筷子與刀叉ＤＥ較量

中式名牌快餐餐全線吃緊，而以“麥當勞”為代表的洋快餐卻加快了在中國擴張步伐。據權威的統計數字表明，“麥當勞”平均營業額是中式快餐的160倍。 筷子與刀叉，后者明顯占了上風，雖然那刀與叉都是塑料制的，不過它翻出的花樣確實比筷子多。

1999年3月18日?！八投節{大王”在泉州開業，成為該市惟一24小時營業的豆漿店，生意興隆，每天的營業額超過1萬元，洗碗工幾乎沒有停下來休息的時間。2000年7月份后，洗碗工仍然干得很累，不能輕易離開水槽，但要洗的碗明顯少了，每天營業額僅在4000元左右。2001年8月份后，豆漿店的生意更糟了，顧客很少，洗碗工常因沒有碗洗而閑坐著，每天營業額也銳減至1000多元。2002年，“永和豆漿大王”泉州店倒閉，洗碗工只能洗自家的碗了。

作為一個在全國擁有幾十家連鎖餐廳、2000余名員工的大型快餐連鎖企業，“永和”曾經是風靡一時的中式快餐品牌，其整潔的餐廳、良好的服務和本土口味的產品，吸引了一大批追趕時尚和熱愛中餐的消費者。

“永和”泉州店的倒閉只是冰山一角，對整個“永和豆漿大王”以及傳統中式快餐業而言，這是一個不祥的信號!

就閩南來講，并不只是“永和豆漿大王”如此，當地絕大多數中式快餐品牌都處于形勢不妙、瀕臨倒閉的境地。在閩南，快餐業的中式品牌幾乎被臺灣占去半壁江山，而且很多品牌都打出了較大的名氣，其影響已經擴張到了全國。例如已有129家加盟店的名典、數十家連鎖店的豪享來、藍與白、上島、無名子等品牌。然而，這些中式快餐企業在品牌經營、管理、宣傳上相對洋品牌要勢弱許多，價格相差不是特別大，而且中西餐兼營，導致產品特色喪失，同質化現象嚴重，日益失去吸引力。許多中式快餐品牌的分店基本上處于虧損臨界點，每天的營業額與房租、員工工資、水電費基本持平，除了周末人氣稍旺些外，其它時間冷冷清清，“服務員比客人還多!”

中式名牌快餐全線吃緊，以“麥當勞”為代表的洋快餐卻加快了在中國的擴張步伐。“麥當勞”總部決定把2002-2003年定為在中國的特許經營發展年，宣稱確保在中國每年新開100家店鋪?！翱系禄焙汀氨人_餅”亦不甘落后，在發展戰略上緊盯對手，擴張步伐絲毫不慢，僅在2001年，廈門地區“肯德基”連鎖店就增加了8家，“比薩餅”增開5家。

權威的統計數字表明，“麥當勞”的平均營業額是中式快餐店的160倍，“肯德基”一年從中國卷走20億人民幣。2001年，“麥當勞”在北京賣了8．3億元，“肯德基”賣了6．6億元，二者占去全北京餐飲業營業收入的15．85％，牢牢占據了前兩名的位置，令中式快餐望塵莫及。一向被中式快餐視為“兵家重地”的北京尚且如此，全國其它地區還能好到哪兒去?!

筷子VS刀叉，后者明顯占了上風，雖然那刀與叉都是塑料制的，不過它翻出的花樣確實比筷子多。

文化符號

對中國老百姓來說，“麥當勞”作為美國文化的符號意義比它作為快餐的符號意義更為重要?！胞湲攧凇弊鳛橹袊婷绹幕囊粋€代表，成為中國百姓心目中“現代化幸福生活”的象征之一。作為美國便捷快餐店象征的“麥當勞”，在許多中國顧客眼里是悠閑消遣的好場所?！胞湲攧凇钡晏美镆巳说臏乜丨h境和悅耳的輕音樂，使不少中國顧客把“麥當勞”作為閑聊、會友、親朋團聚、舉行個人或家庭慶典儀式甚至某些學者讀書寫作的好地方。也許，這就是洋品牌為何能在我國落地生根并繁榮發展的深層原因吧!

營銷策略

積極主動參與社區活動，與學校以及街道組織建立特殊關系；向附近學校一年級新生贈送帽子和文具；向前一學年成績優秀的學生發放獎學金；在教師節期間，派店員代表到附近學校慰問教師，并向他們贈送禮品；在交通高峰時段，派員工幫助交警維持交通；原設在北京王府井南口的分店，每天早晨還升中國國旗等等，這些舉措無疑博得了老百姓對“麥當勞”的好感與歡心，拉近了與他們的心理距離，是一種高明的營銷和品牌塑造策略。而我們很少看到中式快餐品牌像“麥當勞”和“肯德基”那樣主動塑造自己的愛心形象，即使有，往往也是跟著別人學，手法老套，毫無創新。泉州某“名典”經理抱怨泉州人喜歡到大排檔聚會，而不愿進不賣酒且價格過高的“名典”，但他表示“不會改變風格”，認為每一種現象都有一個適應過程，自信會慢慢好起來的。持“名典”這種看法的中式品牌不在少數，他們試圖引導消費，卻沒有認真考慮普通老百姓的需要，缺乏親和力，因此難以獲得認可。

消費心理

對于講究面子的國人來說，在“麥當勞”就餐與在中式餐館就餐的感受是很不同的。在“麥當勞”，品種有限且價差不大的食品使就餐者消費差異不大，服務員提供的服務也無差別。低收入者偶爾光顧不會因此露窮，高收入者經常涉足也難以顯富。但在中式餐館，菜單品種繁多且價差巨大，加上雅座和單間受到的服務有很大差異，使就餐者消費反差顯露無余。正是這些細節使顧客體會到“麥當勞”餐廳里平等、民主的氛圍，紛至沓來，中式快餐店顧客漸少卻還不知個中緣由。

品牌意識

打開電視機，我們經常看到“麥當勞”和“肯德基”那讓人胃口大開的促銷與形象廣告；走在繁華市區的大街上，仰視那高高聳立的金色大門，或凝視“肯爺爺”那慈祥的笑容，不知不覺地就會感到一種莫名的誘惑。而中式快餐品牌在廣告投放上則明顯落伍，偶有報紙促銷廣告，電視上卻鮮見其容。洋快餐在品牌推廣中，其“吆喝聲”明顯高出中式快餐，品牌形象日益提升，市場回報自然是盆滿缽盈?？磥恚惺娇觳鸵獦淞妱萜放婆c洋品牌抗衡，還需在廣告投入上更“大方”一些!

組織形式

當前中式快餐品牌擴張主要采取的是加盟模式：一為授權加盟(特許經營)，即把企業已辦出名氣的品牌授權給“外人”使用，由總公司進行管理；次為買斷加盟，即一次性買斷商標使用權，等總公司培訓完員工后，新加盟的企業就能獨立開店，獨立管理，與原品牌所有者再無任何瓜葛。這兩種加盟模式，盡管保持了原品牌名稱的統一性，但其致命的弱點卻在于容易失去原品牌內核的延續性與完整性。坐落于不同地區的分店是不同的老板在經營，相互之間缺乏溝通協作，甚至視為“冤家”，互相拆臺攻擊，造成品牌名譽受損?！胞湲攧凇?、“肯德基”等洋品牌則采取一切由總公司投資和管理的直營連鎖模式，以杜其弊。

(張斌摘自《智囊》)