影響運營支撐系統應用效率的管理因素分析

摘要：

文章分析了運營流程與組織結構這兩大關鍵管理因素對電信運營支撐系統應用效率的影響，并對如何提高中國電信運營支撐系統應用效率提出了相關建議。

關鍵詞：

運營支撐系統；網管系統；運營流程；組織結構

Abstract:

The effects of two key factors: the operation flow and organization structure， on telecom operational support systems (OSS) are analyzed. Relevant suggestions are made for improving the telecom operational support systems in China.

Key words:

OSS; Network management system; Operation flow; Organization structure

電信企業所有的生產經營活動都是創造價值的活動，由這些互不相同但又密切相關的各類活動構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。價值鏈的基本作用在于優化、協調企業的各項生產經營活動。電信生產經營活動可以分為主體活動與輔助活動兩類，主體活動是企業生產經營的實質性活動，主要包括：客戶服務過程(如涉及客戶訂單管理、客戶質量管理、客戶關系管理等)、業務經營過程(如涉及業務規劃、業務配置、業務質量管理、計費、帳務等)、網絡管理過程(如網絡資源管理、網絡優化、網絡質量管理、網絡數據管理、網絡保護恢復等)與設備維護過程；輔助活動是支持主體活動且相互之間也互相支持的活動，包括：企業基礎結構、技術開發、人力資源管理、采購管理等。輔助活動滲透到主體活動的各個環節之中。重新構建價值鏈的過程也就是電信企業進行業務重組的過程。通過對企業價值鏈的構建與分析，可以實現組織的整體協調和優化。

電信企業所有的生產經營活動離不開相互之間的溝通與協調，企業高層領導的管理、決策也離不開相應的綜合信息，而企業中大量的信息處理過程離不開相應的信息系統。信息系統作為一種工具和手段，其能力決定著生產經營活動的效率。可以這樣說，在確定的企業組織結構下，在確保真實性、實時性的基礎上，企業專業信息與綜合信息的采集、處理與應用能力是體現企業現代化管理的一個主要方面，其具體應用方式和過程不僅決定著企業的效率，而且決定著企業的效能。通常，所有服務于企業生產經營活動的信息系統均稱為運營支撐系統(OSS)。OSS源于企業價值鏈，服務于企業價值鏈，并隨著通信技術、計算機技術、網管技術的進步以及人們對于OSS認識的逐步深入而不斷地發展和完善。

電信企業信息化是加快實現工業化和現代化的必然選擇，是當前一項重要的工作。由于電信運營企業中，不同的生產管理層次需要不同的生產信息、管理信息與決策信息，因此OSS相應分成3個層次：(1)支持輔助活動的運營支撐系統，包括辦公自動化系統(OA)、人力資源管理系統、財務管理系統。這些OSS分別對應于企業基礎結構、人力資源管理、財務管理等職能管理活動，面向電信企業內部管理。(2)支持主體活動的運營支撐系統，主要對應于企業的主體活動，其又包括3類系統：客戶服務支撐系統，服務于客戶服務過程，面向客戶管理；業務經營支撐系統，服務于業務經營過程，面向業務管理；網絡管理支撐系統，服務于網絡運行管理過程，面向網絡運行管理。(3)支持高層決策管理活動的運營支撐系統，主要服務于企業的高層決策管理活動。

從實現的技術角度分析，上述系統中的客戶服務支撐系統、業務經營支撐系統和面向內部管理的輔助支撐系統是純計算機系統，隨著計算機技術的發展以及需求的變化更新速度較快，但技術實現的難度較小。當前中國各電信運營商重點要解決的問題主要是怎樣結合日趨復雜的電信競爭環境，完善系統的功能，提高實用化的程度，從而提升服務水平。

網管系統是電信企業運營過程中支撐網絡管理工作的重要支撐系統，是企業信息化的重要組成部分，是集計算機技術、通信技術、網管技術于一體的系統。接口問題、運維管理體制問題、運維部門與其他部門的協調關系問題一直是制約網管系統建設的“瓶頸”。目前在中國各運營公司所規劃建設的運營支撐系統中，網管系統與客戶服務系統、業務經營系統等是相對獨立的，沒有實現相互間的信息共享與互通。這樣就出現了問題：為客戶服務是一個閉環的管理過程，而運營支撐系統是一個不完善，沒有充分互通的系統。因此，凸顯出電信運營的流程建設、組織結構建設成了影響運營支撐系統建設的關鍵管理因素。流程建設、組織建設、支撐系統的建設是彼此密切相關又相互促進的，流程建設、組織建設決定需求，支撐系統的建設又促進流程、組織結構的改進和變革。

1、 流程建設

1.1 核心流程

同電信運營價值鏈分為主體活動與輔助活動一樣，電信運營企業的流程主要分成核心流程與輔助流程兩大部分。

電信運營企業的核心流程包括兩類：第1類是業務開通流程，第2類是業務保障流程。兩類核心流程如圖1所示。從面向客戶和服務的角度看，與業務開通、業務保障直接相關的涉及客戶服務、業務經營、網絡運行3個層面的閉環生產管理的流程就是電信運營企業的核心流程。核心流程是企業組織設計的基礎，是企業運營的精髓所在，是企業提升核心競爭力的立足點。

1.2 流程變化的影響

建立高效、快速響應的生產流程和管理流程是企業自身管理的需要，也是企業競爭優勢的重要體現。如果用流程化的思想發現問題、重新考慮組織機構的設計，則各部門的具體工作需要通過具體的工作流程和管理制度的制訂來進行約束和規范。即根據部門職責和分工，建立相應的管理制度，使每項工作在各個環節上均有專人負責，同時，上一環節要對下一環節負責，下一環節也對上一環節負責，上下環節彼此互相監督、互相促進，確保工作正確、順利地完成。這種流程化的上、下游的思想是目前組織機構設計中相對缺少的。對在組織設計中實行流程化有較大影響的是哈佛商學院哈默教授的業務流程重組(BPR)思想，雖然實施BPR的企業中由于各種因素的影響存在很多失敗的例子，但也有很多企業確實通過BPR減少了各種不合理現象，獲得了組織管理工作效率突破性的提高。BPR是為適應以“顧客、競爭和變化(3C)”為特征的外部環境，于20世紀90年代興起的一場管理革命，其主要是想改變工業社會中為實現高效率的社會化大生產而建立的使生產的每一步驟規范化、簡單化的勞動分工和等級森嚴的“科層制”管理模式，并產生新的組織管理模式以適應現代社會的要求。BPR通過流程的重組實現組織的重組。

仔細分析電信運營企業的核心流程可以發現，管理流程與生產流程混雜在一起效率較低的主要原因是絕大部分的時間都耽誤在那些細小的管理上面。20世紀80年代，歐洲的一家電信運營公司開通一條端到端的電路需要30天，公司主管仔細研究了整個流程，發現80%以上的時間被用來進行各相關部門之間的管理協調，真正用于生產作業的時間只有20%。公司主管重新進行了流程的組織，最終將開通時間縮短到12天。中國電信運營企業的職能專業性集中是部門設置的基本原則，但專業性的職能劃分(如經營部、運維部、網絡部、計劃部等)在一定程度上割裂了流程的完整性，需要企業各個環節的高度配合以提高效率和降低部門之間不必要的管理成本，而職能專業化部門之間的配合方式與流程卻沒有制度化、規范化。當然，職能專業化部門的設置并非不好，關鍵是要以核心流程為基礎建立一套適合的部門之間高效協調的機制。中國電信運營企業距離較先進的標桿企業還有一定差距，主要反映在管理體制、運作機制、信息化程度上，表現出來的就是核心流程的效率低。

理論上講，運營支撐系統應該能夠從閉環的角度對核心流程所涉及的各個環節以及環節之間的業務流交互進行支撐，盡可能將業務提供時間壓縮到最低程度，并將業務保障能力提高到足以使各類業務用戶滿意的程度。由于現實的各種因素以及未來的不確定性影響，中國企業往往主要集中于某一專業化過程進行流程優化，并指導相應支撐系統的建設。面向整個企業的大規模的流程重組還沒有真正貫徹實施，企業流程的優化調整是一個漸進的隨著人們實踐和理論的積累以及競爭的需要而逐漸完善的過程。從這個角度講，建立完善的運營支撐系統又存在較大難度，只能分階段、分步驟實施，以解決職能專業內部的信息化問題，而職能專業部門間的信息互通問題還有待于進一步探討研究。

1.3 提升效率的舉措

對中國電信運營企業，核心流程及提升核心流程效率的舉措可以參見表1。在支撐手段上，電信運營企業應該逐步突破網管系統與其他運營支撐系統互通的“瓶頸”，趨向于統一完善的運營支撐系統。網管系統與其他運營支撐系統互通需求可以參見表2。表1中Tf指業務開通時間，包括T_f1、T_f2、T_f3共3個部分，Ta指業務保障時間，包括T_a1、T_a2、T_a3共3個部分。表2中I₂、I₃、I₆表示不同OSS之間的接口。

2、 組織結構對運營支撐系統的影響

從整體意義上看，傳統的電信運營企業目前普遍采用網絡型組織的思想精簡組織結構。網絡型組織就是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構，具有聯系的平等性、多重性和多樣性的特點。在此基礎上構造新型組織結構的目的是加強企業間的合作，加強信息交流，加強知識傳播，加強能力互補。網絡型結構的企業邊界模糊，它可以充分利用外界的技術力量或低廉的勞動力組織各種活動，同時可以減少投資，提高對環境變化的反應能力。網絡型結構通過減少行政層次(即組織的扁平化)來減少信息的失真，增加上下級的直接聯系；通過團隊來適應創造性勞動對知識的密集性要求；通過權利和責任本地化來激發人的積極性、能動性和自我管理能力；通過學習和培訓增加組織的知識密度；通過信息系統來達到信息共享。從本質上說，網絡型組織運作的成敗，在相當程度上取決于公司與外部關系的維持。現代企業越來越專著于對其核心能力要素的管理，而對于某些非核心能力要素可以通過契約、協議、合同與外部企業建立約束關系，通過外包給外部企業來完成，如：代維、營業外包、主輔分離、主附分離等，這是提高工作效率、降低維護成本、提高勞動生產率的重要措施。

目前中國電信運營企業采用的組織結構通常有如下幾種：

(1)職能型組織結構

職能型組織結構以工作方法和技能作為部門劃分的依據。將專業技能緊密聯系的業務活動歸類組合到一個單位內部，可以有效地開發和使用技能，提高工作效率。其基本特征是將企業按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一個部門均由企業最高層領導進行管理，是一種典型的集權式結構，如部門有計劃部、網絡部、經營部、財務部等。通常適合只有單一類型產品或少數幾類產品，處于相對穩定的市場環境的企業采用。這種組織結構易于管理，但過于嚴密的分工導致部門之間需要較高的管理成本，相互的管理需求不是很清晰，從而使得OSS的建設不能很好地解決各個功能模塊之間的互通問題。

(2)事業部型組織結構

事業部型組織結構以產出目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合。它是一種分權式結構，即總公司之下的各事業部都是相對獨立的利潤中心，其最大特點是：集中決策、分散經營，總公司掌握總的方針政策，事業部經理在生產經營方面有相當大的自主權，可以在公司總方針規定的范圍內獨立經營，獨立核算，自負盈虧。一般適合具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區分布的企業。

(3)流程型組織結構

流程型組織結構打破了傳統的主要著眼于任務分工的組織結構，著重于流程的一體化整合。以首尾相接、完整連貫的整合型流程取代了以往的被各部門割裂的、不易看見的、難以管理的破碎型流程。流程型組織結構形成以專案員和工作團隊為主的橫向的水平型組織，這種組織結構能夠迅速對市場做出反應。

中國電信運營企業采用介于職能型與流程型之間的組織結構居多。這種組織結構，涉及跨專業的綜合管理知識與技能，管理難度大，但有利于提高服務效率。

3、 結束語

通過上面的分析可知，由于電信運營支撐系統的建設面對很多的控制因素，所以單純強調運營支撐的效率是片面的。企業穩定與革新、變動與連續的發展狀態影響著支撐系統的建設與使用效率，對于支撐系統的建設，既不能否定原有一切，又要充分考慮環境變化、組織變化、流程變化對系統的需求。必須立足全局觀點，綜合考慮各種因素，制訂最適應本企業的系統建設方案。□

收稿日期：2003-03-03

作者簡介：

魯春叢，信息產業部電信規劃研究院運維研究部主任、高級工程師，一直從事七號信令網、同步網、網管系統、網絡運維組織管理的規劃與研究工作，曾獲信息產業部科技進步獎3項，已發表論文10余篇。