中國地圖出版社社長白泊訪談錄

趙大恒

人浮于事、效率低下是一些不景氣的出版社常遇到的問題。2002年3月，當白泊從國家測繪局國際合作司司長任上調往中國地圖出版社任社長時，面臨的就是這樣的情況。然而通過10個月的大刀闊斧地健全制度、獎勤罰懶、扭轉風氣，該社的工作已出現全新的局面。當僵化的體制一旦被打破，職工的激情竟具有如此的震撼力，以至于時隔數月之后，當白社長再次回憶起職工競聘上崗的場景時，仍然會感動得熱淚盈眶。

記者（以下簡稱記）：您剛上任時社里的經濟狀況怎么樣？

白社長（以下簡稱白）：其實社里的經濟效益還是不錯的，但正因為效益還可以，許多非常嚴重的問題才被掩蓋了。當時的情況是要么辦事沒有規則，要么就是有了規則不能執行，辦事隨意的例子處處可見。這是管理方面的問題。另外許多同志怕擔責任，依賴心理嚴重，事事都要請示領導。結果社領導事必躬親，雜事纏身，而許多中層干部成了管家，凡事只知請示不知動腦，很多部門負責人你問他三個本部門工作方面的問題他都答不上來。再一個嚴重的問題是內耗嚴重，部門間、同志間互相扯皮的現象時有發生，造成效率低下、人心渙散，要辦成一件事非常難。

記：我聽說告狀的也挺多。

白：我們領導班子堅決支持并歡迎廣大職工通過正常的民主渠道對我們的工作提出批評和建議，但這里的告狀現象非同一般，可以說是亂告狀。許多人由于改革沖擊了自身不合理的利益，思想上難以接受，變成有事實要告，沒有事惡意瞎編也要告，竭盡造謠惑眾、恣意鬧事之能事，挑撥干群之間、群眾與群眾之間的關系，到處復印傳單、張貼小字報。上至新聞出版總署署長，下至路邊騎自行車的，都是他們散發材料的對象，可以說影響極壞，嚴重影響了社里正常的工作秩序和經濟秩序。

在一般人看來，這樣的“家丑”是不可以外揚的。但是只有拿出勇氣直面弊病、痛下決心，徹底的改變才會成為可能。白社長及社領導班子是這樣想的，也是這樣做的。經過長時間的醞釀及反復征求意見，一整套改革方案拿出來了。

白：我們的步驟是首先建立嚴格的規章制度，疏通正常的溝通渠道，實行社務公開，以剎住歪風邪氣。為達到這一目的我們共采取了6項措施。一是實行職工代表大會制度，選出具有說服力的職工代表近90名，對涉及社內改革、發展、穩定的問題，不但要上社務會、黨委會討論，最終還要提交職代會上討論通過；二是實行政務公開制度，做到經常性工作定期公開、階段性工作逐步公開、臨時性工作隨時公開，逐步建立規范有序的運行機制；三是實行工作定期通報制度，增強工作的透明度；四是實行工作座談制度，就社內有關工作和職工關心的熱點、難點問題，專門聽取職工的建議；五是實行社長接待日制度，規定每月的第一個星期五為社長接待日，任何人有任何事情都可以當面向社領導反映；六是實行舉報監督制度，設立了意見箱和舉報電話，群眾可隨時對社內違規現象、違法亂紀行為公正客觀地進行檢舉揭發。

風氣初步扭轉過來以后，我們就著手進行調整生產組織結構，深化人事制度方面的改革，動員全社職工都積極參與進來。先是調整組織結構，將全部業務、管理部門歸并為27個，明確職能分工。接著實行中層干部競聘上崗。首先建立由各部門推舉的79名職工代表組成的民主測評委員會，競聘干部每人演講10分鐘，答辯5分鐘，經測評委員會統一測評后，現場公布結果，再經公示考察后正式聘任，任期兩年。

記：聽職工們競聘演講的時候，是不是覺得他們真是提出了許多你們都沒想到的好點子？

白：豈止是好點子。演講的時候許多中青年干部痛陳社里的弊病，直言自己的主張。他們所表現出來的強烈的愛社熱情和高度的主人翁責任感，讓我們幾位社領導聽后都很受感動，很受啟發，會議好幾次都進行不下去了……

說到這里，白社長禁不住熱淚盈眶。事實上這場改革真的讓職工把心底的激情與想法都掏了出來。那熱烈的場面讓所有的當事人至今難忘。在49個中層崗位中，競爭最激烈的，6個人競聘1個崗位，最少的也有1人競聘，過程相當激烈。最終有10個原中層干部落聘，有9名年輕人走上了新的崗位，有10人由副轉正，還有2人由正轉副，幅度相當大。

記：大家付出了那么多的熱情，可最終還是會有很多人落選，會不會對他們的情緒造成影響？

白：沒有。我們的方案是經過反復征求意見的，而且全程公開，所以對于結果大家都心服口服。許多落選干部的態度是相當令我們感動的。他們說了，我們甘愿做改革的鋪路石，這次沒聘上不要緊，說明我們以前的工作沒有做到家。聘上的也不要放松，2年后我們還要回來和你們競聘的。

記：除了中層干部競聘，還有其它的措施嗎？

白：有。這次人事改革是全方位的。中層干部完成競聘后，接著是職工的雙向選擇。部門領導、職工之間可自由協商，自主選擇。每人都可選擇三個崗位。對于關鍵的、涉及經濟的和群眾爭議比較大的部門和崗位，我們堅持進行輪崗，兩年一次，這樣一來，不但各部門領導，就是普通職工也感受到了壓力，同時又最大限度地理順了關系，保證了各部門的高效運轉。

記：光有競聘機制，沒有配套的分配激勵機制恐怕也不行吧？

白：你說對了，健全職工激勵機制也是我們改革的一個重點。改革后，我們將實行由基礎工資、福利工資、崗位工資和效益工資4部分組成的新的分配機制，將職工收入與崗位責任和工作目標緊密掛鉤，充分調動職工的積極性和創造性。而在改革之前，社里存在著嚴重的平均主義傾向。我可以舉個例子告訴你問題嚴重到了什么程度。我們沖在開拓市場第一線以及編輯第一線的骨干的收入，和大門口值班人員的收入之間差距只有10%到15%。這嚴重挫傷了骨干職工的積極性。在這種情況下，積極工作的只是在憑責任心，更多的人情緒低落，同時人才外流現象也不斷出現。經過分配制度改革，現在一線人員的收入達到了二線人員的一倍以上，不但社內職工有了干勁，那些當初鬧情緒的外流人員也開始回流。

應該說，整個改革進程是緊湊而高效的。從2002年12月3日開始動員，到12月25日至30日分三批職工選崗，即先選骨干人員，再選基本人員，最后選剩余人員，整個過程不到一個月。雖然節奏很快，但由于方案已反復征求群眾意見，非常成熟，因而總的過程相當平穩順利。

記：縱觀這次改革，您認為最大的收獲是什么呢？

白：首先當然是關系基本理順了，風氣初步扭轉了，大家的熱情調動起來了。另外更重要的是這次改革還樹立了這樣一種意識，即一旦規矩建立了，領導也好、群眾也好，都必須尊重它、服從它。權力也要受規矩約束。只有讓規矩管人，一切才能規范化、高效率。現在，各個新部門已開始正常運轉了。

記：內部關系理順了，外部的壓力又如何應對呢？我們都知道現在許多地方社發展也相當強勁，而地圖類出版社的出版范圍本來就有限。

白：創新。創新是惟一的出路。雖然我們目前在國內同行業的市場份額中還占據了相當大的比例，但保守是沒有出路的，要想發展就必須不斷創新。為此我們采取了許多措施。比如從前我們出版的地圖冊封面太陳舊、太落后，原因是美編分散于各個處室，常常互相扯皮，敷衍了事。為提高效率，這次我們把全體美編集中到一個部門，實行集中管理、內部競爭、工作量化，一個封面同時讓3個美編設計，擇優錄取，必要時還引進外部競爭，從而有效地激活職工的創新動力。

在激發出職工創新動力的前提下，我們又強化了社內的資料管理。比如我們總共建了4個數據庫，一個是“底圖數據庫”，一個是“地名數據庫”，一個是“圖片數據庫”，還有一個是“符號數據庫”。從前資料分散，各部門之間還互相保密，造成了編輯搜集數據的諸多困難。現在實行資源共享，不但查閱范圍擴大了，查閱時間也大大節省，編輯人員可富裕出更多的時間去開展創新性的工作。

此外，原來我社的英文名稱是China Cartgraplic Publishing House，現在我們改成了更符合英文習慣的SinoMaps Press；原來以專業內容為主的《地圖》雜志，我社接手后也開始轉向以科普為主，并正在運作創建一個新的期刊《地理與地圖》。同時我社還提出了一個新的口號：“用地圖，找中圖。”這也是我們對社會做出的承諾。

記：在國際交流方面你們有什么想法嗎？現在許多出版社為提高實力、搶占先機，都把一只眼睛瞄向國外了。

白：國際交流方面我們也做了很多工作。我以前是國家測繪局國際合作司的司長，2001年“國際制圖大會”在中國召開的時候我是大會主席，以后的國際制圖大會我們還要繼續參加。我們現在正在積極申請加入“國際地圖貿易協會”（IMTA），我們要利用這些有利條件積極開展國際交流。21世紀的頭10年是我們發展的戰略機遇期，這10年我們一定要抓住。到2010年，我們要力爭實現經濟指標比目前翻一番，真正地把中國地圖出版社建設成為全國一流、世界聞名的出版社。