“馬蠅效應”的平衡法則

德　隆

組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”，你可以采取斷然措施。比如，你將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度———但到最后，你得到的可能是一個非常聽話然而平庸無比的團隊———根本無從創造更高的管理績效。

１８６０年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內閣。”林肯奇怪地問：“為什么？”巴恩說：“因為他是個自大成性的家伙，他甚至認為他比您偉大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多？”“不知道，”巴恩答道：“不過，您為什么要這樣問呢？”林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣。”

事實證明，巴恩的話是有道理的。蔡思果然是個狂態十足、極其自大，而且妒忌心極重的家伙。他狂熱地追求最高領導權，本想入主白宮，不料落敗于林肯，只好退而求其次，想當國務卿。林肯卻任命了西華德，無奈，只好坐第三把交椅———當了林肯政府的財政部長。為此，蔡思一直懷恨在心，激憤不已。不過，這個家伙確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過各種手段盡量減少與他的沖突。

后來，目睹過蔡思種種行為、并搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他，蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。林肯以他一貫以來特有的幽默對雷蒙頓說：“亨利，你不是在農村長大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農場里耕地。我吆馬，他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我們差點都跟不上它。到了地頭，我才發現，有一只很大的馬蠅叮在它的身上，于是我把馬蠅打落在地。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家伙，這匹馬才跑得那么快。”然后，林肯意味深長地對雷蒙頓說：“現在正好有一只名叫‘總統欲的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它。”

林肯的胸襟和用人能力，使他成為美國歷史上最偉大的總統之一。其實，當我們將眼光收回來，放在我們企業里的時候，我們是不是會發現，差不多每家企業里，都有像蔡思那樣的狂妄自負、根本不把任何人放在眼里的人呢？

答案是肯定的，幾乎每家企業，都有像蔡思這樣的人。這些人或擁有某一方面的不可替代資源（比如背景），或聰明、好動，是某一方面或某幾方面的專家，充滿創新精神或者野心勃勃，對成功以及與成功相關的東西（金錢、職位、權力等）具有極其濃厚的興趣。他們不會循規蹈矩，也不會輕易被權威所折服。更讓管理者頭痛的是，這些人不但在專業上有一套，往往在組織內的“興風作浪”上也很有一套。這些人在很多管理者眼里，是個不折不扣的“刺頭”。如果做一下細分的話，我們可以將這些較為典型的“刺頭”人物分為三類：一有背景的；一有優勢的；一想跳槽的。對于他們你可以采取斷然措施，比如，你可以尋求公司領導的支持，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度———但是，這是你做管理的最終目的嗎？這樣做能使你不斷挑戰更高的管理績效嗎？是的，你可以通過你認為最合適的方式保證組織不出問題，但到最后，你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊———根本無從創造更高的管理績效。作為一個優秀的管理者，你應該夠胸襟、有能力融合各種各樣的員工，讓適合的人做適合的事，并且激勵他們不斷挑戰更高的工作業績。何況，這些“刺頭”中，確實隱藏著身懷絕技的精英呢！

林肯對待蔡思先生的故事，或許真的可以給我們更多的啟示。既然我們的經營目標像毛主席說的那樣“團結一切可以團結的力量”，不斷挑戰更高的管理績效，那么，我們為什么不利用“馬蠅效應”，學習林肯，把那些像蔡思先生一樣又“刺頭”又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢？

仔細分析一下，我們就可以發現，這幾類員工有一個共同的特點，那就是他們不會輕易被滿足！他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權勢，或金錢。不會輕易滿足，所以他們才會表現得與眾不同，因為他們需要給領導留下更深刻的印象，希望由此而得到更多的滿足，因為他們的身上都叮著些不斷刺激他們積極進取的“馬蠅”。作為管理者，善用“馬蠅效應”，不但可以有效減少組織沖突，而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。

對于那些有背景的員工來說，他們身上的“馬蠅”就是穩定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優勢，更能發揮出水平。對于這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度，否則，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事當成一種“言過其實”的褒獎，而其本人，也很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。如果這些特殊的任務在工作中表現平庸，而且，常有意無意地以自己不凡的后臺自居，那么，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給你自己帶來無窮的麻煩。

對于那些有優勢的員工來說，他們并不畏懼更高的目標、更大的工作范疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的“馬蠅”。以下幾個方面的問題是值得仔細關注的：①如果你是善于辭令、善于捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談談心、做做思想工作。②行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權利資本時，為這些高傲的家伙樹立一個典范，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。③這些家伙往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經的話來結束：“這個任務對你來說有困難嗎？”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答后，便可結束了。④運用你的智慧和鼓動力，在工作時有意對這樣的員工進行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然后，在適當的時候鼓勵其發揮專長，保全他的面子和自尊。⑤制度面前人人平等，從一開始起就不要使這樣的員工有任何錯覺，不要讓他們誤以為自己有某些優勢，就可以凌駕于制度之上。這點是長期駕馭這些人的關鍵，一定要堅持下去。

對于那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢就是驅使他們做出抉擇的“馬蠅”。把握一些原則是必要的：首先，不要為了留住某些人輕易做出很難實現的承諾。如果有過承諾，一定要兌現；如果無法兌現，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。其次，及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨干，一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說是“亡羊補牢，為時未晚”，但把預警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢？第三，攻心為上，以理服人，以情動人。

第四，如果員工去意已定，那么你不要太過勉強，應該善始善終、好說好散，在有必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的在于不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。第五，隨時檢查公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的員工非正常流動。

我們經常說：人的工作是最難做的。是的，很多時候公司無法取得更大的發展，甚至分崩離析、樹倒猢猻散，其根源就在于沒有做好人的工作。作為一個管理者，你最大的成就就在于構建并統帥一直由各種不同的專業知識及特殊技能的成員組成的、具有強大戰斗力與高度協作精神的團隊，不斷挑戰更高的工作目標，不斷創造更大的績效。為此，你可能需要超越旁人的勤奮，你需要更多的知識，你需要更強的資源支持，更重要的是，你還需要像林肯一樣，善于運用自己的智慧，利用馬蠅效應，把一些很難管理、然而又是十分重要和關鍵的員工團結在一起，充分發揮他們的作用，不斷為公司創造更大績效。

（韓墨摘自《當代經理人》）