和員工好好地合作，為我們的顧客提供更多物美價廉的商品和更好的服務。最需要改變的是，顧客的需求在不斷變化，我們要緊隨顧客的變化，不斷改進我們的經營，滿足他們的需求。

這是一切優秀零售企業快速發展的奧妙所在，也是零售業的立身之本。

我國的零售業自改革開放以來，在市場上的表現越來越活躍，也引起了更多專家學者的關注。希望我國零售業的專家學者也能像斯通教授那樣，讓自己的研究成果與市場結合得更緊密一點，與企業的需求結合得更緊密一點，真正能夠發揮引導行業、指導實踐的作用，這樣的零售專家和學者才是企業真正需要的。

《對陣：與零售巨人競爭》肯尼·斯通著中國連鎖經營協會現代零售技術研究中心譯機械工業出版社2001.10定價：25.00元

（本文作者系中國連鎖經營協會會長）