管理哲學：從福特到蓋茨（八）

八、杰克·韋爾奇

發明天才托馬斯·愛迪生創立了通用電氣，當時叫愛迪生通用電氣公司。但是愛迪生不會經營，1892年在主要投資者摩根的力主下，愛迪生通用電氣公司與湯姆遜—豪斯頓公司合并，去掉愛迪生的名字，聘請查爾斯·科芬任總裁，這就是現在的通用電氣公司（GE）。

一個創新和知識型的公司

愛迪生離開后，公司的產品開發能力大大降低，迫使科芬1900年建立起美國第一個公司研究實驗室，用有組織的創新來代替個人發明家。

公司和分公司的兩級研究中心體制是通用電器發展的一個基礎。它利用自己在電器和機械加工方面通用化的關聯能力，開發出從烘面包機、收音機到航空發動機和大型醫療設備等數以百計的新產品，使通用電器發展成由數百家企業組成，產品包羅萬象的多角化企業。

管理這樣一家企業是非常復雜的事情。1956年，當時的CEO拉爾夫·科迪納在紐約州的克勞頓維爾建立了美國第一個公司管理培訓中心?？频霞{感到，管理多角化公司必須比斯隆的通用汽車模式有更多的簡政放權和更多的自主性，但是如果經理們不能提高經營管理水平，放權就是一句空話。

在克勞頓維爾公司管理培訓中心起主要作用的是彼得·德魯克。他被科迪納請來以講座而不是課程形式擔任不定期的導師而不是老師。

德魯克是新聞記者出身，沒有上過商學院，沒有受過在某些人看來是必不可少的“專業訓練”，他的文章、著作也沒有經濟學和管理學教授們死氣沉沉的八股氣，但他有教授們沒有的東西，這就是“思想”。

在克勞頓維爾，德魯克教給經理們怎樣去“思想”而不是怎樣去做。經理們回到工作崗位后通過“思想”去創新而不是照搬八股去模仿。正因為這樣，通用電器的經理們創造了現代企業史上最多的管理思想和管理方法，像“目標管理”、“零缺陷質量管理”、“矩陣組織”、“利潤中心”、“權力下放”、“戰略規劃”、“波士頓矩陣”、“GE矩陣”、“企業重組”等都是從這里產生，由德魯克和其他管理專家總結后傳播開來。

德魯克對通用電器幾代領導人都有巨大的影響力。每個卸任者都把德魯克的“思想”像一件傳家寶一樣介紹給繼任者，以使他獲得“思想”和啟發而不僅僅是卸任者的“遺產”。

杰克·韋爾奇就是這樣認識德魯克的。

在交談中，他們發現他倆有一個共同的認識，就是國際競爭已經改變了美國企業面對的市場形勢。德魯克用他特有的提出問題的方式啟發杰克去“思想”，他問道：“如果你當初不在這家企業，那么今天你是否還愿意選擇加入進來？如果答案是否定的話，你打算對這家企業采取些什么措施？”他告訴杰克重要的是做什么而不是怎樣做。

通用電器在長期發展中形成了很強的技術能力和管理能力，問題在于，如何在新的市場條件下使這兩種能力在合適的領域發揮作用，使其形成新的競爭力。

韋爾奇是一個整合大師而不是創新大師，他并沒有創造任何新產品、新思想或新方法，但卻把歷史上創造了許多新產品、新思想、新方法而始終無法成為現代企業“領頭羊”的通用電器培育成20世紀90年代美國企業的No.1。

這說明，到20世紀80年代韋爾奇上臺的時候，現代管理的框架已經基本成型，企業需要一段消化、整合和靈活運用的時間。

韋爾奇就是從變化了和繼續在變化的市場現實中起步的。

直面競爭

作為一個接班人和經理人，杰克·韋爾奇面對一個難以一目了然的形勢。

1981年年底他上任之前，他的前任雷吉·瓊斯在10年里使公司銷售額翻了一番多，純利潤增加了兩倍，并且被《財富》雜志宣布為最受歡迎的CEO，蓋洛普民意測驗又宣布他是這年最杰出的CEO。哈佛商學院則把通用電氣公司的管理經驗總結出90個案例，在哈佛商學院看來，通用電氣公司已經成了公司管理的樣板。

另一方面，公司內部有眼光的人都看得出來，在美國這個基本上是寡頭壟斷的市場上，通用電氣的日子雖然很好過，但面對日本和歐洲日益咄咄逼人的競爭者，它卻明顯應對乏術，美國的鋼鐵業、汽車業和家用電器業就是它的前車之鑒。

20世紀80年代以前，美國市場的主要行業都被3家左右大公司所壟斷，它們通過對市場的細分，各自形成了穩固的勢力范圍。雖然有競爭但不激烈，誰也不愿撕破臉作鷸蚌相爭漁翁得利的拼爭，大家的日子都好過，利潤很穩定。

20世紀70年代末，由于外國競爭者，特別是日本公司咄咄逼人的進攻，好日子結束了。

1981年，日本人已奪走了美國鋼鐵市場的20%，汽車市場的23%，美國產品在由美國人發明的收音機、電視機、錄像機市場上卻幾乎沒有立錐之地。這一年，美國通貨膨脹率已達18%，而生產率的年增長率降低到不足1%。

盡管如此，絕大多數美國經濟和企業界人士并沒有感受到市場的變化和危機的來臨。

韋爾奇卻非常敏銳，他是最早意識到日本人制造的種種競爭威脅的企業領導人。他說：“我是最早注意到這種變化的……我永遠也不會忘記那次在一家日本制造廠里看到的情景。那是1970年代中期，……我們去參觀東京郊外的橫川制造廠。在參觀的過程中，我被超聲波探測器裝配車間的情景震驚了。

這里的裝配過程與美國的完全不同。我看到，裝配完成以后，一個工人解開襯衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超聲波探測器在自己身上測試，迅速地完成了質量檢查。接著，還是同一個人，把產品包裝好，放進箱子，貼上運輸標簽，送到裝卸倉庫。

如果是在密爾沃基——GE最好的制造廠之一，完成這一工作所動用的人要多的多。

難以置信的高效率使日本人既可敬又可怕。我在日本看到的事情在其他市場上同樣存在。日本人將一個又一個行業的成本結構撕裂，美國的電視機、汽車以及復印機行業受到了嚴重的沖擊?！?/p>

日本帶來的沖擊使兩位管理學者湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼1982年出版的名著《追求卓越》成為空前暢銷的管理著作，而其中列舉的40個美國最卓越的企業已經在5年中全部陷入困境；日本的沖擊也使天才管理學者邁克爾·波特1980年出版的名著《競爭戰略》中提出的3種“對付競爭力量的可行方法的普遍性戰略”在5年中成為過時之物。

美國企業界和管理學界陷入空前的混亂之中。

管理界給美國企業開的主要“藥方”就是“學習”。從20世紀80年代中開始，美國企業開始推廣全面質量管理和團隊，20世紀80年代末開始推廣準時制和程序重組。里根政府也仿照日本的“戴明獎”設立了國家質量獎。

學習和模仿確實改善了美國企業經營的有效性，但對改變美國企業的戰略地位沒有什么作用。在直接競爭領域，美國企業失去的已永遠失去了。在鋼鐵、汽車、半導體這些戰略性行業，如果不是里根政府出面干涉，屢屢要求日本企業“自律”，美國企業也早就垮了。

顯然，日本的競爭不僅是產品和企業問題，同時是一個結構性問題。在通用型產品制造業，日本企業在成本、質量和產品開發上所形成的競爭力已經遠遠把美國企業拋在了后面。

日本企業競爭力形成的后面有較為深刻的制度差別因素。

首先，由于資本市場制度不同，日本企業的戰略視野比美國企業長遠，而且在比較容易形成產量的通用型產品上，在比美國狹小得多的產品市場上，每個行業都有5個以上的大公司在相互競爭，其激烈程度比美國高得多。

市場制度形成的“先打內戰后打外戰”的戰略態勢極大地錘煉了日本企業的競爭能力。所以，企業競爭力不僅僅取決于企業的戰略定位和核心能力，首先取決于企業之間的“生態環境”，是市場競爭程度鍛煉了企業競爭力，是市場造就了企業（關于這一點，我們將在下文“管理學家”那一部分論及）。

第二，由于企業制度不同，日本職工的敬業精神更高?！皽蕰r制”和“全面質量管理”是在“終身雇傭制”下產生和推廣的，它所達到的同時使成本、質量和開發最優化的競爭力——或者如哈佛大學教授波特所說的“經營有效性”——在很大程度上是不可模仿的。

日本的優勢集中在某些方面，它沒有能替代美國企業的某些基礎優勢，同時它的優勢也是美國企業通過學習和模仿所無法替代的，這就產生了在比較優勢基礎上的國際分工。

顯然，這種結構性變化是任何自大的愛國主義大話和謙虛的學習精神所激發的對挑戰的應戰都無法改變的。而很少從制度角度考慮問題的戰略學者開出的藥方只能使問題更糟。

韋爾奇比所有管理專家更聰明的地方在于，他認識到日本的優勢是無法挑戰的，必須避開日本優勢的鋒芒，重新定義和發展自己的業務邊界，也就是重新進行波特所說的戰略定位，雖然這在表面上看起來有些膽怯和失敗的意味。而在這樣做時，重要的首先不是學習，而是從自己的傳統中找到立足點。

核心競爭力戰略

1981年12月8日，在紐約第五大道皮埃爾大酒店，面對一群想要得到具體財務數字分析的華爾街分析師，韋爾奇上臺伊始發表了他的公司戰略演說：“在這個經濟蕭條的大環境下，只有能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二，或是在某項邊緣科技方面遙遙領先，在市場競爭中才有明顯的優勢?！?/p>

這就是著名的“數一數二”戰略。

然而，不僅當時華爾街分析師不明白韋爾奇說的是什么，后來的管理界、企業界和媒體也搞不懂韋爾奇到底要干什么。

韋爾奇戰略的第一個實實在在的行動，就是把在市場上具有領先地位，與廣大消費者直接聯系并使公司引以自豪的中央空調、家用電器、電視機、收音機、半導體等業務陸續賣掉，保留了在消費者心中沒有印象的發電設備、醫療設備、礦山設備和飛機引擎，以及傳統的燈泡和大型家電。

媒體指責韋爾奇屈服于日本人的競爭，稱他為美日經濟戰中的膽小鬼。

杰克在他的《自傳》中解釋說：“顯然，有些業務已經變得非常大眾化，即使你在行業里占據領先位置，這也很少甚至絲毫不會增加你的競爭力。比如說，在電烤箱和電熨斗行業中，成不成為第一其實沒有什么區別，這個行業面臨著低成本進口產品的競爭，我們沒有什么定價權利?！?/p>

杰克的這段話清楚地說明，在他看來，企業擅長做的事并不一定是企業的核心競爭力。

企業的核心能力（The Core Competence of the Corporation）概念是管理學家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德1990年提出的。在1994年出版的著作《為未來競爭》中，他們把核心能力定義為“一組技能和技術的集合體”，實際上指的是“擅長”。在后面的論述中，他們又用“用戶價值”、“獨特性”和“擴展性”三方面規范核心能力概念。

哈默和普拉哈拉德的定義并不清晰，在以后的廣泛應用中，這個概念與“核心競爭力”概念被嚴重混淆了。我們認為，應該區別“核心能力”和“核心競爭力”這兩個概念?！昂诵哪芰Α币话阒浮吧瞄L”，而“核心競爭力”指其中建立了進入壁壘，因而能長期保持獨特性并帶來較多利潤率的部分。這樣，哈默和波特的競爭理論就能發生重合。關于這個問題，我們將在“管理學家”那一部分展開討論。

杰克正是從后一個角度理解核心競爭力的，而GE的大多數管理人員、媒體和管理專家們是從前一個角度理解的，因此他們不明白杰克為什么要賣掉企業擅長的，還在市場上領先的，并帶來巨大聲譽的家用電子電器部門。

對杰克來說，這些部門的技術普及化使它們失去了進入壁壘，不單是日本企業正變得也“擅長”，其它新興國家的企業也正在加入進來?！吧瞄L”的企業越來越多將使這些領域充份競爭，從而不斷降低企業的贏利率。而航空引擎等領域，由于有強大的技術和專利壁壘，在可預見的將來，無論日本或其他新興國家都沒有進入的可能，藏身其后，就可以避開競爭，獨享較高的利潤。

同時，這些領域形成的核心競爭力也有很好的擴展性，GE后來進入相關服務領域就是證明。

退一步是進兩步的前提，戰略收縮到核心競爭力層面是以后戰略擴張的堅實基礎。這些核心業務是GE躲避風險的“避風港”和提供穩定現金流的基地，是巴菲特所說的“利潤的橋梁”。有了這個基礎，GE就能承擔擴張和發展中的一些風險。沒有這個基礎，GE就有可能像20世紀70年代的ITT和2001年的安然公司一樣在某一刻轟然倒塌。

擴張戰略

GE的核心業務雖然能帶來穩定的收入，卻不能提供增長。這是因為這些業務在技術和市場上都已“成熟”，在可預見的將來不會產生突破性進展。這種狀況對大型企業是一種常態。要使核心業務提供的利潤增值或者使企業更快的增長，就必須在核心業務之外進行擴張，并將其中某些方面培育成新的核心競爭力。

另一方面，戰略收縮，出售大量資產，給GE帶來大量現金流，這些現金必須通過投資增值，否則戰略收縮就毫無價值。

如何選擇擴張方向是大型企業首腦最重要的戰略思考，對GE就更是如此。

杰克在《自傳》中指出了他的思考方向：

“我一直在尋找一個可以避開競爭的行業。在1980年代早期，我們似乎找到了3個行業：食品、制藥以及廣播電視。每個人都需要吃飯，而美國的農業在世界上占有重要的位置。我們評估了好幾家食品公司，包括通用食品，但得出的數字讓人無法接受。當時他們的市盈率比通用電氣高得多。至于制藥行業，這些數字差得更遠。

政府對外國所有權的限制使廣播電視行業更具有吸引力。同食品業一樣，這一行業的現金流很強，這有助于加強和擴張我們的業務。

日本的威脅后來導致了一項真正改變GE的交易——1985年63億美元的美國無線電公司（RCA）購并案?！?/p>

顯然，避開競爭，特別是日本人的競爭仍然是杰克思考的主要基礎。

1985年，杰克收購了美國無線電公司，他把其中的電視機、收音機、錄音機等家用電子生產部門剝離出售，只保留了NBC電視網。

1986年他又收購了華爾街的一家投資銀行基德公司，由于文化差異巨大，這項收購以經營失敗告終。

緊接著，杰克把GE金融服務集團培育成整個GE的增長機器，通過大量產權買賣實現快速增長。到2001年年終，金融服務集團已占GE總收入的40%。

以后，GE又圍繞剩下的航空發動機等核心技術擴展了服務業。

出售一部分制造業，進入電視業、金融業和服務業，這使GE基本業務結構發生了根本變化，使GE從一個制造業的大型多角化公司轉變成為制造業和廣義服務業的混合型公司。

由于國際競爭，美國制造業的業務結構和美國經濟結構向服務業轉變和升級是必然的趨勢，韋爾奇是最先看到這種趨勢的企業家，是美國制造業結構轉換的先行者。

總的來說，杰克向服務業的擴張是成功的。而他之所以能夠做到這一點，得力于GE的3個傳統。

首先是強大技術基礎所形成的核心競爭力。

其次是GE戰略策劃和資本運作的深厚根基。杰克戰略擴張使用的基本工具，就.20世紀60年代由GE創造的最老的戰略思想——賣掉“瘦狗”，買進“明星”和“金錢?！薄＝芸怂龅氖率菙U大了對“明星”和“金錢牛”的搜索范圍，把企業領入服務業。

第三是一個知識型、學習型組織及其激勵機制，以及由這個制度中所產生的源源不斷的高素質人才。而杰克在組織和人才培育方面的制度創新超過了戰略層面。

學習型組織

麻省理工學院教授彼得·圣吉在日本式團隊的基礎上提出“學習型組織”的概念。他指出，現代企業“再也不能只靠個人，如福特、斯隆或者小沃森，來替整個組織學習，也不可能經過上司明確指點后，所有其他人才在這‘偉大戰略’命令下開展工作。將來只有那些懂得如何激發組織內各個層次人員的學習熱情和學習能力的組織，才能在競爭中獲勝?！?/p>

圣吉為一個簡單的概念配上了一套繁瑣的理論和教條，這是“學習型組織”沒有能在美國企業中普遍推廣的一個原因。

韋爾奇沒有使用圣吉的那套辦法，他的立足點仍然是現實和傳統。

為了轉變經營觀念，貫徹新戰略，杰克首先改造了克勞頓維爾的培訓中心。他說：

“我把克勞頓維爾看作一個在交互式的開放環境中傳播思想的地方。它可以成為打破等級制度最理想的場所?！蚁Ｍ芗杏陬I導人才的開發，而不僅僅是職業培訓。我希望它能成為一個可以觸摸到公司最優秀人員頭腦和心靈的地方——在改革過程中聚合公司力量的精神紐帶?！?/p>

只有最優秀的員工才能到這里學習，進培訓中心預示著光明的職業前景。領導能力課程分低、中、高三級，除學習其他公司的最新案例外，把本公司的戰略、計劃、政策和業務進展情況也編制成案例，進行深入的討論和爭辯。

杰克每個月去兩個半天，他從不發表高高在上的演講，而是傾聽和交流，通過交流，把他的新戰略打進每個管理者的腦袋，同時從他們那里得到反饋和建議。他說：“每一次課程之后都有一些意見被采納，并被落實到GE公司的下一步行動中去?！?/p>

這樣，杰克就把克勞頓維爾建設成一個培養能力并對業務進行內部咨詢的雙重平臺，培訓、咨詢和回到崗位的實踐，然后是更高層次上的再次輪回。

整整經過8年的努力，杰克才感受到大部經理觀念上的真正轉變。1988年，他決定把克羅頓維爾模式推廣到全公司，稱為“工作外露”計劃。他說：“‘工作外露’就是把工作中有待解決的問題暴露出來?！?/p>

“工作外露”會議開2到3天。在老板不在場的情況，由外聘的大學教授啟發、引導員工把問題整理成清單，然后展開討論，形成集中而準確的意見和建議。然后老板必須對75%的問題當場給予明確回答，剩下的問題也要在約定的時間內答復。

杰克說：“由于員工們能看到自己的想法迅速地得以實施，這對消除官僚主義起到了巨大的推動作用。它幫助我們創建起一種文化。在這種文化里，每個人都能發揮自己的作用，每個人的想法都受到重視；在這個文化里，企業經理人是在“領導”而不是“控制”公司。他們提供的是教練式的指導，而不是牧師般的說教，因而，他們最終取得了更好的結果?！?/p>

但這還不夠。

1990年，杰克又推動了“無邊界”計劃，打破各部門各分公司之間的界限，互相學習，使一個受到實踐檢驗的好主意可以在全公司流動，為全公司所分享。也向其他公司的好經驗好主意敞開大門，在整個公司推廣了豐田的柔性生產，摩托羅拉的“6個西格瑪”質量管理和沃爾瑪的信息化管理。

最重要的一次“無邊界”行動是1995年培訓中心和美國陸軍軍事學院的一次聯合課程。一位上校對杰克的“數一數二”戰略發起挑戰，他說GE聰明的經理們可以把市場定義得狹窄，因而可以輕松保持“數一數二”，關鍵是如何定義市場邊界。

改革終于革到第一把手的頭上，學員們根據上校的啟發，建議杰克放棄“數一數二”，全部重新定義現有產品市場，使每個下屬企業的市場份額都不超過10%，迫使它們重新定義自己的戰略邊界和目標。

杰克接受了建議，他在年會上說，對“數一數二”的強調“束縛了你們的思維，限制了你們的視野?！?/p>

為了促進和監督新思想的流動和落實，杰克又進行了經營體系的改革，建立了每隔兩個月一次的系列會議制度，做為在公司層次提出、討論、落實、檢查、總結，然后再提出新思想的場所。

這樣，杰克就建立了一整套以克勞頓維爾為發源地，以系列經營會議為中心，以部門內部的“工作外露”和部門之間的“無邊界”為基礎的制度化的學習型組織。

杰克是美國企業中第一個真正意義的“教練”式領導人。改革中的具體做法沒有一個是他創造出來的，就連他提出的“數一數二”戰略也被推翻了。但改革始終在他的掌控之中，始終沒有離開他在1981年上任演講中提出的改革基本原則，這就是：

“首先，我們要面對現實；其次，要向高標準看齊；第三，要注重人的因素?！?/p>

末位淘汰制

學習型組織所提供的創造性的發揮和成功的喜悅本身就是一種激勵，但它的動力基礎是“一般”和“好”的差別，因而不是強激勵。

1982年，韋爾奇改革了報酬支付體系，加大了以期權形式進行利潤分享的幅度和頻率，到2001年底，已經有45000個優秀員工和經理，也就是公司全部職工的1/5，得到了股票期權。但期權和分享的動力基礎是“少”與“多”的差別，它的激勵作用還不是最強。

最強的激勵是“生”與“死”和“有”與“無”，因為它把人逼到生存極限的邊緣。一個職工如果被評價為工作差而遭到解雇，他就很難在就業市場上找到與他目前的職位相當或更好的工作，他的人生旅程在很大可能上就會不斷跌落。

任何一個人首先要盡最大的努力保證工作安全，然后才是爭取“多”和“好”，這就是行為心理學家亞伯拉罕·馬斯洛揭示給人們的。

20世紀的企業，從福特開始，越來越傾向于用“多”和“少”，而不是“有”與“無”來激勵職工，這是一種歷史的進步，是經濟民主化的結果。

歐洲的工會制，日本的終身雇傭制都是從法律上對工作安全給予保障。美國雖然沒有法律保障，但以IBM為代表的一批企業在相當長的時期內自覺實施工作保障，這種道德表率作用形成一種社會壓力，迫使其他企業也走上這條道路。

由于法律和文化的不同，美國企業的合作機制是留有后路和半心半意的，它和日本企業的全心全意合作機制相碰撞，在技術和資本條件相差不大的情況下，自然會敗下陣來。在法律和文化無法改變的前提下，照抄日本是不會有好結果的。美國企業必須找到一條適合自己法律和文化的道路。

一開始，大部分企業引入了“360度評議”。1994年我們在英特爾、美國運通等公司實地了解“360度評議”。這是美國企業最重要的一種民主化嘗試，它把權力分散給所有人，每個人都受到相同的壓力。實際上經理受到的壓力最大，因為他們最有可能對下屬態度不好，他們的失誤造成的后果更大。

經過評議，每個層次的員工都會被排隊并按一定比例區分為“好”、“中”、“差”3個層次。評為“差”的員工被要求在外部顧問的指導下接受有針對性的培訓，如果第二年仍然被評為“差”，就只有走人。

GE同樣引入了“360度評議”，但杰克認為它的強度不夠，并且逐漸淪為走過場，因為評議變得不痛不癢。他決心實行末位淘汰制，他把它稱為“區分”或“活力曲線”。

具體做法是，各級經理不經評議，每年直接把自己的下屬區分為20%的優秀者，70%的一般者和10%的最差者。優秀者比一般者得到的獎勵多2-3倍，最差者必須立刻走人。經理如果不能對下屬進行區分，他自己就會成為最差者。

杰克說：“這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，‘區分’使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人中間，他們必須時時向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧。”

杰克受到公司內部的激烈反對，他用強硬手段壓制了反對。媒體對他在人的問題上的強硬態度眾說不一，《財富》雜志還送給他了一個“中子彈杰克”的綽號。

杰克駁斥了認為末位淘汰制是殘酷和野蠻的說法，他說：“在我看來，讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環境里才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’”。他進一步指出：“績效管理是人們生命一部分，從我們上小學一年級開始就是這樣。……我們生命的頭20年里一直進行著區分。我們清醒時絕大部分的時光是在工作場所度過的，為什么要在這種工作場所中停止區分呢？”

事實上韋爾奇把經濟民主化進程中分散了的權力又收回到經理手中。問題在于如何制約這種權力。韋爾奇認為，制度化的學習型組織可以成為制衡，他說：

“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。”

也就是說，不是所有的企業都可以實行末位淘汰制，只有像GE一樣經過長期努力建立了“績效文化”的企業才行，或者說只有GE才行。而事實上，許多企業都仿照GE推行了這種嚴酷（不是殘酷）的制度。

末位淘汰制使美國企業回歸了競爭文化，提高了美國企業的競爭力。它和日本企業的合作文化形成鮮明對照。也許它確實更適合美國的法律和文化背景。

同時我們也了解到，這種制度使美國企業的內部關系再度緊張，經理們的態度開始惡化，職工為了表現好，常常“自覺”加班加點，美國職工的勞動時間大大延長。據歐盟調查，除去工時增強的因素，美國生產力的提高與歐洲相當。

韋爾奇的末位淘汰制是對經濟民主化或我們所說的管理哲學的一種調整還是反動？或者像韋爾奇所說，它只適合GE，其他公司推廣帶來的后果不能由韋爾奇來負？

只有歷史才能做出恰當的結論。

韋爾奇的“遺產”

從長遠看，需求和顧客永遠是企業的基本目標，但有的時候，競爭大于需求，企業不但要從需求也要從競爭的角度考慮自己的戰略定位。

顧客價值和職工價值都需要提高，但不能忘記股東價值。必須把這些價值放在一個合適的平衡點上。

授予職工權力，反對官僚主義，企業民主化是前進的方向，但不能因此就寬容職工的不求上進和“搭便車”行為。

需求與競爭，顧客、職工和股東，反對經理的官僚主義和反對職工“偷懶”，這是管理哲學系統的不同方面。對后者的強調并不意味著對前者的忽視，而是一種調整和補充。

韋爾奇的管理思想代表了20世紀管理哲學前進中的一種調整，因而豐富了管理哲學。