萬向普通：另類分銷

普通模式的挑戰和壓力更多來自區域經銷商的“親情壁壘”，只有通過合作手段用價格剪斷這根堅韌的鏈條

2004年4月15日，陳小宏坐在自己的辦公桌前，手里拿著西安談判代表送來的長達18頁的合作報告。報告的內容是關于萬向集團普通汽車服務有限公司（簡稱普通），與當地汽配經銷商的合作項目細則。

當天下午，他擔任副理事的一個行業協會邀請他出席在香格里拉飯店舉辦的豪華PARTY，晚上還安排了豪華游艇西湖泛舟。陳小宏拒絕了，“我們的行業現狀還不允許我們享受”。

2002年，萬向集團出資8000萬涉足汽車零配件后市場，成立浙江普通汽車服務中心，陳小宏出任總經理。

此前，陳小宏一直沒有涉足過汽配流通領域，聘請咨詢公司，成了陳小宏做的第一件事。現在提起來，他還頗為得意，“這在萬向這樣的民營企業里還是第一次”。

咨詢公司給出的市場調查，讓陳小宏又喜又憂。“汽配流通市場被各地、各級經銷商分割得七零八落，平均年銷售規模不到20萬，這樣分散的市場給具備資本實力的殺入者提供了重新洗牌的機會；憂的是國外資本一旦進入，中國的汽配流通領域將潰不成軍”。

“兩步式”對抗3S

2002年，陳小宏提出在汽車配件后市場建立“兩步式倉儲分銷”的新模式。而中國汽車后市場通行的經營方式——汽車專賣店，獨立地只對單一品牌的汽車實行“3S”服務。

中國有兩類人在做汽車配件流通。一是汽車整車廠，它們做流通市場是為各地的特約維修站提供汽車配件；另一個是配件的各級批發商，由一級批發商倒向二級批發商，最后流向地級批發商。利潤就在長串的鏈條中產生了。

而“普通”要做的事情是，“讓消費者得到價格和質量的實惠”。

“兩步式倉儲分銷”，第一步是執行由總部統一購買零配件；第二步由區域配銷中心到零售商。“兩站式”模式在國外大公司的運作中已經相當成熟，對普通而言，實現“兩步式倉儲分銷”困難的不是上游的采購渠道，而是如何在各個區域建立各個區域分銷中心，在當地分銷才是關鍵。

有位同行曾經嘲笑過普通的做法，“各地的銷售商已經形成了彼此默契的銷售網絡，一個電話就能做到采購、配送；誰也不會輕易地破壞這種關系”。

更為困難的是，“兩步式倉儲分銷”模式需要的是足夠龐大的市場業務能力，需要大量的業務員直接去面對汽車維修廠、零售商和地級市場的小型批零兼營商。這樣，人力資源的費用支出將會非常龐大。

國外企業成熟的“兩站式服務”模式，適合營銷單一配件的流通配送；而我國的大中小型經銷商在做全套的零配件，缺乏專業性。在中國推行“兩步式倉儲分銷”模式依然困難重重。

目前，在全國各個分銷中心，只有上海分銷中心處于微贏利狀態。2002年作為普通戰略鋪開的第一年，虧損2000萬，占總投資額的25％。隨著分銷中心的進一步擴建，虧損還會擴大。對此，陳小宏有著樂觀的估計，“虧損到4000萬的時候，普通就要開始贏利了。”

合作打通壁壘

樂觀的贏利估計并沒有讓陳小宏的日子有絲毫的輕松。巨額的虧損讓曾經響亮一時的“兩步式倉儲分銷”模式也發生了動搖。

2004年春節，陳小宏花了5天時間呆在自己家里，做出了一個決定：合作。

合作對于普通來說也不是第一次。普通在上海的旗艦店，就是和當地大型配件流通商合作的結果，現在其銷售額直逼200萬元。上海合作的具體細節一直備受外界猜測，當記者再次求證時，在被告之以“商業秘密”的同時，陳小宏表示，“是汽配流通后市場的現狀逼迫普通不得已做出的妥協之舉。”

據統計，截止到2003年12月31日止，全國登記注冊的汽配流通商戶（包括集團公司、有限責任公司、個體商戶）大約有32萬家，汽配商戶集中的汽配市場（城）近350家。業界人士算過這樣一筆賬，以獨立維修市場配件流通容量600億計算，年平均銷售規模為18．75萬元。這樣的銷售規模根本談不上所謂的組織形式、管理手段和資金實力。事實上，我國的汽車配件流通領域并沒有真正的“龍頭老大”，造成這種分散、零碎的局面也是多方面的。

上海汽車配件流通行業協會秘書長水叢芳在接受采訪時說，我國汽車配件流通領域條塊分割、地域分割、各自為陣的問題由來已久。

一方面，汽車整車廠通過牢牢控制特約維修站，銷售標有自己品牌的零配件。他們給特約維修站提供的價格則要比市場上的同類產品高出許多倍，單件的利潤一般都在100％以上；根據和整車廠的合同，各個品牌汽車的特約維修站，只能使用由該整車廠提供的零配件，沒有更多的選擇。記者曾跟隨一位朋友在北京西郊汽配城購買夏利2000的保險杠，價格就比特約維修站提供的便宜3倍左右，壟斷性和排他性帶給特約維修站豐厚的利潤。一汽大眾在北京的維修收益達到一年1.8億，各個特約維修站按6％-8％提成，利潤非常可觀。

一些消費者，特別是私車消費者出于價格因素的考慮，有時只能對特約維修站望而卻步。各個汽車品牌的特約維修站大多數不能維修其他品牌的汽車，長期處于吃不飽的狀態，大量的技術、資金、人才資源等都浪費掉了。

一個“3S”店的固定資產投資至少在百萬元以上，同時還要配合整車廠做相應的宣傳和品牌活動，另外，特約維修站在技術、設備、人才方面的優勢也是一般汽配城和“雜牌軍”做不到的，巨大的投入需要的自然是大額利潤回報。

另一方面，各級汽配經銷商在數年的汽車配件經營中，形成了各自的流通網絡，而中小型流通商們憑借多年的市場經歷，形成單線條的分銷模式。全國大約30萬的汽配流通商戶，批發商和地級經銷商的關系非常松散，沒有任何商業合同的協約，往往依靠的是“熟人”和“臉熟”關系。而這種關系一旦確定，彼此達成收益分配的規則，利益壁壘就很堅固了。特別是地級城市的分銷商們只有一兩個門市部，根本談不上規模，更不可能建立自己的銷售渠道，自愿抑或不自愿地被栓牢在了這根分銷鏈條上了。

普通模式的挑戰和壓力更多地來自于這種“親情壁壘”。陳小宏說，只有用價格這把剪子才能剪斷這根鏈條，讓大的零配件供應商加入普通的售后分銷與配送體系。但是，現在的中國汽車配件流通市場誰也沒有這種資金實力通過降價來打通這個壁壘。

“合作，合作，再合作”成了普通下一部的戰略步驟。

品牌渠道是最終選擇

2003年，普通依靠資金策略在武漢、上海、廣州、北京等10個中心城市建立了旗艦店，2004年，普通還要進一步在全國其他中心城市建立20家旗艦店，最后完成在所有省會城市都有普通汽配銷售中心的目標。普通汽車服務中心的背后是財大氣粗的萬向集團。

北京麗澤路的普通汽車中心北京旗艦店負責“大北京”地區的市場。據周經理介紹，店里60％的產品出自萬向集團本身，離建立普通渠道的目標還很遠。

對稍有實力的汽配經銷商來說，北京是個必爭之地。同質、同類的產品在市場上的競爭非常激烈，價格上已經沒有大的利潤空間可言。現在，北京旗艦店實行分銷、經銷、終端多條腿走路的經營模式。在北京西郊、四元橋等大汽配城建立經銷店的模式是主要的業務源，當然，這只是普通模式在初級階段的必經之路。周經理說，“每個階段都有各個階段的工作重心。我現在的工作重點就是和北京一些大的經銷商談合作，當然我們建立終端市場的目標不會改變”。

對于有資金和技術支持的普通來說，建立品牌渠道才是它的最終選擇。談起不久前家電行業里的國美和格力之爭，陳小宏認為，在流通渠道里，誰離消費者最近，誰就有發言權；掌握了渠道的國美自然有控制市場的能力，最后吃虧的只能是格力。

普通還遠沒有這么“牛氣”。對上游生產商，普通缺乏制約能力，在博弈游戲中，保留更大的利潤空間；對下游客戶，還只是一種利益的再分配。普通還只能從價格差中獲得利潤，遠沒有達到從規模、信息上獲得效益。

汽車配件領域的買方市場注定了“渠道為王”的營銷概念。陳小宏透露，普通將用5年時間建立有王者風范的直銷渠道，下個5年就要打造普通品牌的配件上游市場。