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世界頂級CEO的人才法則

2003-04-29 00:44:03
決策與信息 2003年11期

路 影

約翰·錢伯斯(美國思科公司CEO)

倚重智力資本

從員工的角度出發,錢伯斯希望其員工的個人目標能夠與公司的企業文化相一致。他認為,如果思科取得了成功,員工卻沒有能夠實現他們自己的個人目標,那么這對公司來說是一種恥辱。

為了實現員工與公司在企業文化方面的一致性,錢伯斯花了很大功夫確定企業文化。

在確定企業文化的核心后,對尋找和挽留人才的各項活動進行檢查,看看它們在多大程度上支持了企業的核心文化,并對那些支持企業文化核心的活動加以突出和強調。例如,錢伯斯注意到,公司給員工放年假,從而使員工們有時間花在公益事業和慈善事業上。

錢伯斯指出,作為一名管理人員,其職責就是將個人的知識轉化為共享的知識。一個公司不能做到這一點,就會耗費太多的時間進行重復性的工作,而且還會因員工的離職而失去一部分知識。如果公司能夠使個人的知識在公司內部實現共享,就不會產生這種損失。錢伯斯要求公司的每一個同事都能夠在任何時候、任何地點與公司的其他同事直接聯系。為此,公司對網絡和通訊技術大量投入,達到每人每年7500美元。這樣,他們在全球的平均反應速度就從幾周減少到幾天、幾小時甚至幾分鐘。錢伯斯相信,思科公司正從應用技術以控制成本,向以企業家的方式應用技術從而獲得競爭中的優勢這個方向發展。在過去10年內,思科公司的銷售收入翻了一番,即從14%達到35%。

比爾·蓋茨(美國微軟公司CEO)

只選聰明的人才

在微軟創立初期,蓋茨是從自己熟悉的人中尋找聰明人才,他招聘的那些出色的程序員,全都是他認識的,他親切地稱他們為“聰明的朋友”。蓋茨也聘用聰明的陌生人。

蓋茨對“聰明”一詞的理解是有創見的。具體地說就是:反應敏捷,善于接受新事物;能迅速地進入一個新領域,對之做出頭頭是道的解釋;提出的問題往往一針見血,正中要害;能及時掌握所學知識,并且博聞強記;能把原來認為互不相干的領域聯系在一起并使問題得到解決;富有創新精神和合作精神。

比爾·蓋茨認為,“聰明人”不僅能夠利用其技術給公司創造豐厚的利潤,還能使公司摒棄官僚作風,變得相對靈活。微軟公司十分強調員工獨立工作與解決問題的能力。因此它擁有一大群優秀人才,而且個個雄心勃勃想干一番大事業。

正因為蓋茨想聘請的是一群聰明人,微軟公司從不強求員工墨守規章制度,尊敬正式職銜,員工也不會費盡心機拉幫結派以爭權奪利。因此在微軟公司任職官銜并不受重視,把產品推向市場才是至關重要的。而權威和責任都會與那些最有才能的員工相伴。杰克·韋爾奇(美國通用電器公司CEO)

用最多的精力選用人才

韋爾奇每年都要派出100多人到美國各大學去挑選職員,而每年大約有3萬多名畢業生申請到該公司工作,其中被錄取的約有2000名。對管理者用E4標準進行選拔:(1)Energy(活力):個人精力充沛——有行動的沖勁;

(2)Enerizer(激勵):調動和鼓勵他人的能力;

(3)Edge(敏銳):競爭精神,對速度有與生俱來的追求;

(4)Execution(執行):達到目標。

韋爾奇非常注重實績考核,實行能力主義。每年年初,包括韋爾奇在內的每個人都要制定目標工作計劃,確定工作任務和具體工作制度。這個計劃經主管經理審批并與本人協商確認后予以執行。每3個月進行一次小結,核查執行情況,并由經理寫出評語,提出下一步工作改進要求。到年底做總的考核,先由本人填寫總結表,交主管經理評審。主管人根據職員表現確定其等級,并寫出評價報告,對被評為杰出者要附上其貢獻和成果報告,提出對他們的使用建議和使用方向;對等級差的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經本人復閱簽字,然后由上一級經理批準。中層以上經理的考評要由上一級人事部門和集團副總經理批準。

韋爾奇每年都要修訂考核標準,使之逐步完善合理。考核結果是與工資和職務晉升緊密結合在一起的。考核標準分為5個等級:

(1)第五級——杰出具有超出完成正常工作定額的能力,經常對業務經營做出貢獻,成為某一領域里的專家;能獨立地用基礎理論去解決本職工作以外的問題。被委托執行高水平的工作且成績顯著;在《艮艱難的環境中工作也從未產生問題;能夠及時抓住具有首創性、挑戰性的工作目標,取得成功。簡言之,杰出者是一個精通業務、處事穩妥、有潛力的人。

(2)第四級——優秀在執行和完成具有挑戰性工作目標時工作出色;每一項課題或工作都能及時、徹底完成,成績比預期的要好;非常能勝任本職工作,工作中能從全局出發;工作中值得信賴,只需要有限的輔導和監督。

(3)第三級——良好工作稱職,具有足夠的潛力去完成交與的任何任務,是承擔項目的主要業務骨干;工作結果在質量和數量上都較好,不需要過多的輔導和監督。

(4)第二級——及格滿足起碼的工作要求,但要改進;具備做該項工作的基本知識,但不具備獨立工作的能力;如果適當地給予某些指導,幫助其改進工作,讓其有進取的余地,有可能成為好職員。

(5)第一級——不及格不能滿足工作的最低要求,經常出錯;工作缺乏動力,節奏慢,過分依賴于輔導與監督。缺乏必要的知識,自己不知道如何去做好工作,即使在工作要求很明確和具體的情況下,也不能圓滿地完成任務。

在審查全部考核評價以后,韋爾奇要求人事部門按照有關要求和公司的工作需要,對將要提高工資和提拔職務的職員進行分類。喬治·費舍爾(美國柯達公司CEO)

激發人的最大潛力

費舍爾向投資者坦言,從公司的長遠利益著想,他要把消費者和員工的地位置于投資者之前。在費舍爾看來,讓員工滿意和讓客戶滿意是相輔相成的,需要齊頭并進。公司的注意力必須集中于這5種群體(員工、顧客、投資者、原料供應商、所在社區),先要讓全體員工滿意,然后才能達到讓所有消費者都滿意的目標。他指出,如果公司沒有贏得所有消費者的心,那么一定是先前已經失去了員工的支持。

費舍爾說,為了提高員工的滿意度,公司必須重新樹立5種價值觀:第一,維護員工的個人尊嚴,其中包括工作環境及長遠保障等內容;第二,對員工絕對誠實;第三,充分信任員工;第四,保持管理者對員工的信譽形象;第五,為員工提供可持續發展的機會。

費舍爾另一大動作是改革整個管理層的業績評估、薪酬和福利體制。經理們工作成績不僅要由其上司評價,還要看其手下員工和同級同事的評價。而且他們薪酬的更大部分要采取浮動制,把津貼與客戶的滿意度等其他費舍爾所列出的因素掛起鉤來。

1993年費舍爾進人柯達后,他為無論是生產線上的,還是其他崗位上的每個員工都定下了雄心勃勃的目標:通過提高產品質量,在兩年之內把生產成本降低50%。每個部門都要計算出其消費者滿意指數及其提高程度,在3年內都要降低殘次品率和提高產品可靠性。費舍爾希望切實提高產品的質量和性能,公司要在10年內達到六西格馬標準,3年內每種產品從設計圖紙到生產成品的周期要以10個百分點的速度縮短。

為了達到自己所要求的質量標準,費舍爾首先采取的措施是對員工進行培訓。

從1995年起,每個員工都要接受累計20小時的培訓。1996年以后,年平均培訓時間增加到40小時。因此,費舍爾不厭其煩地向員工們解釋,希望他們把職業培訓看做自己神圣的權利。他認為這是一種有效的企業行為,因為那既有利于公司,又有利于員工,是一舉兩得的投資。

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