管理無定式

北京萬源金德汽車密封制品有限公司是于1996年初由中國運載火箭技術研究院和德國Draftex公司(隸屬于英國Laird集團公司)成立的中外合資公司。公司自成立至今，在市場經濟的大潮中經受住了考驗，取得了成功。因時制宜地實施不同的管理方針是保證企業持續發展的關鍵。在公司7年多的發展歷程中，在管理上可以歸結為發展的三個階段。

嚴格管理 提高質量 降低成本 搶占市場

在合資公司成立初期，由于公司的絕大多數員工是從國有企業轉化而來，雖有少數外方管理人員參與管理，但是大多數中方職工和管理人員思想觀念還停留在國有企業“等、靠、要”階段。同時，合資初期大部分職工包括中方上級單位的部分領導對合資不理解，從上至下的阻力很大，職工思想混亂。再加上中外方股東及中外方管理層的利益沖突、觀念沖突、文化沖突很激烈。在這種情況下，公司提出了“嚴格管理，提高質量，降低成本，搶占市場”的十六字管理方針，并提出了公司的奮斗目標：“成為中國乃至亞洲最優秀的汽車密封系統供應商”。

經過嚴格的管理制度的貫徹和執行，同時從各方面做了大量艱苦細致的工作，并通過組織中外方經理的相互溝通，達到中外方管理與文化的融合。經過2～3年的努力，公司取得了良好的業績。產品質量得到大幅度的提高，生產成本大幅度地下降，公司職工人數比合資之前減少了50％，但產量卻提高了3～4倍，人均勞動生產率提高了6～8倍，市場銷售收入以每年80％～100％的速度增長。

科學管理 質量至上技術領先 擴大市場

經過第一階段，合資公司上下已經具有市場競爭意識，對企業有了更多的認同感，“嚴格管理”方針是針對當時的情況提出的，對于轉變職工的思想觀念，迅速占領市場，對合資公司的生存和發展起了重要作用。但是世界在變化，公司在發展。針對新的形勢，公司修訂了原有的管理方針，提出了新時期的十六字方針：“科學管理，質量至上，技術領先，擴大市場”，并同時提出了“創新、協作、競爭、高效”的企業文化精神。

公司首先把新時期的管理方針交給大家討論，統一認識后再加以貫徹和執行。在這個時期，公司大力借鑒國際化先進的管理方法，比如，通過貫徹國際ISO9000標準、美國三大汽車公司的QS9000標準和德國的VDA6.1等先進的質量管理體系，以帶動公司各項管理，達到國際化標準的要求。在這個時期，我們先后通過了“一汽集團、一汽大眾、二汽神龍公司的A級產品供貨認證”、“中國汽車認證中心ISO9002與QS9000質量認證”、“德國DQS認證中心VDA6.1認證”、“上海通用汽車公司、上海大眾汽車公司產品供貨商質量認證”，并在北京吉普汽車有限公司、南京依維柯公司、金杯通用公司等多家汽車生產企業的質量評審中取得優秀成績。被一汽集團和一汽大眾評為“十佳優秀供應商”，被神龍公司評為“十佳先進供應商”，被北京中關村科技園區豐臺園授予“十佳企業”。公司年銷售收入增長了十幾倍，年利稅增加了十幾倍，為顧客創造了價值，為股東創造了利益，為員工創造了前途，為社會做出了貢獻。

營造誠信 主動積極開拓進取 創造業績

隨著公司日益發展壯大，有些老職工開始產生了驕傲情緒，新加入的員工缺乏敬業精神。同時，中國加入WTO，外部競爭環境更加激烈，也使競爭進一步升級。

針對這一情況，公司先從建立學習型組織開始，對公司員工從上至下逐層進行培訓。先學習“甲申三百年祭”，警告大家不要被勝利沖昏頭腦，謹防走李自成的路；學習“成功人士的七個習慣”，即主動積極、以終為始、要事為先、雙贏思維、知彼解己、統合綜效和不斷更新，讓大家認識到品德和主動積極的態度是企業和個人成功的基礎。在公司內部形成共識并引導大家認同“營造誠信，主動積極，開拓進取，創造業績”公司共同價值觀。

公司價值觀的制定和認同，使公司管理發展到了第三個階段。以企業文化為主的管理，是使企業管理從控制向信任、從懲罰到激勵、從管理型向共同參與式的人性化管理的升華。公司把打造具有共同價值觀的團隊精神作為核心競爭力加以培育。通過這一階段以企業文化為主要內容的管理，激發了職工更大的工作熱情，公司的發展進一步提速。萬源金德公司在與英國Laird集團、德國Draftex公司、美國GenCorp公司的合作過程中逐步成熟。把合資公司的中、外合作發展提升到新的高度，把中西方文化的學習融入到公司的管理之中，形成公司的優勢文化。2003年GDX全球總裁指出：GDX全球最成功的企業不是在北美，不是在歐洲，而是在中國的萬源金德公司。

萬源金德公司的管理特色就是孫子兵法所說的：兵無常勢，水無常形。我把它概括為“管理無定式”。就是只有根據不同的企業，在企業不同發展時期，在不同的環境條件下必需采用不同的管理方式，才是常勝之道。我認為武侯祠前的一副對聯至今仍不失為管理的真諦：“能攻心則反側自消，自古知兵非好戰；不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。”