東風日產：新游戲規則

9月19日，細冷的秋雨籠罩著北京城，一盤膠著了14個月的棋局，經過了低調的序盤、激烈的中盤絞殺和謹慎的收官之后，在釣魚臺國賓館中迎來了終局——中國第三大汽車集團東風汽車公司，正式與日本第三大汽車公司日產簽署了長期全面戰略合作協議。

這盤棋無論對于46歲的東風汽車公司總經理苗圩，還是48歲的日產汽車首席執行官卡洛斯·戈恩，都是一次大膽激進而又小心翼翼的豪賭：

一邊是一家具有33年歷史、被欽定為中國汽車業三大旗艦之一的大型國企，其七成以上最為核心的汽車業資產都將成為籌碼；一邊是85.5億元人民幣的現金籌碼，按照協議，這筆資金須在一年之內到位，這也是日產汽車有史以來最為龐大的海外投資之一。

雖然對弈過程中從未出現出真正瀕于破裂的危局，但雙方的謹慎也是不言而喻的：即使在正式協議簽署的前一夜，雙方還在一些中英文表達的細節問題上斤斤計較，希望趕在最后時刻獲得多一些的主動權。

“中國將是日產的新前沿”，在協議簽署后，戈恩像三年前自法國雷諾入主日產一樣雄心勃勃，洋溢著拉丁民族特有的熱情和咄咄逼人。

但這絕對不僅僅是日產的新前沿，與戈恩一樣在三年前開始執掌東風汽車帥印的苗圩，在其儒雅的表面下也深藏著操縱這艘重組巨艦的堅定決心。

雙方各得其所

這不是此前已經反復上演的中外汽車業合資故事的第N個版本，實際上，業界公認，日產和東風的合資正在逼近目前中國汽車產業政策的底線：把一個旗艦國企的整體資產以成立合資公司的方式進行重組，并且賦予外資平等的股權，這在汽車業還是首次。

據一位全程參加談判的人士向《財經》透露，這樣大膽的重組實際上并不在日產最初的計劃之內。但當包括國家經貿委在內的決策層發出信號之時，日產抓住并且啟動了這一進程。對于日產這樣的中國市場后來者而言，有變化才有顛覆格局的機會。

而對于東風，意義也是同等的。1999年2月，苗圩開始執掌東風汽車公司的帥印，經過債轉股、擴大合資、產品戰略調整等一系列令人眼花繚亂的動作，東風慢慢擺脫了20世紀90年代中前期的債務困境，開始逐漸恢復規模盈利能力。2001年，公司實現利潤25億元人民幣，與上年相比增幅達到了81％；今年上半年，其經營利潤更是接近了27億元，超過了去年全年的業績，增幅接近100％。

不過，這仍然不足以讓東風擺脫中國汽車業“三大”中的老幺形象。以2001年為例，雖然東風汽車員工總數相當于上海汽車工業（集團）總公司（以下簡稱為 “上汽”）的兩倍，前者高達12萬人，而后者只有不足6.2萬人，但上汽的利潤卻是東風的2.9倍。

在市場份額上，東風與第一汽車集團公司（以下簡稱為“一汽”）和上汽的差距也相當明顯。根據中國汽車工業協會的統計，2001年上汽和一汽的市場份額分別為19％和17％，而東風的份額卻僅為11％。人們甚至擔心東風有在“第一集團”中掉隊的危險，因為位居第四的長安汽車集團的市場份額已經達到了9.7％。

轎車是東風的軟肋。雖然早在1990年12月，東風就與法國雪鐵龍公司在巴黎簽署了合資生產轎車的協議，只比大眾汽車與一汽的交易晚了一個月，但到了今年上半年，一汽大眾在中國轎車市場上的份額超過了19％，而東風雪鐵龍合資的神龍汽車卻只有7％多一點的市場份額。即使加上東風與臺灣裕隆合資的風神汽車等項目，東風汽車總的轎車市場份額也僅僅相當于上海通用的水平，而后者進入中國市場只有四年的時間。

從目前的轎車合資格局來看，上汽的合作伙伴通用汽車和大眾汽車去年全球銷量分列第一位和第四位；而一汽除了大眾之外，另外一個合資伙伴豐田汽車的全球排名是第三位，位居全球次席的福特已經選定了與東風汽車份額比較接近的長安汽車為中方伙伴。種種跡象顯示，對于東風來說，采用同樣的合資方式來實現領跑已經相當困難，東風必須獨辟蹊徑。

在決策層，如何在“后WTO時代”打造中國汽車業的全球競爭力，也一直是一個被廣泛關注的話題。在諸如中國移動、中國石油這樣的巨型國企紛紛借助海外資本市場邁出重組和現代化改造的重要一步后，如何巧妙地利用在入世談判中所爭取來的寶貴的過渡期，推動中國汽車業國企巨輪的整體重組，亟待在實踐中進行新的嘗試。而在中國汽車的“三大”中排名最低的東風汽車，既沒有一汽紅旗轎車那么光榮的負累，又沒有上汽把持頭把交椅的患得患失，顯然是最好的試驗品。

當這三種求變的思路會聚的時候，不管這一動議的最初提出者是國家經貿委主任李榮融還是國務院更高層，這種顛覆性的合資計劃就已經具備了自我推動的能量。

到底值多少錢

2001年7月，在獲得決策層的支持后，東風汽車和日產汽車開始了正式接觸。此時的接觸從嚴格意義上來說，還不能算一種正式的談判。在討論合資的利益分配機制之前，首先必須要有一個共同的事業目標，即先就將來生產的產品、產品的增長潛力如何、需要的投資、在勞動力提高方面的潛力以及提高采購效率、降低生產成本等方面達成共識。

高盛亞洲執行董事朱寒松是此次日產東風合資凈值調查工作組的組長，他在接受《財經》采訪時認為：“首先是有共同的目標，這個計劃對于雙方都有吸引力，然后才能談判利益分配?！?/p>

一直到2002年1月，合資談判的第一階段才得以完成，直接的成果就是2月18日，雙方就合資的戰略目標、內容以及方針等簽署了一份基礎性協議。這也是雙方在談判過程中簽署的第一份正式協議。

此后，3月，日產正式委托高盛亞洲作為財務顧問，負責組織對東風汽車進行凈值調查。這也是東風成立以來最為龐大的資產調查。除了東風專門成立了12個工作組，還有多家社會中介機構參與了此次調查活動，先后參與調查的人員超過了2000人。需調查的企業涉及到東風汽車旗下的上百家企業，整個凈值調查工作持續了三個多月。

但是，凈值調查只是為最后的討價還價提供了一種參考，一位參與談判的知情人士對《財經》坦承：“雙方最后的定價如何，不是調查出來的，而是談判出來的?！?/p>

由于此次合資系一種整體性合資行為，這就意味著，決定東風原有的資產是否會置入未來合資公司的，不是資產的優劣，而是資產的類別。東風汽車將旗下所有的資產按業務性質劃分為A、B、C、D類，其中D類即為汽車類資產。除了與標致雪鐵龍合資的神龍汽車、與臺灣裕隆公司合資的風神汽車、與起亞合資的東風悅達起亞以及與本田合資的零部件和小型車出口項目，東風所有的核心資產都被悉數置入新的合資公司中，其中包括其所持有的東風汽車（上交所交易代碼600006）70％的國有法人股以及在東風科技（上交所交易代碼600081）中所持有的75％的國有法人股。

據悉，最終被置入合資公司的資產占到了東風汽車總資產的七成以上，其資產負債率約為60％。此次重組，涉及東風汽車旗下八成以上的企業，在總計12萬名員工中，也有七成被納入新的合資公司之中。除了幾家原有的外資合資企業，被剝離在合資范疇之外的主要包括醫院、學校、發電廠、出版社等社會服務性業務，而這些企業大多也將最終轉移給地方政府。

高盛亞洲負責此次合資的項目負責人否認了東風旗下的部分企業被分拆的說法。這位負責人對《財經》表示，東風的下屬企業，其中多數為東風獨資或者控股企業，均被作為整體對待，要么納入合資公司，要么被排除在外，不存在單獨一個企業內部分拆成兩塊的情況。

即使置入合資公司的具體公司已經不存在爭論，東風汽車的現有汽車類資產以及所持有的上市公司的股權的價值認定，仍然是一個非常艱難的談判課題。

由于中國A股市場畸形的股權結構，東風汽車在上述兩家上市公司中所持有的國有法人股的價值認定，就是其中相當棘手的一個問題。目前東風汽車公司在東風汽車（600006）中持有7億股國有法人股，在東風科技（600081）中持有1.5億股國有法人股，假如按9月24日流通股收盤價計，其中東風汽車(600006)為每股13.27元，東風科技(600081)為每股20.48元，這樣僅上市公司股權的價值就高達170多億元人民幣！

這顯然是日產不能接受的，因為在日產看來，國企價值的評定，不能參照處于泡沫狀態的A股市場的流通價格。實際上，在過去兩年中，國有法人股的協議轉讓價格都遠遠低于流通股的交易價格，有時候甚至低至交易價格的百分之幾。更合適的參照系應該是每股凈資產，分析過去的國有法人股的轉讓價格，基本上是每股凈資產乘以一個大約在0.9到1.1之間的系數，若以系數為1計算，目前東風汽車（600006）每股凈資產約為3.3元，東風科技（600081）每股凈資產約為2元，這樣折算的股權總價值約為26億元人民幣。

高盛認為，按照每股凈資產來計算，也并沒有低估國有法人股的價值。實際上，1994年，東風汽車曾經嘗試過在香港上市，后因種種原因擱淺。目前在香港上市的數十家H股公司的股價，除了少數幾家，多數交易價格均在每股凈資產之下。如果以此做參照系的話，最后達成的交易價格對于日產和東風來說應該是雙贏的，不存在低價出售國有資產的問題。

實際上，一旦上述股權的交易價格最終得以確定，也就為其他重型卡車、中型卡車等業務的價值認定提供了一個可以比較的參照系。最終東風被認定的合資資產價值為85.5億元，這個數字大約是上述股權凈資產總價值的三倍。顯然，對于日產而言，還有比價格更重要的東西。

裁員與分權

資產凈值的認定并不是這起復雜性交易中的孤立事件，實際上，據消息人士透露，除了凈值調查，最為敏感的就是裁員以及未來的合資公司的分權問題，而這兩個問題的最終結果也在很大程度上影響了對資產價值的認定。

東風在啟動整體性的重組計劃之后，最大的擔心就是：整體性的重組會不會帶來整體性的大裁員？目前東風汽車的員工數量與日產接近，但汽車產量卻只有后者的1/10，在重組之后，不管是納入合資公司的，還是被排除在合資范圍之外的，都將面臨極大的裁員壓力。

被排除在合資范圍之外的企業，雖然絕對數量不多，但大多一直依靠補貼生存；而進入合資企業的，短期之內也肯定超過了實際需求。部分分流將不可避免。

據悉，在談判剛剛開始的時候，日產就對裁員問題給予了特別的關注。此前中國大型國企整體性重組引發的大規模裁員遭遇到一定程度的反對，表明這將是一個具有長期敏感性的問題。

有報道說，東風整體性重組所導致的裁員總規模，可能高達3萬人左右，即約為現有員工的1/4，但雙方在接受《財經》采訪時均拒絕透露可能的裁員人數。苗圩更明確表示：“新公司會以發展的方式消化冗員?！?/p>

知情人士指出，合資公司不會在短期內大規模裁員，整個裁員過程將逐步緩慢進行，而且裁員的進度會得到良好的控制。此外，合資公司很可能會借鑒日產在日本的做法，盡量減少硬裁員對社會可能造成的沖擊，即通過重新調配工作崗位以及培訓等方式，使部分人員實現轉崗就業，從而最大程度上實現裁員的“二次消化”。

未來合資公司管理層的分權也是談判中必須由兩位一把手來操刀的“主命題”之一。實際上，從50：50的股權結構來看，對于東風汽車讓渡相當的管理權力給日產汽車是沒有異議的。與中國石油、中國石化、中國移動以及中國聯通等海外上市的戰略性國企重組相比，日產作為海外投資者所持的股權比例，雖然仍然沒有超過產業政策規定的50％以上的底線，但上述公司中國有法人股比例一般均在70％以上，比例上的質變顯而易見。

這意味著在以往的純以市場容量來吸引投資的方式之外，決策層已經在考慮通過讓渡國企的部分管理權來引入國際性的管理經驗和技巧，以便全面提高國企在競爭性行業的生存能力。選擇仍然處于相對粗放階段的中國汽車業進行試點，實際上也反映出決策層對于中國汽車產業未來的國際競爭力的憂慮。

分析家指出，與石油、電信等戰略性行業相比，中國汽車業依靠龐大的市場已經吸引了大量的海外投資，實際上目前在資金方面不存在太大的瓶頸。以上汽為例，截至2001年底，手頭持有的現金高達199億元人民幣。但是，值得憂慮的是，這些巨大的現金收入并沒有帶來中國汽車業核心競爭力的根本提升，不管是在研發方面，還是在全球化的采購和營銷的經驗以及技巧方面，中國汽車企業的自然造血功能仍未形成。

種種跡象顯示，在產業政策的底線之內，通過最大限度地讓渡管理權來促進國企造血功能的內部生長，正在取代單純靠市場來吸引投資的策略，成為決策層在考慮中國汽車業的未來定位時的可能突破點。

但如何具體進行分權，這種管理權的分權是否需要日產支付額外的資產估值溢價，以及研發方面的承諾，這些都是在實施過程中考驗雙方的問題。從最后達成的協議來看，這是一個妥協的對等方案：在未來的合資公司的董事會中，東風和日產的力量對比將是1：1；而在合資公司成立后的前八年的時間內，首席執行官或者說總裁將由日產方面推薦人選，而董事長的人選則由東風方面來推薦。公司希望，最終實現從內部選拔具有國際合作經驗，能夠駕御跨國企業的管理人才的目的。

日產也明確了自己在合資企業中的研發承諾，即在2006年之前，投資200億至300億日元專門用于中國產品的研發，并把合資公司新成立的乘用車研發中心以及已有的商用車研發中心納入日產的全球研發體系。苗圩在接受采訪時透露，合資公司研發的新產品，將會在兩到三年后正式推向市場。

馬拉松談判

“這是一件有趣、復雜而且重要的國際性交易，”在高盛亞洲副董事長肯尼斯·柯蒂斯看來，東風－日產交易的復雜程度和重要性，完全可以與中國石油的重組以及中國銀行的上市等大型資本項目相提并論。

14個月的馬拉松談判，對于每個參與交易的人都是一個考驗，雖然戈恩在簽字儀式上表示，從零開始談判，14個月的時間并不算長，因為一些相類似的談判，有些耗時達到了三年。

不過真正的主角只有兩個，那就是戈恩和苗圩。參與談判的人士對《財經》表示，雖然戈恩與苗圩的性格有著鮮明的反差，但雙方在談判中表現出來的能力仍然可以用旗鼓相當來形容。

已經被日本企業家視為“新英雄”的戈恩健談而且個性主動，帶有典型的巴西式的熱情奔放。而苗圩則性格相對內斂，更多的是藏而不露；但在關鍵問題的把握上，苗的頭腦卻非常清醒，他能夠在靈活的同時，牢牢地把握住自己想要的東西，毫不示弱。

這位知情人士否認了對于這一交易東風的熱情要遠遜色于日產的傳言，他認為：“國企整體性重組這種極為復雜的工作，如果不是東風全力配合和推動的話，是很難獲得包括地方政府在內的諸多力量的支持的。”正是雙方的熱情，才使得整個談判過程雖然出現過一些波折，卻從未真正走到破裂的懸崖邊上。

兩位“一把手”談判的足跡遍及武漢、北京、上海、廣州、深圳以及東京，在整個談判過程中，最具決定意義的是三個回合。先是2002年6月份在北京，戈恩突然提出一個令東風感到意外的方案。一個星期后，雙方談判地點移師至東京時，東風也針鋒相對地拋出一個反方案。在經過數周的斡旋后，8月份，雙方終于在上?；ハ嗤讌f，并在合資的關鍵問題上取得了最后的突破。

此時，豐田和一汽的全面合資計劃尚未正式宣布，因此，豐田和一汽的合作從一定程度上加快了日產－東風最終的合資協議正式簽署的步伐。

新成立的合資公司仍然沿用東風汽車有限公司的名字，而原來的東風汽車有限公司則將更名為東風汽車工業投資公司。該投資公司持有合資公司50％的股權，并對其他的合資項目進行管理。

根據合資協議的對等要求，東風將把屬于合資范圍內的資產整體性置入，而日產也將在合資協議正式簽署后一年的時間內，完成85.5億元人民幣現金的投入。這些現金除了用于技術改造、現有設備的擴展以及營銷網絡的建設，也不排除提前歸還部分貸款的可能性，以便給將來預留更大的貸款空間。

戈恩在接受彭博社(Bloomberg)采訪時指出，合資公司整體債務約為50億元人民幣，其中既包含長期債務，也有短期債務。不過，分析人士指出，即使沒有日產的資產注入，這樣的債務規模也不足以對東風汽車造成任何償債上的風險，在經過2000年龐大的債轉股計劃后，東風的整體財務結構已經相當健康。

如果不出意外的話，合資公司的籌備小組將于月內成立，該小組將作為一個常設機構，處理籌備合資過程中具體事務的運作。而該籌備小組的成員，很有可能就是未來的合資公司管理層的雛形。而新的合資公司，在走過可研報告、合資公司章程以及注冊登記等一般性程序之后，也有望于明年春天在湖北武漢正式掛牌，最遲也應該不會超過2003年3月份。

避實擊虛

從未來的合資公司的業務勾畫上看，這是一種保持了相對獨立性的業務架構：在包括重型、中型以及輕型卡車在內的商用車領域，合資公司將繼續沿用東風品牌，商用車的生產基地將在十堰、襄樊、柳州、杭州以及深圳等現有的工廠；而在以轎車為主的乘用車領域，合資公司將使用日產品牌，其生產基地將放在廣州以及襄樊。除了商用車事業部和乘用車事業部之外，合資公司還包括了零配件事業部、裝備事業部以及水平事業部在內。

根據規劃，合資公司將在2006年實現55萬輛的銷售目標，分割15％的市場，其中商用車和乘用車的目標分別為33萬輛和22萬輛，預計屆時合資公司的營業額有望達到800億元人民幣；而在10年內，公司的目標是繼續保持15％的份額，銷量鎖定90萬輛。

苗圩在接受《財經》采訪時表示，從在整體收入中所占比重來看，未來的合資公司商用車和乘用車基本上將保持50：50比例，很顯然，東風和日產將在合資公司內部各頂半邊天。

由于在轎車上的弱勢，苗毫不掩飾東風對于商用車市場的野心，因為商用車使用的是東風的品牌，這個品牌越強勢，中方的話語權也就會越強勢。

“從產銷量上來講，東風已經具備了沖擊世界商用車前三強的實力，問題是提高技術含量?！泵幺渍f。他顯然已經在考量將東風打造成全球領先的商用車品牌的可能性，而進一步推進與日產旗下的日產柴油開始于上個世紀80年代的合作，并且與沃爾沃開展合作，加上雷諾的力量，這無疑將極大地提升東風在商用車領域的競爭力。

作為日產汽車的最大股東，持有日產44.4％股權的雷諾一直是歐洲領先的輕型商用車供應商之一，目前日產也持有雷諾15％的股份；2001年，雷諾將旗下的重型卡車和中型卡車業務出售給了沃爾沃，并持有沃爾沃20％的股權，而沃爾沃則是目前全球第二大卡車制造商。這種股權關聯性，無疑為東風－日產柴油－雷諾－沃爾沃的商用車聯盟的構建留出了足夠的想像空間。

就全球范圍而言，在商用車領域，美國的通用和福特汽車在整體規模上仍遙遙領先于競爭者，以今年上半年為例，兩家公司卡車的銷量都有百萬輛的規模。但要沖擊緊隨其后的戴姆勒克萊斯勒，東風不是沒有機會。今年上半年，前者商用車的銷量約為23萬輛，這一數字雖然仍然比東風商用車的銷量高出了六成以上，與去年同期相比卻下滑了7％，而東風的銷量則保持了40％以上的增幅，雙方的差距正在大幅縮小。

截止到目前，商用車仍然占據了中國汽車市場半壁江山，但跨國巨頭在合資中對這一領域卻鮮有觸及。今年7月4日出版的《遠東經濟評論》就指出，跨國汽車公司正在中國市場上賭博，它們希望轎車在整個汽車市場中所占的比重會從目前的三成提高到七成，實際上，在一些西歐國家，轎車所占的比重已經超過了85％。

不過一些人更愿意拿美國或者加拿大與中國進行比較，因為這三個國家就整體地域規模來說基本相當，不同于那些高度集中的西歐國家。以2001為例，美國的轎車銷量所占的市場比重為48％，加拿大為54％，遠遠低于西歐國家。

分析家指出，正是由于北美龐大的非轎車類市場的堅實支撐，通用、福特以及戴姆勒克萊斯勒旗下的克萊斯勒集團都在全球商用車領域保持了強大的競爭力。如果中國非轎車類市場也能保持相似比例的話，隨著中國汽車市場的整體快速擴張，這顯然會給東風這樣的商用車品牌沖擊世界性品牌提供了良好的土壤。

而國內的轎車品牌，要想短期之內對現有格局造成沖擊，顯然要困難得多。今年上半年，中國總的轎車銷量僅為47萬輛，而即使銷量僅位居全球第九的法國雷諾，同期的轎車銷量也超過了110萬輛，更不用說全球霸主通用汽車超過300萬輛的銷量了。

實際上，與一汽和上汽相比，東風以一個綜合性汽車制造商的身份來沖擊全球性的商用車品牌，也是國內的最佳人選。東風在國內商用車市場上，無論是在成本方面，還是在技術上都具有優勢，在重型卡車和中型卡車領域尤具發展潛力。

但要把東風真正打造成一個全球頂尖的國際性商用車品牌，苗圩和戈恩仍然面臨挑戰。專家指出，要進軍歐洲這樣的成熟市場，東風現有的技術儲備仍然是軟肋，目前東風所生產的康明斯發動機只能滿足歐洲2號環保要求，還無法達到許多國家所要求的歐洲4號排放標準。即使合資公司能夠對日產柴油、雷諾或者沃爾沃現有的技術加以消化，這也需要相當的時間。因此短期之內，東風主要的目標市場可能還主要集中在東南亞以及非洲等地區。

雷諾－日產的最后一環

雖然苗圩在接受《財經》采訪時表示，根據雙方達成的協議中的保留條款，仍然有在某些乘用車上使用東風品牌的可能性。但在2006年前引入的六款日產乘用車品牌面前，合資協議將為日產品牌在中國轎車市場的快速擴張提供一個龐大的支撐平臺，這種擴張的第一步將從2003年引入SUNNY品牌開始啟動。

日產汽車進入中國的步伐實際上緊跟著中日邦交正?；倪M程，早在30年前，日產就以CEDRIC品牌第一次撬開了中國轎車市場。但日產在中國真正開始生產轎車卻要晚得多。2000年3月，日產持有25％的股份臺灣裕隆汽車公司與東風汽車公司合資成立了風神汽車，并于次年正式開始向市場提供使用日產技術的藍鳥轎車，這種轎車在中國內地一度被視為高級轎車的代名詞。然而，風神一年3萬多輛的規模顯然難以滿足日產對中國市場的胃口。畢竟，中國也是繼美國之后，最有可能達到千萬輛級市場規模的市場。

和日產一起如影隨形來到中國內地的，還有它在日本的兩個老對手：豐田和本田。本田在中國的成功顯然極大地刺激了日產，以去年為例，本田1998年在中國建立的合資企業廣州本田的銷量超過了五萬輛，平均每輛車的利潤幾乎相當于美國市場的三倍。本田的全球汽車銷量一直以微弱的銷量優勢領先于日產，2001年其在全球銷量上的排名為第七，日產為第八，而兩者的差距只有兩個百分點。

日產顯然不能容忍本田繼續在中國市場上快速擴張。根據DRI－WEFA的預測，從2001年至2005年，中國對全球汽車增長的貢獻率將高達15％，這一比例僅次于巴西的21％。與本田有限產品線的合資相比，日產希望借助全方位的整體合資，迅速扭轉與本田在中國市場上的力量對比。

而對于從2005年起，就將同時出任日產汽車和雷諾汽車首席執行官的卡洛斯·戈恩來說，與東風的合資的意義絕對不僅僅是日產正在執行的“180計劃”，即在2004年底將日產現有的汽車銷量增加100萬輛，營業利潤率提高到8％，以及凈債務降至零，雖然合資公司屆時將為日產增加8萬的銷量。

實際上，日產與東風合資計劃，正在閉合上雷諾－日產聯盟在全球主要汽車市場上最后的一個環節，使得雷諾－日產可以在各個主戰場上，都可以給通用、福特、豐田以及大眾這樣的競爭對手施加強大的壓力。1994年，雷諾曾于三江集團合資組建了三江雷諾汽車公司，但卻尷尬而終，而中國也就成了雷諾突入亞洲市場的一塊心病。

在收購韓國三星汽車70％的股權之后，雷諾已經成功地進入了這一市場，今年上半年，重組后的雷諾三星的銷量增長了83％，在韓國汽車市場所占份額也從去年同期的5.6％激增至8.6％；而借助與日產的聯盟，雷諾已經在日本和美國市場這兩個目前全球最大的汽車市場增強了自己的競爭地位。此外，在日產的支持下，雷諾已經重返墨西哥、澳大利亞以及秘魯等國家，并且加強了在臺灣以及印度尼西亞的地位，而同時，借助雷諾在巴西的生產線的支持，日產也成功加強了自己在巴西、阿根廷、巴拉圭和烏拉圭的地位。

隨著中國市場成為這條鏈條的最后一環，對于雷諾這個一度被視為歐洲中型廠商的汽車公司來說，一個足以與豐田相媲美的全球性的市場網絡正在逐漸形成，其網絡的規模效益也將得到極大的優化，中國將成為這個網絡中最強有力的力量之一。高盛亞洲執行董事朱寒松指出，一旦在日產的幫助下，東風汽車可以成功地降低零部件的成本，并且提供給整個雷諾－日產聯盟，就意味著中國將不僅僅作為最重要的市場存在，還將充當新的競爭動力之源。這或許才是東風和日產的合資，真正讓諸多競爭對手的感到緊張的根本原因。

雷諾－日產－東風，在很多人看來，這是一個足以沖擊世界汽車業第四或者第五位置的“夢幻聯盟”。不過，對于新東風來說，最現實的仍是整合問題。這個國企重組的新版本能否在市場上取得成功，最艱巨的任務在簽字之后才剛剛開始。