經營之道

讓顧客滿意才是生意經。

——王永慶

1932年，16歲的王永慶在臺灣嘉義開了一家米店，從此踏上了艱難的創業之旅。

當時，小小的嘉義共有米店26家，競爭非常激烈。王永慶不知深淺，貿然投身此行，前景很不樂觀。他的全部資金只有父親為他東挪西借來的200元錢，他只能在一條偏僻的巷子里承租一個小小的鋪面。由于米店規模小，地處偏僻，又缺乏知名度，在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。

怎么打開銷路呢？王永慶想起父親常說的一句古訓：“不惜錢者有人愛，不惜力者有人敬。”他沒錢，惟一能做的是不吝惜時間和力氣。

那時候，稻谷加工非常粗糙，大米里有不少糠谷、沙粒。這種現象非常普遍，買家賣家都習以為常，見怪不怪。王永慶卻從這里找到了突破口。他和來米店幫工的兩個弟弟一齊動手，將夾雜在大米里的糠谷、沙粒統統清理干凈。這一來，他店里的米質比其他米店要高一個檔次。在服務方面，當時還沒有送貨上門一說，王永慶卻增加了這一服務項目。無論天晴下雨，無論路程遠近，只要顧客叫一聲，他立馬送到，而且免收服務費。

一天晚上，天下著傾盆大雨，王永慶忙完店里的活計，已是深夜。他上床躺下，迷迷糊糊剛睡著，就被一陣急促的敲門聲驚醒了。開門一看，原來是嘉義火車站對面一家客棧的廚師。廚師說客棧來了幾位客人，還沒吃飯，剛巧廚房沒米了，請王永慶幫忙送一斗米過去。當時，賣米的利潤極其微薄，一斗米只能賺一分錢。從心情上來說，王永慶不愿冒著這么大的雨賺這一分錢，但為了維持平日的信用，他二話沒說，量了一斗米，披上一條麻袋當雨具，將米送到客棧。回來時，全身都濕透了。

王永慶給顧客送米，并非送到就算，還要幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸刷干凈，然后將新米倒進去，將舊米放在上層。這樣，米就不至于因陳放過久而變質。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。

每次給新顧客送米，王永慶都要打聽這家有多少人吃飯，每人飯量如何，據此估計這家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將米送過去。

不過，由于嘉義大多數家庭都靠做工謀生，收入微薄，少有閑錢，主動送米上門，如果馬上收錢，碰上顧客手頭緊，會弄得雙方都很尷尬。因此，每次送米，王永慶并不急于收錢。他把全體顧客按發薪日期分門別類，登記在冊，等顧客領了薪水，再去一撥兒一撥兒地收米款，每次都十分順利，從無拖欠現象。

由于王永慶處處替顧客設想周到，大家一傳十，十傳百，他的名氣越傳越大，整個嘉義都知道有一個心眼特別好的少年老板。自然，他的生意也越來越好。從這家小米店起步，王永慶最終成為今日臺灣工業界的“龍頭老大”。后來，他談到開米店的經歷時，不無感慨地說：“雖然當時談不上什么管理知識，但是為了服務客戶做好生意，就認為有必要掌握客戶需要買米及方便付款的日子，沒有想到，由此追求實際需要的一點小小構想，竟能作為起步的基礎，逐漸擴充演變成為事業管理的邏輯，到今天臺塑企業各項管理制度的基本概念，都可以說起源于此。”

【經營誤區】

有兩種生意人難成大器：一種“牛”，認為一分錢一分貨，誰也不欠誰，憑什么“低三下四”遷就顧客？一種太“鬼”，以為能騙住顧客就是生意經，將小聰明都用在投機取巧上，什么謊話都敢說，什么偽劣商品都敢賣。毫無疑問，這兩種人都偏離了“顧客滿意”這一根本，最終會將生意越做越小，直至關門大吉。

賺該賺的錢

文/胡衛紅

不適當的高價格或過低的利潤，都不是做生意的正道。

——松下幸之助

松下幸之助是日本的“經營之神”，“自來水經營法”的創始人。他認為，企業的使命是：不斷努力生產，使產品像自來水一樣豐富廉價，取之不盡，用之不竭，惠及全人類。

但是，松下絕不片面追求廉價。在松下電器質優價廉的背后，有一條牢不可破的鐵則，即合理成本加上合理利潤，定出合理價格。

1931年10月，日本廣播電臺舉辦收音機比賽，松下電器公司新改制成功的“樂聲”牌三球式收音機榮獲第一名。善于把握市場機會的松下立即下令投入批量生產，并邀請各地經銷商參加新產品展示會，進行銷售總動員。

經銷商們都樂意全力銷售這款新產品，但對松下提出了價格異議。他們說：“松下君，這個價錢我們賣不出去。樂聲牌收音機剛剛上市，尚未得到大家的認可。新產品一定要比別的產品便宜一成，才能引起消費者的興趣。你剛才所定的價格，比名牌產品還貴，太沒道理。”

松下認為，這一價格是建立在合理成本與合理利潤基礎上的，屬正常價格。他說：“價格定得太高或太低，都是違背經濟規律的，從商業道德角度看是一種罪惡，勢必造成市場混亂，不利于產業的發展。”

“商場以成敗論英雄，不承認商業道德。”一位經銷商反駁道。

松下耐心地解釋道：“成功與商業道德絕不矛盾。我認為我們定的這個價格是合理的，我也相信樂聲收音機能為顧客所接受——因為我們的收音機品質特優，榮獲日本電臺評比第一。”

松下還說：“其實，我比你們中的每一位都更希望低價。我并沒有忘記我們一貫奉行的質優價廉的原則。要知道，我們的價廉是建立在批量生產基礎上的，批量大，成本勢必低，售價自然低于其他制造商。然而現在，我們還沒有這個能力投入大批量生產……我相信諸位一定不會強求我們虧本賤賣。”

在松下的勸說下，經銷商們終于接受了松下的定價。“樂聲”牌收音機推向市場后，雖價格偏高，但質優物美，物有所值，很快暢銷起來，最后月產量達3萬臺，固定產量加大，生產成本降低，售價也逐漸降低，最終比剛上市時便宜了一半。

但是，松下奉行的“確保合理利潤的低價銷售”政策并非總是順風滿帆，經銷商們都希望借松下電器的旺銷局面多賺點錢。他們認為：“既然以稍高的價格也能賣出去，為什么還要死守低價呢？”

由于經銷商們對松下所訂價格執行不一，出現了同樣是松下電器的產品，東家店和西家店售價不一的現象。這就使得顧客無所適從，不但影響了零售店的生意，也使松下電器信譽受損。

為了解決這一問題，1934年7月，松下決定實施不打折扣的“正價銷售”運動。所謂“正價”，就是合理價格的意思。

為了順利推進正價運動，松下又實施了“聯盟店制度”。其主要做法是，每隔半年，由松下公司根據營業額的多少，給予零售商一定比例的“感謝金”，使他們保障合理利潤。此舉密切了松下公司、代理商和零售店的關系，終于使正價運動得以順利實施。

【經營誤區】

旺銷時追求暴利，淡銷時“出血”甩賣是商家慣用的手法，從短期行為看，得大于失；從長遠利益看，得不償失。顧客的確不知道某件商品的合理利潤是多少，但是，當他發現自己花一千元買過的商品在一百元甩賣時，對商家的信任必定蕩然無存。現在，商家們普遍感到生意難做，主要還是他們以前的非理性行為造成的。

《來自財富巔峰的聲音》 胡衛紅著 世界圖書出版公司 2002.11 定價：18.00元