滾石，一臺驚人的造錢機器

自1989 年以來，這支樂隊的收入高達15億美元， 超過U2、邁克爾·杰克遜、布蘭妮·斯皮爾斯或是其他任何人

滾石的成功是糅合了天才和勤奮的努力，是40年的嘗試和失誤的結果

米克·賈格爾口才極好、見多識廣，可以滔滔不絕地談論產品定價、經濟學和商業模式，不過卻自稱:“我并不認為自己是一個非常世故的商人。我是個富有創造力的藝術家。我所掌握的全部商業知識都是從實踐中得來的。我并沒有在學校里真正學過商業。從某方面來看，我倒是希望那樣，但是它學起來是不是很枯燥呢？”他咧嘴一笑說。

對于滾石來說，賈格爾也許老了一點（今年7月份就滿60歲了），但是從商業的角度來看他正處在事業的高潮時期。畢竟，對于大型跨國公司的首席執行官來說，60歲是個很普遍的年齡。

當然，也有許多惡意的批評者宣稱滾石應該放下他們的吉他和鼓槌。“真是老套，”他們譏笑說，“早就過時了。”對此我得到了有兩種反應:主觀的和客觀的。從主觀的角度來講，即便已經過去了這么多年，滾石聽上去仍然棒極了。從客觀的角度來講，假如說他們已經過時了的話，你又怎么解釋在過去的10年里樂隊取得的非凡的商業成就呢？他們不再寫些富有創造力的歌曲了，事實上他們已經有20年的時間不再灌錄新專輯了，但是我們的確仍在聽他們的老歌，很多的老歌。也在購買他們演唱會的門票，數以百萬計的門票。這就是其間的奧妙。這也就很容易解釋為什么他們會成為一臺驚人的造錢機器了。

關鍵之處就在于，無論你把米克·賈格爾、基思·理查茲、查理·瓦茨和羅尼·伍德稱做“惟一重要的搖滾樂隊”，或“世界上最偉大的搖滾樂隊”，抑或其他別的什么，他們都是今天的搖滾樂壇最為成功的一支組合，并且無可匹敵。自1989年以來，這支樂隊的凈收入已經超過了15億美元。這其中包括唱片的銷售額、歌曲的版權、廣告營銷收入、贊助費和巡回演出的收入。滾石所賺的錢已經超過了U2樂隊、斯普林思廷、邁克爾·杰克遜、布蘭妮·斯皮爾斯或其他任何人。

和大多數蓬勃發展的企業一樣，滾石的成功是糅合了天才和勤奮的努力，是40年的嘗試和失誤的結果。

賈格爾最偉大的天賦是網羅非常有才干的管理人員為樂隊服務

盡管，滾石會被人們看做是一些舉止怪異的搖滾歌星，但是從許多方面來看，滾石與其他任何一家大公司相同。他們是全球性機構，他們繳稅（盡管極為勉強），他們也打官司。滾石樂隊有損益和預算，有會計人員、律師、銀行家，有軟硬件，也進行投資。“他們知道自己在做什么，”賈格爾的摯友迪勒說，“這就是他們與其他樂隊不同的地方。”

假如你花一些時間和他們的高級助手呆在一起，你很快就會意識到滾石樂隊如此深諳市場之道的原因。沒錯，賈格爾在倫敦經濟學院進修過課程，“我學的大部分是經濟史”，但是，他除了打鼓和唱歌以外最偉大的天賦是能夠網羅到一些非常有才干的管理人員為樂隊服務。

滾石是一個私人的、行蹤隱秘的機構。這個組織的大多數成員，比如樂隊的經理人拉斯科夫和巡回演出的負責人科爾都在公眾的視線之外。同樣的情形也發生在魯珀特·勒文施坦因爵士的身上，這位有著古老的巴伐利亞頭銜的倫敦銀行家30多年來一直擔任樂隊的首席商業顧問。“我希望再為樂隊服務30年。”他說。基思則把魯珀特稱做“我們樂隊的智多星”。

滾石樂隊的商業化有著幾個不同的側面。賈格爾說，對于任何一個經營集團企業的經理人來說，了解并管理這些不同類型的企業才是問題的關鍵。“它們和其他任何一家公司一樣，都有收入來源，”他說，“它們有不同的商業模式;還有被指派管理這些企業的不同的人。而它們必須緊密地結合在一起。這就是我所面臨的最大的問題。”正如我們即將看到的一樣，這同樣也是他最大的機遇。

樂隊的巡回演出在其間給他們帶來了源源不斷的收入，當然，當巡演結束時這些收入也便戛然而止了。唱片業務也是時冷時熱，這取決于新唱片是否發行，或老唱片是否被宣傳。另一方面，音樂版權（當歌曲被電臺播放時需付給樂隊的費用）是可預期的收入，因此一些藝術家可以將這些版權轉化為證券，再將其出售。

為了將這些業務整合在一起，滾石樂隊和魯珀特爵士建立了一個獨特的經營架構，大致是這樣的:在最上面是包括樂隊4名核心成員在內的合作關系:賈格爾、理查茲、瓦茨和伍德。4個人是不是可以均等地分享巡演收入和新唱片銷售額呢？滾石里沒有一個人愿意觸及這個話題。“以前他們是平分收入的，”滾石的前任經理艾倫·克萊因說，“但是我懷疑現在是否還是這樣。”

與滾石的合作關系和魯珀特爵士聯系在一起的包括 Promotour、Promopub、Promotone 和 Musidor 在內的公司，每家公司都負責某一方面的業務。這些公司的總部設在荷蘭，那里對外國樂隊有著優惠的稅收政策。當樂隊不進行巡演的時候，這些公司只雇用幾十名員工。在巡演進行得如火如荼的時候，比如樂隊在巨人體育場演出的夜晚，滾石會雇用350多人。

今天的巡演已經被職業化了，配備有移民律師、旅行會計師，實行實時預算。它也是滾石的業務中最賺錢的一部分。自從1989年的Steel Wheels 巡演以來，滾石已經從巡回演出中凈賺了超過10億美元。雖然我們很難得到準確的利潤數字，但是可以確定樂隊的每位成員都從中最起碼賺取了幾千萬美元。

1989年，滾石的幸運年，充分認識到巡演的巨大經濟潛力

但情形并不總是這樣。“當我們剛開始起步的時候，搖滾樂還賺不到多少錢，”賈格爾說，“那時還沒有巡演這個行當，它甚至根本就不存在。當然那時也許有搖滾樂手賺到了錢，但肯定不是通過巡回演出的方式。總而言之，即便你非常成功，你也沒錢可賺。”

賈格爾回憶起當初的歲月，“你只是從這里唱到那里，沒有音響、燈光或是其他東西。”慢慢地，從滾石1969年的美國巡演開始（這次巡演在奧爾塔蒙特以失敗告終），巡回演出這個行業才開始變得現代化起來，并且配備了移動燈光、音響和舞臺。賈格爾對此做出了主要的貢獻，有時他會與不同地區和國家的贊助人直接談判。但是直到1989年的Steel Wheels巡演時（從那時起加拿大的搖滾樂贊助人科爾接管了樂隊的演出），滾石才開始充分發掘這項業務的經濟潛力。

總的來說，在Steel Wheels之前，樂隊會雇用一名巡演負責人，比爾·格雷厄姆就曾充當過這一角色，由他與每座城市的贊助人聯系組織演出。樂隊必須與每位贊助者簽訂單獨的協議，他們會抽取演出門票的銷售額除去費用之外的收入的10%～15%。然后巡演負責人再從各處的贊助人那里收取25萬美元或40萬美元不等的費用。

科爾一開始就是這樣一名贊助人。1988年，他在與脾氣暴躁的格雷厄姆發生口角之后，想出了一個他認為可以使滾石火爆的主意。于是，他就給魯珀特爵士打電話，“請他讓我負責 40 場演出，我會給他4000萬美元。他說，‘這非常有趣。’”

科爾的計劃是這樣的:他將親自負責整個巡演，直接處理收入，不再與當地的贊助人合作。他還將通過出售包廂票、巴士旅游、電視轉播權以及將廣告營銷提升到更高的階段來發掘新的收入來源。他將引進像大眾汽車這樣的企業贊助商。最為重要的是，他將通過交叉促銷等方式幫助將這些業務整合到一起，最大限度地發揮它們的贏利能力。

在歷經幾個月的談判后，格雷厄姆竭盡全力想要挽留滾石樂隊的努力以失敗告終，樂隊接受了科爾的提議。科爾甚至與樂隊簽訂了一項協議，成為了樂隊的巡演負責人。

“首先，演出本身是一個新的開端，也是一個分水嶺。”科爾說，“你在觀看Steel Wheels之前的巡回演出時，舞臺就像是一個寬大的平面，僅此而已。滾石樂隊則將演出場地變成了一家劇院，而這些都是賈格爾帶頭搞起來的。”

最后，Steel Wheels巡演（演出門票、營銷收入、安海斯－布希公司提供的贊助費）在全球創收2.6億美元，創下了搖滾樂隊巡演的紀錄。演出場館、科爾、樂隊都賺了一大筆錢。Steel Wheels成為搖滾樂的典范，而科爾從那以后便開始負責滾石的巡演，并將這項業務日益完善。

“每個人都會偷走你賺的每1分錢”的日子讓滾石憤怒，也讓滾石更懂得關注利潤

眾所周知，滾石樂隊反對繳稅。在X光營地，當基思躲在后臺休息的時候，我向他提起了這個話題。“整個經營情況可以從稅法上得到很多體現。”基思說，他一手夾著萬寶路香煙，一手拿著伏特加和果汁，“這就是我們為什么選擇在加拿大而不是在美國排練的原因。我們許多精明的做法基本上都是根據稅法的變化來決定的。比如，該上哪兒去繳稅，哪里不適合繳稅，該不該推遲繳稅。我們離開英國是因為我們得為每1美元繳納98美分的稅，我們走了，于是他們沒能得到這筆錢。我們基本用不著繳稅。”因此，基思沒有選擇在倫敦或紐約居住，而是選擇了康涅狄格州的韋斯頓也就不足為奇了。

當然，促使滾石關注利潤的并不只是由于稅務人員向他們施加了壓力。他們同樣也在被唱片公司壓榨。“最開始你幾乎得不到什么報酬，”賈格爾回憶說，“惟一賺錢的是披頭士樂隊，因為他們賣掉了太多的唱片。”

到20世紀60年代中期，滾石據說已經賣掉了包括“Satisfaction”在內的1000萬張單曲，以及500萬張專輯，但是樂隊仍然入不敷出。“我永遠也不會忘記我在60年代簽訂的那些協議，它們簡直可怕極了，”賈格爾說，“你對自己說，‘哦，我是個有創造力的人，我不用擔心這個。’但是這根本就不能奏效。因為每個人都會偷走你賺的每1分錢。”

1965年樂隊開始和紐約的經理人克萊因合作，他將幫助樂隊擬訂一項新合約。現年70歲的克萊因在37年后回憶起他和滾石樂隊一起度過的歲月:“我對這些家伙說，‘我想讓你們和我一起去Decca公司。戴上墨鏡，顯出憤怒的樣子，但是什么都不要說。讓我來替你們說。’”通過嚇唬這家英國唱片公司的主管們，克萊因幫助滾石樂隊賺了第一個100萬美元。克萊因辦公室的墻上至今還掛滿了滾石的老照片，他翻閱著那些舊合同，搖著頭說:“其他人都不怎么看這些合同，但我記得賈格爾把每一頁都看了一遍。”

有趣的是，滾石樂隊從來沒有發行過像Fleetwood Mac的“Rumours”或邁克爾·杰克遜的“Thriller”那樣的一鳴驚人的專輯。但是他們卻發行了42張專輯。他們還賣出了數千萬張唱片和CD，以及單曲和密紋唱片。例如，僅是自1989年以來，樂隊就以每張大約12美元的價格賣掉了3800萬張專輯，凈利潤超出了4.6億美元。

如今的滾石，睡大覺也能賺錢

基思對我說:“每次當電臺播放我們的歌曲時，我就能睡大覺賺錢了。”

現在你看到的就是滾石的商業王國中類似微軟的一面了，贏利，穩定，不斷擴充領地。“對于藝術家來說，發行音樂比灌錄唱片更賺錢，這就是傳統，”賈格爾說，“沒有什么規律或理由。跟唱歌的人相比，寫歌的人可能是更好的商人。如果你寫了一首歌，你拿到利潤的一半，另一半就被你的發行商拿走了。這就是創作歌曲的模式。”

賈格爾和基思創作了200多首歌曲。他們寫出過大受歡迎的“Honky Tonk Woman”，但是更有意義的是，他們的幾十首歌曲被電臺播放。不止是電臺，每次當“Shattered”或是“Jumping Jack Flash”在世界任何角落被播放時（比如溜冰場、點唱機或是俱樂部），只要其中攙雜了商業因素，賈格爾和基思的存錢罐里就會有錢掉進來了。

長期以來，利用滾石的歌曲為產品上市做宣傳的最著名的例子也許就是視窗95的“Start Me Up”。據說微軟為這些歌曲的版權付了400萬美元。為了不被比下去，蘋果計算機公司用“She's a Rainbow”這首歌為彩色的iMacs電腦產品的上市做宣傳。但是，賈格爾說，“我們并沒有做很多廣告。我的意思是，我本人對此并不反對，但是我們不會過多地采取這種做法。我們經手了很多電影音樂的版權轉讓。許多人向我們提出要求，而我通常都會同意。這是一項很不錯的業務。你會有一個希望保持的價格，除非電影是低成本制作，或者是一部很有趣的電影，然后你也許破例降低價格。”雖然購買滾石歌曲的版權在電影中播放的價格有所不同，可平均下來電影制作人都會為此付出近50萬美元的費用。

據《財富》雜志估計，在過去的10年里，賈格爾和基思這支創作小組已經從電臺和公共場所播放、以及在廣告和電影中使用的歌曲中賺取了5600萬美元。這是一筆數目不小的錢。“我們都必須學習的一件事是:當激情開始為我們帶來財富的時候該怎么辦。”基思說，“你開始彈著吉他唱歌的時候可沒想到，你正在經營著一家也許能創收數百萬美元的機構。”

滾石:生命不息，搖滾不止

毋庸置疑，滾石是全世界最富有的搖滾樂隊。對于這一點沒有誰比賈格爾和基思體會更深了。和其他人不同，他們享受著所有這些特許權利的成果。他們的資產大多數由沉默而可靠的魯珀特爵士管理著。盡管賈格爾也關注《華爾街日報》或《金融時報》上的財經新聞，最近他卻沒怎么炒股。“我曾經做過股票投機生意，但是現在我對此不怎么感興趣了，因為我不認為這是個能讓我感興趣的時期。”他說。

基思則說:“魯珀特對市場有著敏銳的金融頭腦。他搞投機就像我彈吉他一樣靈，他做事情總是靈感不斷，只要魯珀特的臉上還掛著笑容，我就沒什么可擔心的。”

那么是什么使滾石不斷前進的呢？金錢，是的。可是樂隊可以通過做廣告來賺大錢，用不著到處巡演。奔波在路上可以給他們帶來一種自我滿足感。“所有這些都是以激情為動力的，”基思說，“雖然我們自己并不怎么談論這個，它卻幾乎成了一種追求或使命。”今后數年的時間里，滾石和他們的團隊成員還會繼續轉讓歌曲的版權和出售唱片。但是巡演遲早會終止，盡管賈格爾在舞臺上的表演實在是非同尋常，但是他還可以堅持多久呢？樂隊并沒有說這是最后一次巡演，雖然它很可能會是這樣。當然這種猜想對于門票的銷售會是件好事，尤其是在二級城市，在那里滾石也許真的會進行他們的最后一次演出了。

“我們還能堅持多久？”基思問，“永遠。當演出徹底結束時，我們會讓你知道。當那一天到來的時候，它不僅意味著世界上最偉大的搖滾樂隊的終止，同時也意味著這個瘋狂的商業領域里最成功的企業宣告垮臺。”