功夫在詩外

袁　岳　鄧理峰

單靠卓越的技術并不一定能保證成功地贏得市場，而對消費文化的敏感程度以及對消費文化細微差異的捕捉能力將決定一個企業及其產品在市場上的成敗，許許多多企業和企業家一直都在用成功或失敗的故事從正反兩個方面印證這一理論：產品的競爭力設計，有時是“功夫在詩外”的。

一位著名的意大利時裝設計師是從時尚認知的角度來佐證這點的。他認為，時尚就是百姓生活中存在的那些令人興奮的事情，因此時尚設計師應該深入街頭和普通人們的生活，即使上流的時尚也不是來自上流社會本身。名列全球前三大汽車設計師之一的奧利佛?布雷（Oliver Boulay）也持同樣觀點。為了設計汽車，他曾專門到法國皇家藝術學院修習建筑設計。他認為，汽車絕對不只是代步工具，而是在“四個輪子上的小房屋”，要考慮到消費者的需求。因此，奧利佛·布雷也把汽車當成一棟小房屋來設計。而在中國，今年八月成立的上海時尚聯合會已經把時裝、香水、珠寶的聯動發展當成一個基本理念。

我們還是先回到歷史。上世紀80年代初，“一個人一塊表”拯救了衰退中的瑞士鐘表業。一人即SWATCH集團董事長尼古拉斯·哈耶克，一塊表就是斯沃琪。汝拉山區是瑞士鐘表廠家集中的地區，1970年曾經有手表廠1620家，十年之后銳減至不到1/3。斯沃琪表1982年問世，十年之后銷售量達到2.5億塊。斯沃琪拯救瑞士鐘表的這段傳奇，熟悉一點鐘表行業歷史的大概無人不知。但當年活力四射的斯沃琪表是怎么會在瑞士這樣一個古老鐘表王國中橫空出世的，后世的解釋盡管紛紜，實際能切中要害者卻是寥寥。

其實，最能解釋清楚個中原由的還是斯沃琪的設計者尼古拉斯·哈耶克。在斯沃琪推出20周年的時候，哈耶克回憶當年自己的設計哲學時說，不僅僅把表當作是計時工具，還應成為“手腕和服飾上的藝術品”。事實上，SWATCH集團一直堅持從服裝等相關行業獲得靈感來做手表，比如，每年春夏和秋冬兩季都舉辦流行服裝款式的發布會。很顯然，斯沃琪的成功不只是由于其高超的超薄表制造技術，很重要的還在于其對時裝、首飾、化妝品以及運動產品等流行時尚產業消費文化進行融合并再造的能力。

在哈耶克的引領之下，在SWATCH集團中，很多名牌手表的新品研發都采用斯沃琪的路線。比如OMEGA的海王系列就融合了潛水用品的構造元素，而著名的超霸系列則是對航天專用表的文化再造。再比如，天梭的新品T-TOUCH就同樣是對戶外運動和航空技術的巧妙融合，一塊手表同時具備有高度計、多功能計時、指南針、溫度計、氣象預報等多項功能。

資料來源:零點調查與飛亞達在2003年5-8月針對全國城市6805個成年手表使用者的隨機抽樣調查。

跳出單一行業的狹窄天地，放寬視線，把握其他行業新品開發中不斷變遷的文化景觀，并在對其實施文化融合與再造的基礎上獲得本行業產品的開發靈感，這大概是斯沃琪表之所以能拯救瑞士鐘表業的力量支撐。

這種產品研發路線拯救的其實不只是瑞士鐘表行業。事實上，上世紀90年代以來，諾基亞、索尼等以人性化科技產品成功捕捉市場機會的神話傳達出一個相同的信息：長久以來，技術導向的產品研發模式正在讓位于市場導向的研發模式，主政各家公司產品研發中心的技術精英正在讓位給人文設計師。相比于技術精英，人文設計師的最大特點就在于，把產品設計的焦點從追求技術卓越轉變為對消費者需求的貼心關懷。

諾基亞的第一款時尚手機8810的設計師就曾經從轎車和手表中得到靈感，后來諾基亞的多款手機都是延續了8810的時尚邏輯，并成功地拉開了與對手摩托羅拉、愛立信的差距。而索尼的系列產品更是與其他行業產品互動與融合的結晶，隨身聽（Walkman）來自運動，游戲驛站(Playstation)來自電腦，耳機（Walkman）來自醫療器械，家庭數字攝像機（Camcorders）來自專業攝像設備等。非常有意思的是，上世紀80年代末的諾基亞和索尼都曾經面臨過深度危機，而把兩家企業拯救出危難的也恰恰是產品開發路線的革命：徹底打破行業技術運行規則的束縛，以包容和開放的心態跨行業思維，從純技術導向往人文科技轉型。

相對來說，國內制造企業的產品開發在實現文化融合與再造方面略微顯得滯后。但也有不少企業有出色的嘗試，比如TCL鑲寶石的“大富豪”手機就是從珠寶設計中獲得靈感。國內手表企業中也不乏嘗試。銷量超過一百萬塊，創造國內表業銷售記錄的一款手表——深圳飛亞達的豪華男士表，俗稱“大老黑”，據稱最初的設計靈感同樣也是來自街頭采風。而飛亞達的另一款表“護灘使者”，用沖浪運動的流線設計，頗為優雅，而且整體外形跳動著沖浪的節奏感。相比于瑞士、日本的手表設計，中國的手表設計一直不是太有影響力。出自飛亞達設計師之手的這款“護灘使者”倒是個例外，在世界鐘表業盛會巴塞爾鐘表展覽會上得到瑞士設計大師的贊譽。

不過，盡管TCL、飛亞達等國內企業的產品設計在跨行業文化融合與再造的路徑上有偶然嘗試并且獲得成功，但是絕大多數國內企業的研發部門的組織安排過于僵硬，基本上都是按照研發—制造—營銷—銷售—售后等流水線模式來設計。如果這種組織設計對其他部門的負面影響相對不太明顯的話，對研發部的消極影響卻可以是致命的。

首先，流水線式的組織安排抑制了創造潛能的發揮。目前很多企業這種從研發到售后的流水線式組織安排，從根源來說是19世紀末 “福特主義”工作模式的翻版。福特主義的特點就是通過縝密的分工來實現高效率的工作產出。流水線的操作完全沒有創造性，個人的創造潛能被壓抑到最低限度。這樣的組織安排對流水線上的工人來說可能是最佳的組織設計，但對于從事創造性工作的研發人員來說卻是桎梏。而目前許多企業的研發部門正是這種流水線模式中的一個環節，與公司內部其他部門的界線涇渭分明，研發人員的眼界和創新能力因為不合適的組織安排而受到束縛。二是，在流水線模式的組織安排里，研發部門的技術精英本身也往往容易陷入本行業的小圈子，拒絕本行業領域之外的指導和評價，有意無意地作繭自縛，畫地為牢。應該說，現代分工縝密的組織安排的確是有助于技術開發人員創下拔尖的技術成果，但通常來說，顧客的需求與利益卻往往被嚴重忽視。

諾基亞、索尼等國際企業產品研發路線的成功轉型，國內企業TCL、飛亞達偶然開發出的成功產品，這些都是打破現有行業技術規則，并實施跨行業文化融合的結果。對目前的國內企業來說，最為迫切的是需要把無意識的、偶然的成功產品開發轉變為有意識地跨行業思維，走文化融合與再造的產品研發新路線。