圖書音像應共享渠道嗎？

將星聯發行集團的圖書和音像銷售分開，既能促進銷售額的增長，又能減少固有弊端帶來的損失；可將原本類似的系統另置一份，又增加了集團的管理成本，于日后上市也不利。總經理陳天到底應該做哪個決定呢？

對于常年多雨的吳州城來說，今天是個難得的陽光明媚的好日子。屹立在城南一角的高大的圖書大廈，在經過常年的雨水沖洗之后，此時在陽光的反射下閃閃發光，異常醒目，這是本省星聯發行集團的總部。

此時，該集團的總經理陳天正站在頂樓辦公室的落地窗前，望著窗外樓下大街上熙熙攘攘的人群發呆，緊皺眉頭所表示出來的沉重心情與這個好天氣非常的不相襯。

在他身后的辦公桌上，放著一份集團高層關于改制問題的會議紀要，這是秘書高小姐剛送進來的。雖然只有一頁紙，在他看來卻有千斤重量，壓得他喘不過氣來。回想起上午會議室里，僅僅只是一個到底是書跟著磁帶賣，還是磁帶跟著書賣的問題，已經讓各方人馬唇槍舌劍，互不相讓了。在這個兩大業務重新合并的呼聲日漸高漲的時候，看來，他作出一個決定，來了結如今這一團混亂，已是勢在必行。

憂起WTO

星聯發行集團是國內歷史最長，規模最大的發行集團之一，如今已在全國擁有近3000家店面。

四年前，星聯發行集團為了應對日益臨近的WTO對圖書發行市場的開放，未雨綢繆開始集團化改革，規模和營業額一向名列前矛的吳州星聯發行集團成了改革的先鋒之一.在星聯書店工作長達20年之久的陳天，就在那時被提為吳州星聯發行集團的總經理，開始在他喜愛和熟悉的這個行業里大展拳腳。但是，作為一個大集團的一把手，陳天內憂外患的意識越來越強烈。

去年5月1日起，作為加入WTO的承諾條款之一，國家已經全面放開圖書報刊的零售市場。面對中國這個總量600億元，人均購書現量不到歐美國家10％的大市場，全球各大出版發行商無不虎視眈眈，這對他們來說無疑是個令人興奮的消息。

早在1997年，國際知名的出版發行商特曼集團便開始了對中國市場的開發。這一年，他們與東部沿海城市的一家實力雄厚的圖書公司合資，依靠書友會的全新經營模式，在中國市場上遍地開花。即使吳州城偏居一隅，城內許多高校的學生仍對成為特曼書友會的一員興奮不已。

如今政策一放開，包括特曼集團在內的國外發行巨頭更加急不可待，目前已有7家外資傳媒公司向國家新聞出版總署正式提出了進入申請。國外巨頭兵臨城下，意味著什么，這在業內人心中，不言自明。

威脅還不僅止于此。長期以來都是圖書發行“二渠道”的民營書商，最近也有了頻繁的舉措。

比如國內知名的民營連鎖發行商慕容書屋，近年來已在全國30多個省市發展了560多家連鎖書店。去年，他們又為這500多家連鎖店逐一開通了網上書店，全面實現了電子商務。

去年9月，政策對民營書商“松綁”，民營發行企業獲總發行權，星聯書店壟斷總發行權的局面被打破，民營書商熱情高漲。現在全國范圍內已形成幾家頗具實力的民營連鎖書店，他們理念先進，機制靈活，形象鮮明，價格折扣大，市場響應度高，又沒有歷史包袱，勢頭直逼星聯這個國有老大。如今在吳州城的街頭巷尾，隨處可見慕容書屋、古今書屋等民營連鎖書店的店面，人群往來不絕，服務員一律統一制服，笑臉迎人，成了陳天的一塊心病。

以慕容書屋為例，近年來已在全國30多個省市發展了560多家連鎖書店。去年，他們又為這500多家連鎖店逐一開通了網上書店，全面實現了電子商務。

再看看自已掌管的星聯書店，由于長期受國家政策保護，還沒能夠完全進行市場化運作。很少對圖書進行調價，人員素質相對低下，服務意識淡薄，不知不覺間竟然已經落后了一大截。

此外，圖書發行的高利潤性和政策的利好，也吸引一些實力雄厚的業外資本進入這個行業。去年9月，國內首家民營企業文運集團取得報刊總發行權，標志著業外資本進軍圖書市場的起點。此后，又有經營百貨的南京鴻運集團，經營IT賣場起家的博通數碼，做IT服務的睿思傳媒大舉進軍圖書發行市場，他們開連鎖店，開書城，實現圖書發行與主業的協同效應，勢頭不小。

而網絡齊全的郵政系統早在六年前便將報刊發行作為其主營業務之一大力發展。他們有著發行圖書的獨特優勢，重頭戲便是它擁有的全國性網絡，包括遍布全國城鄉的網點，快速高效的物流配送系統，統一有序的倉儲管理，準確無誤的郵政匯款與郵政儲蓄資金流運行體系等，并且能夠做到全國統一協調。這個強大的基礎是星聯書店所不具備的。

以前，由于郵政系統無權涉足圖書分銷市場的總發行，長期處在二道販子地位。如今壟斷已被打破，郵政系統必然會借助自身優勢來圖書發行市場分得一杯羹。陳天內心揣摩，如果吳州城的郵政系統在本市也開圖書連鎖店，那將會是怎樣的情形呢？陳天不禁有些憂心忡忡。

改制

當然，面對外資、內資的不斷威脅，陳天也在帶領著吳州星聯發行集團不斷變革，以保持自身的競爭優勢，而其中最重要的變革就是集團的改制。

由于長期受國家政策保護和影響，星聯發行集團分為總店、省店、市店、縣店等多級法人機構，每級店都是獨立法人，管理非常松散。各級店之間是由上至下的批發關系，即總店把書按固定折扣批發給省店，省店再減點折扣批發給市店，以此類批。各級之間各自獨立核算，采購混亂，配送能力嚴重不足。

在這種以店面為核心的管理體系下，各個店都有各自的業務系統，效率低下，總部難以統一管理。有時一套新書發下去，各店新書上架的時間差竟有幾周之久，延誤了不少商機。

中國加入WTO后，國資委為了對抗外資，授權星聯集團進行改制，取消多級法人，將每省內的各級店面分步全部納入麾下，形成統一法人。吳州星聯作為改革的試點之一，陳天在此基礎上又進行了業務分離，分別成立圖書連鎖公司和音像連鎖公司，將兩大業務的渠道實行分開管理。

這幾年，先后成立的圖書連鎖公司和音像連鎖公司分別在市內開了幾十家連鎖店，并建立了各自的品牌基礎。圖書業務發展速度如常，而音像業務則有了大幅增長，這些業績都有力的證明了陳天的改革思路是正確的。市級連鎖企業成立后，由于實現了統一配送，市內各連鎖店都能保證新書在24小時內上架。

自度情勢

雖然市場機制不斷引入，競爭不斷加劇，但陳天心里很清楚，星聯書店還有一些獨特的優勢。比如壟斷教材的發行權，國家對教材發行實行退稅政策，使教材業務成了星聯書店最大的收入來源。對集團來說，教材公司的營業額占到全年總營業額的一半以上，每年在這塊業務上大約有18億的收入。

雖然最近教材方面的政策也在改革，在全國進行中小學教材出版發行招標試點工作，但是新的教材招標也設立了很多門檻，包括要求一定的經營年限，有較強的經營規模和實力，能全面覆蓋區域范圍內的教材發行地區等。因此，幾年之內，教材業務仍將是星聯書店掌控之中的最大資源。

另外，星聯書店數十年的品牌，在國人心目中是一塊信得過的金字招牌，雖然現在圖書發行渠道眾多，但是對相當大部分的人來說，要買書首先想到的還是星聯書店。

此外，從供應鏈的角度看，圖書的出版和發行就好比是姻親關系，星聯書店在這種關系中的地位就是“明媒正娶”的夫人，大多數出版單位仍愿意優先考慮通過這個名正言順的門戶通道到達圖書消費者。這種捆綁關系的形成，具有深厚的歷史根源，無疑是星聯書店的一個不可模仿的歷史優勢。

想到這里，陳天的眉頭終于松了松。不能完全放心的原因是陳天知道，眼下集團的管理上還是存在著很大的問題。

盡管圖書和音像業務如今有了起色，但對于整個集團來說，根本情況并未好轉，根本的原因在于連鎖經營的營利模式，圖書行業的固有弊端以及現有配送能力的不足。

比如北關市，離省城走高速公路只有200多公里距離，年初《無間道III》熱賣之時，陳天卻聽說北關店里的《無間道III》比其它店上市晚了一個星期。熱銷商品未能及時上市，陳天心疼的不僅是經濟損失，還有星聯品牌形象的流失，一個星期的時間足以讓北關的民營音像店大張旗鼓地把星聯的客戶拉進自己店里。

而對于采用連鎖經營形式的發行集團來說，利潤中心一直在采購環節而非銷售環節，惟有供應鏈前端的采購做好，緊隨其后的銷售、配送、物流等一系列環節才能保證利潤。想到這里，陳天更覺沉重，采購如今正是星聯集團管理最為混亂的環節。

有幾次他下去視察，看到訂單未下，供應商就把書往店里送，而下面的店居然不做多想就收下了，頂多入庫后再在信息系統上另建一個文件存放數據。這些數據有時存在不準確的情況，或是無法正常與系統數據進行交換，都會造成數據失真，給管理帶來麻煩。而且收下的書質量如何，市場需求有多大，也少有人過問。

吳州星聯集團成了統一法人后，下屬的各級店面成了直營店，計劃進行統一采購、統一配送、統一制定銷售價格、統一進行促銷，但實際上卻遲遲沒有做到。由于集團配送能力不足，吳州星聯集團就硬性將下屬店面分為直營店和加盟店，級別較高的，較好管理的為直營店，實行統一采購統一配送，集團管理較弱的店面則稱為加盟店，還是打著連鎖的幌子做批發，沿用以前的模式，成為集團的管理薄弱地帶。

信息瓶頸

除了管理上面臨著無法馬上跨越的鴻溝，信息系統無法對管理實現有力支撐更是如今最核心的難題。一般情況下信息系統只能反應一類書比如文藝類圖書、社科類圖書賣得怎么樣，而很難看出某一本書賣得怎么樣。而且員工意識受國有企業背景的影響，大多數人也想不到要對圖書采購進行分批管理，對銷售好壞有個考核，整體來說管理比較粗放。

陳天曾跟幾個副總經理討論過沃爾瑪的成功要素，他們一致認為主要的成功要素只有兩個：一是廣闊的配送網絡，一般是先建配送中心再開店；另一個則是強大的信息系統，能監測到全球每一家店的交易情況。能及時了解庫存，隨時補貨，是連鎖企業致勝的關鍵。

而星聯書店在這方面就差遠了。在采購上，他們有兩種采購方式，一是按照信息系統反映出來的數據進行補貨，二是各個門店的經理提交給總部一個采購單，由總部進行集中采購。

前一種方式，依托的基本數據其實是不準確的，這并不是星聯的原因，而是圖書發行行業固有的弊端。按國家規定，圖書都有ISBN號作為這本圖書的唯一編碼，在銷售時通過條碼掃描渠道商就能獲得銷售信息。由于國家的壟斷和限制，出版社每年只能領一定的書號，為了獲取更多利潤，很簡單直接的辦法是多本書用一個號。比如寫生肖算命的書共有365本，可能都用同一個ISBN號。這樣，賣出一本書，系統中顯示一個ISBN號，但卻并不清楚是賣出的是365本書中哪一本。這樣就造成了庫存數據不準，補貨也不準確。這是現在最基礎但也最頭疼的一個問題。如果不能給每本書一個唯一標識號，后面的品類管理都沒法進行。

而第二種方式，經過門店經理提交采購單，總店集中核算，再采購配送，時效性就非常差了。陳天基本上不認同這種手工操作方式。

現在，信息部門以及請來的咨詢顧問也在試用一些方法，像音像制品一樣，在包裝外面再貼上一個自制的條形碼，并在信息系統中增加一些價格、頁數等信息在里面。銷售人員在銷售的時候，只要通過POS機進行掃描，就能知道這種音像制品的詳細信息。

但這又有一個新問題就是調價特別麻煩。比如一張CD本來標價20元，但現在想降價銷售，打到6折，條碼掃描后錄入系統的信息仍是20元，而不是12元。音像店現在的做法是把所有的貨都退回去，重貼一個條碼后再發出來，造成大量的重復勞動。

圖書也可以這樣做，在ISBN號后面加一個附加碼或是附加值段，加上一個頁碼信息，但這樣極可能帶來管理成本的增加，而且不一定就能解決問題。有時店里人多，收銀員沒時間一本一本的書去找頁碼，通常情況下就會隨便拿一本價格相同的書掃描完事，數據準確性還是難以保證。

重新整合？

按陳天的想法，今年吳州星聯集團計劃把所有的加盟店改成直營店。事實上加盟店和直營店都是以前建設的店面，只是由于管理和配送能力不足，所以人為地分了個級，配送得到的叫直營店，配送不到的就叫加盟店，這樣配送上就有了優先級。一批貨進來，先給直營店配，剩下的貨發到配送中心，由加盟店自己來配送中心取。加盟店對這種不公平待遇很有意見。

在星聯集團將幾級法人的橫向業務結構轉變為單一法人的豎向管理結構后，以前既做圖書也做音像還管教材發行的店面也進行了分拆。同一店面里，三大公司分別管理不同的業務，圖書連鎖總公司管圖書發行，音像連鎖公司管音像發行，教材公司管教材發行。

但現在緊接著出現的一個難題就是，英語教學書的發行造成了圖書店和音像店之間的矛盾。音像店認為應該帶配書，書跟著磁帶賣，銷售額計入音像店；圖書店則反稱之為書配帶，銷售額應計入圖書店。雙方好幾次在集團會議上爭執不下，集團總部只得通過制定規定來減少內部競爭造成的損失，比如限制門店的分布，市一級的圖書店和音像店都建，縣一級的則音像店由圖書店來管。

在上午的會議上，也有人提出，應將圖書和音像重新合并。因為這兩種業務在很多性質上都是非常相象的，比如都是連鎖企業，有的供應商是相同的，可以采用同一個配送系統，門店也是可以重合的。分成兩個系統后，在既賣圖書又賣音像的大賣場里面，就得擺上兩臺POS機，分別付款。有的客戶買帶磁帶的英語書，先在這邊排一次隊，再在那邊排一次隊，非常麻煩。從這個角度考慮，合并必然可以節省很多管理成本和溝通成本。

會議開到后半段，大家都開始關注和討論合并的可行性。除了節省成本以外，他們還有一個很重要的考慮因素，那就是日后的集團上市問題。有上級領導跟陳天透露，吳州星聯集團作為試點企業，可以考慮上市。但教材業務因其特殊性是不能上市的，那就只能考慮將圖書和音像的連鎖企業上市。要吸引更多的投資商，就要盡可能的使資產最大化，或許集團將兩個公司合在一起再上市會好一些。

但如果再次合并，剛剛出現增長的音像業務又可能再度萎縮，陳天心里清楚，圖書業務雖是星聯書店的主要業務，但由于配送成本高等原因，很多時候處于虧本銷售狀態。如此一來，合并后極有可能又引起銷售額下跌。

陳天又開始頭痛了。