從產權結構的角度解析企業激勵、約束機制

楊　勇　宋雅杰

企業產權及其結構

產權結構是通過將組織中各種具體權利(包括所有權、經營權、支配權、收益權、處置權)的分配，形成一種框架，在此框架基礎上，通過各種權利協調運作，發掘企業內外部資源的潛力，實現價值增值。企業產權結構運作過程中必須做好三項關鍵性工作：

首先是確定企業中各種權利的利益主體，使其在產權結構中權力明晰化。對于一個既定企業，無論規模大小，其內在的權利總是客觀存在的，關鍵問題是如何細分這些權利，界定適當的權利主體，使產權明晰化。對各種權利采用的具體形式和實現方式要注意分離整合、制動平衡及多樣化；要能夠調動各方面的積極性，充分發揮各種具體權利的應有職能，并受制于其它權利職能，從而可以彌補資產運作中的漏洞及企業成員的偷懶行為，真正做到人盡其責。

其次是各種權利的具體配置。隨著企業產權制度形式的多樣化，企業中各種權利的具體配置方式也在不斷變化。如下圖，為股份制企業中一種簡單的權力配置方式。圖中，企業所有權為A、B、C三方所有，他們是通常意義上的出資者，或者憑借技術、信息等而具有一定量的所有權。本質上講，收益權的實現形式主要表現為對收益的索取權及對資產的最終處置權。圖中，經營權為企業內部的經營層D所有。現實中經營權并非完全來自“外界”，在此只是為了簡化問題。較為先進的收益權分配方式中，經營者可根據企業的經營狀況參與收益權的最終分配，如對一些高級經理，根據年終企業盈利狀況、股票市值等指標采取年薪制。如此，收益權是根據各方對企業價值創造的貢獻率在A、B、C、D四方進行分配。由于技術上、數量上的原因，各種具體權利的配置方式遠非如此簡單，完全合理的優化方式也是不存在的，但我們可以在遵循原則的基礎上，進行有效的定性分析，使產權結構盡可能優化。

再次是產權結構的有效運作。要使既定的產權有效運作，要靠組織內全體成員的共同努力，特別是高層管理人員，應帶頭履行組織產權結構既定的責、權、利；同時，要有健全的制度作保障，使它們有效結合，相得益彰；要注意產

激勵、約束機制

激勵是為了滿足成員動力和愿望，引導成員按要求方式行動；而約束是為了對工作中的違規行為、資產流失、管理漏洞及各種偷懶行為和不負責任行為加以控制。如果把激勵看作是“縱”，約束就可以看作是“控”。它們都是為了滿足個體成員的物質利益需求，強化個體成員的物質利益意識。激勵、約束的實施應注重全面、準確、靈活、導向性，必須是事實清楚、性質清楚、細節清楚。針對不同的個體，采取不同的最大化激勵、約束方式，以最小的投入獲得最大的產出，達到激勵相容。人都是有需要和次級需要，故激勵、約束可以從多個層次展開。對于初級需要的滿足，很難形成大的刺激，因此不宜約束過重；而對次級需要的滿足，則可激發成員的更大熱情。據此，我們可以采取多種形式對成員進行激勵、約束，挖掘成員的深層次潛力，在增大個人利益的同時，使企業從中收益。

激勵、約束的有效實施大體可分為以下幾步：首先是在廣泛調查的基礎上，設定未來績效要達到的目標，促使成員關注對企業重要的項目。此目標可以成為成員獲得成就的驅動力和指向針，激勵個人成長。應注意目標是個矢量，不僅有大小，而且有方向，所以在將目標量化的同時，還要使其具有引導性，并要在具體實踐中對其方向性加以把握。其次是對既定的目標的實施情況加以監控。所謂監控主要是通過觀察行為，提供任務完成情況的數據、信息，并檢查產出。這樣做有利于在動態的環境中優化資源配置，形成緊張而刺激的工作動力，并為對員工進行獎罰提供依據。

產權結構與激勵、約束機制作用的發揮

從本質上講，產權結構與激勵、約束之間存在一致性和排斥性的雙重性質。

二者的一致性主要體現為兩點：(1)一方面，企業如果能夠從內、外兩個方面實現產權明晰化，采取優化的產權結構，并能夠有效的運行，則可以使企業成員清楚了解自己的奮斗目標，產生一種動機，在此動機下，極力發揮自己的潛力，實現自我價值；另一方面，優化的產權結構有助于企業內資源的優化配置，使各要素在發揮自身潛力的同時，能夠相互協調，達到“1十1>2”的效果，實現企業內有限資源的利用率最大化。(2)合理的產權結構，能夠保證成員個人成長與企業成長的一致性。成員會很清楚地認識到，使企業獲利的行為即為使個人獲利的行為，相反，使企業蒙受損失的行為也會使自身蒙受損失。這樣便形成了一種有效的約束機制，“逼迫”個體成員為企業發展作貢獻。

鑒于此，我們可以通過產權結構的優化來完善激勵、約束機制作用的發揮。應該說，對于產權結構的每一次優化，一定程度上，都會有助于企業的發展。這種優化可以從多個方面展開，在此，筆者想從三個方面展開討論：

1．所有權的多元化。隨著企業的發展，企業財產不斷擴張，單一的高度集中的所有權形式已很難適應發展的需要。我們知道，就整個企業而言，由于所有權與收益權的剛性聯系，投入積極性最大的莫過于企業所有者。對于一個企業，特別是大型現代化企業，由于所涉及的業務舉不勝舉，對這種積極性的需求更是多多益善。這樣就有必要通過所有權的多元化來拓展這種積極性，使企業獲得更多的“關注”。

所有權的多元化，還應注意從質和量兩個角度加以把握，僅僅從量的角度進行所有權分散，很難使新增所有者從內心與企業形成共鳴，反而使這種分散成為一種障礙。具體數量的多少，要視企業的規模及結構而定，一個特大型企業，其所有權的1％可能就會達到幾千萬。總之，必須保證成員“真誠關注度”形成一定規模。

2．經營權的普遍化。從企業外部角度講，企業的原始所有者很難獨自駕馭經營權，這就要求經營權部分、甚至是全部轉移，使所有權與經營權相分離，并對經營權實現情況進行有效的激勵與控制，使經營權得到有效的實施。從總體卜講，經營權要落實到幾個人的身上，這些人往往是企業所有者與外聘人員的組合，如當前比較流行的委托—代理制。在委托—代理制中，往往明確規定了雙方的責、權、利關系，形成了一種有效的激勵、約束機制，使雙方的切身利益得到保障。委托方可以根據經營權的行使情況，自由選擇代理人，而代理方則據自己實現的價值與收益的比較，自由選擇委托方。這樣便產生了優勝劣汰，激發各方改進自己的行為。另外，在企業內部，根據每個企業成員能力大小而賦予一定的自主經營權，自我管理，激發創造性思維，實現企業活力，達到“全員經營”的效果。

3．收益權實現形式的多樣化。按照馬斯洛的需求層次理論，企業可以從多個方面使員工獲得滿足：首先要搞清楚使不同成員獲得滿足的收益權實現方式究竟有哪些，要善于將收益權進行擴展，如對成員進行培訓，使其思想意識和知識結構得到全方位的提高；通過采取新方法，制定新規則使員工工作生活質量得到改善等。其次要在企業內建立全面的績效考核體系，通過完善的制度等方式，依據客觀公正的事實，在給予基本保障的情況下，實現多層次化的物質獎罰，同時使員工所獲物質收益與其能力、成果掛鉤，使其自身物質利益與企業物質利益掛鉤。

總之，良好的產權結構有助于形成一種公平競爭的氛圍，也可以使企業成員的叨身利益得到保障。員工可以自我激勵、自我管理，實現自身價值；在此過程中，發現產權運作過程中的漏洞，采取有效的措施加以解決，促進企業產權結構優化。