從來就沒有靈丹妙藥

如果我們還膚淺、簡單地重復著前人的語句，而不把精力放在研究不同行業(yè)乃至具體某個企業(yè)的影響和對策，豈不臉紅

Silver Bullet（直譯銀彈）最早是指能用來射殺傳說中狼人的特殊子彈，后被引用形容那些能產(chǎn)生奇效的解決方案。在醫(yī)學上，曾指諸如青霉素、胂凡納明（也稱“606”）等風行一時的“靈丹妙藥”。而在管理中，Silver Bullet經(jīng)常指那些企望治愈主要流行問題的新技術或?qū)嵺`。

時下的物流界里也盛行著不少“靈丹妙藥”。從百寶箱里胡亂一抓，撈上來一把VMI（供應商管理庫存）。不靈？伸手再一抓，Cross Docking（接駁式運輸，或譯越庫、過棧操作）、Milkrun（牛奶取貨）……君不見，但凡有個角兒的物流/供應鏈研討會，便有人不厭其煩地抖摟出陳年的HP打印機，抑或貝納通毛衣之類的芝麻谷子，以試圖演繹牛鞭效應以及延遲戰(zhàn)略。

早在1958年，麻省理工學院的佛里斯特在《哈佛商業(yè)評論》上便發(fā)表了題為《工業(yè)動力學》的文章，第一次提出了“牛鞭效應”在供應鏈上下游中的影響，即需求信號會被逐級放大。而幾乎在同期或更早，安德森便在其著作《市場的行為與執(zhí)行動作》中提出了延遲戰(zhàn)略。40多年過去了，如果我們還膚淺地、簡單地、喃喃地重復著前人的語句，而不把精力放在研究不同行業(yè)乃至具體某個企業(yè)的影響和對策上，豈不臉紅？

就拿貝納通的延遲戰(zhàn)略案例來說，當我們眉飛色舞地論述著把那些紅的像火、粉的像霞、白的像雪的毛衣生產(chǎn)，通過采用延遲戰(zhàn)略，改為先生產(chǎn)白色毛衣，再根據(jù)隨后的市場需求染色的時候，是否也請考慮考慮它的代價？就連貝納通自己都承認，采用延遲戰(zhàn)略的代價是，生產(chǎn)制造費用增加了10％，而且需要改進生產(chǎn)工藝并添加設備，新的運作流程也需要不斷完善。

VMI是最近另一個比較時髦的術語，曝光的頻率快趕上街頭電線桿上的小廣告了。雖然當年凱瑪特、沃爾瑪與寶潔搞VMI至今已近20年了，但遺憾的是，目前在我們的物流圈里卻發(fā)展了3個版本，大有“桔生淮南則為桔，桔生淮北則為枳”的態(tài)勢。版本一，貨在供應方，貨權也屬于供方；版本二，貨在采購方，但貨權屬于供方；版本三，貨在采購方，貨權也在采購方。

有朋友曾在網(wǎng)上跟我討論，有必要分得那么清嗎？第一種，本來就是供應商的庫存，他不管好，孰忍？其變種還有，不少公司為減少自身的原料庫存壓力，強行把庫存放在供應商處。這種方法雖然幾年前就被我口誅筆伐，但萬不得已時我也這么干！

第二種，說白了就是“寄售”，明白了？真沒必要再取個諢名。我個人認為，主流應該是第三種。第一種，供應商郁悶得臉色鐵青，但敢怒不敢言；第二種，供應商假裝勤快，但心里卻噘著小嘴；而第三種，供應商肯定會孩子般地歡呼：“歡迎，歡迎，熱烈歡迎！”看著供應商天真燦爛的笑臉，采購方會心地笑了：“他們真是最可愛的人啊！”

但是，即使是標準的VMI（第三版）也會有它的問題，勢必增加供應方的管理費用，而且也無法使用諸如批量價格的銷售手段；而對于需求方，如何控制信息的保密，采用何種技術與不同的供應商系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換，什么類型的采購適用等，都是要事先謹慎考慮的問題。

VMI的核心思想就是提高供應商的可視性。曾有人問我：“如果采購方能夠做到及時準確的信息收集和發(fā)布，并具有管理庫存決策的能力，是否還需要大張旗鼓地搞VMI？”換句話說，其實誰來控制庫存的補貨都可以？

同樣，Milkrun作為支持JIT的一種手段，也有它自身的問題。曾有一個世界著名的3PL在給某汽車合資廠商提供入廠物流解決方案時，居然對上千公里的供應商還建議采用Milkrun！其結果可想而知，“趨高郵、至海陵、如高沙，……凡三百里……”。因此，在考慮用藥時，請一定同時考慮它的副作用：比如，多遠的距離適合Milkrun，Milkrun的風險及庫存安排，料箱的管理以及供應商裝貨的破損尋責等。如果忽視了這些，JIT也可能是Just In Trouble (及時麻煩)的代名詞。

同理，無論是選藥還是給別人推薦藥，物流管理者都請三思，世界上從來就沒有什么靈丹妙藥，而且－－是藥三分毒啊！

胡珉

北京樂思門咨詢有限公司總經(jīng)理