小有小的好

別只把眼光盯住大家伙，小公司照樣可以表現不俗，只要路子對頭，不信就看看下面這五家小型第三方物流公司的故事吧

外包物流通常是同“為世界最大的制造者和零售商處理浩大的全球性多模式操作供應鏈”聯系在一起的。但除了由一些非常大的第三方物流供應商(3PL)處理的復雜供應鏈活動之外，還有一種外包活動也同樣讓人印象深刻，這種外包的主導者們是規模較小的物流經營者，他們大多將主要精力集中于具體產業和高度專業操作上。

和他們的巨頭同業企業一樣，這些中型的3PL提供的外包物流也具備自己的幾種優勢。他們集中全部資源專注于企業的核心活動，譬如營銷和制造；他們在提供專業的3PL服務同時和其它企業共享服務，利用規模經濟杠桿；并且他們中的很多企業都實現了對服務水準、成本和存貨的更高的可見度和實時控制。

下面就舉出其中五個公司的例子，說明小的3PL服務商如何從物流外包中獲益。

PFS：致力信息交換

PFS網絡(PFSWeb)是一個只有8年歷史的3PL，它在BtoB服務領域中享有很高的技術和專業滿意度，并且努力把這種滿意度擴展到BtoC市場的服務中。

“我們的能力是非常有深度的，我們為每一種產品從出廠到它最終的消費終端提供整套的商務方案。”PFS網絡的首席執行官雷頓說。

1996年，IBM將他的小打印機業務轉讓給普萊諾(Plano)――德克薩斯的一個第三方物流供應商，間隔5年以后，IBM想要盡快回到小打印機業務中去，而且不打算增加在職員工。

“我們在數月之內就幫助他們變成一個全球性的競爭者，”雷頓說。PFS網絡的前身是一家電腦消費品分銷商，“利用我們的產品知識和我們在世界范圍內的關系網，我們可以將IBM的存貨以多種渠道配送，這些渠道包括直接銷售的終端用戶、目標經銷商、分銷商和零售商。”

而各種渠道根據包裹大小和具體的信息操作，對物流操作都有不同的要求。例如，一個大零售商要求對信息實現電子數據交換(EDI)，而批發經銷商則可能提出別的完全不同的要求。“而我們能提供不同渠道所需要的業務關系和技術支持伙伴，”雷頓說。

在孟菲斯100萬平方英尺的配送中心中，PFS網絡為IBM打印機進行配套處理，并且他還承擔著從IBM 的亞洲制造商那里采購、存貨管理以及訂貨的職責。

“當英邁公司(Ingram Micro)給IBM打電話訂購這些打印機時，他實際上是打進了我們的訂貨前臺的電話，”雷頓補充說，公司還為產品線進行信用購買和采購。“這是一個關鍵性的操作。”

PFS網絡的BtoC業務是一個包括網絡主機、電子商務交易和訂貨業務的高成長區域。它最大的BtoC 客戶是美國制幣公司(U.S.Mint)，每天有來自世界各地的20，000 到30，000 個包裹交給PFS網絡處理。

而最讓PFS網絡公司津津樂道的一個BtoC 成功案例，是他為加拿大路特(Root)公司提供的服務，這家公司主要為美國奧林匹克參賽隊供應運動服裝用品。在2002年冬季奧林匹克比賽之前，路特公司想通過互聯網向美國的消費者出售奧林匹克參賽用的一些產品。這個項目大約有5000個產品可供出售，路特公司請求PFS網絡將整個競標過程當作一個測試來處理。

“對我們來說，這是一個非常小的項目，但我們還是接下了它，因為我們與客戶有合作關系，”雷頓說，“路特公司最后接到了上百萬的需求訂單，這些訂單都通過我們的基礎設施進行處理。”

雷頓透露，公司收支的大約40%仍然來自訂單履行，但其它與技術相關收入也源源不斷的增長，公司隨后擴展到了多倫多和比利時。

PFS網絡也與大的3PL也成為伙伴，譬如泛亞班拿(Panalpina)，德訊公司(Kuehne Nagel)和門洛物流(Menlo Logistics)，借助他們提供顧客要求的技術能力。

傳統的3PL技術系統是非常擅長于處理它的內部流程的，但不那么擅長于對外部客戶提供信息。PFS網絡有一種稱為“Entente”的技術，可以很容易的對任何一個顧客的系統進行整合接入。

例如，PFS網絡與德迅公司合作一個有關西門子電纜調制器的小項目。除了外包裝從中國進口以外，還有一個復雜的要求就是向西門子的SAP ERP系統提供數據信息。“客戶把我們和德迅公司放在一起，”雷頓說，“那是因為他們喜歡德迅從中國發貨的物流能力，而他們想要我們的技術方案。”

雷頓認為， 這種技術水平為PFS網絡展開了一個新的天地，現在對3PL提案中的最大要求都包括信息可見性和進行數據整合的技術能力。

“我們能在四五天之內接入SAP系統，”雷頓說。“我們能支持所有它能想到的系統需要的數據。逐漸地，我們擅長于提供這項能力，而且，和具體的物流操作和部分完成整個項目的能力比起來，這是一項具有更高的邊際服務水平的能力。”

點評：PFS網絡的核心競爭力在于他所擁有的關系網絡及這種關系網的技術體現，使這家規模不大的公司成為其它企業物流網絡中的關鍵結點，這是PFS網絡公司雖小但不可替代的原因。

奧得賽：化學品多式聯運

只有1年從業經驗的奧得賽物流科技公司(Odyssey Logistics Technology)是基于非資產的3PL，他們提供通往世界各地的多式聯運。它的貨物大多數都是由國內的卡車運送，包括散裝車和干燥搬運車，有時也用海運集裝箱。運輸管理服務由一個跟蹤發貨和提供費用可見度的網絡技術平臺支持。

“客戶可以看到他們在全球的業務，了解真正的費用花費和世界各地不同部分的利潤水平，”首席執行官羅伯特·薩爾曼說。薩爾曼和大多數奧得賽團隊的成員來自于Uniglobal――聯合碳化物公司(Union Carbide)公司的物流分公司。2001 年陶氏化學制品公司(Dow)購買了聯合碳化物公司，Uniglobal 團隊就被留下成立了奧得賽物流科技公司。

這個3PL專注于化學制品和加工業，譬如食物和采礦領域，它在81個國家中有207 個客戶。公司通過贏得新顧客和獲取新的自有物流資產而增長迅速，這包括諾思壯運送公司(Nordstorm)、一個貨代公司以及歐尼物流(Omni)――北美洲最大的散貨卡車服務提供者。

通過將上百個化學品制造商和加工商接入它的運輸網絡，奧得賽可以幫助所有的合作伙伴將費用最佳化。據薩爾曼說，這類優化是最好的減少運費的方式，因為承運人可以保持他們卡車的滿載率。奧得賽全球貿易的地方平臺是公司的運輸管理系統，允許它的顧客對他們的運輸狀況有充分的可見性。

“客戶們可以獲取最新科技水平的供應鏈管理基礎設施，并且不用再在軟件或維護方面進行投資，”奧得賽的技術辦公室的丹尼斯·瑞德說，“系統和軟件升級是我們客戶服務的一部分。”

全自動化的系統準許使用七種其它技術比如XML語言或其它協議，譬如為SAP服務的iDocs語言，這些都是化學工業中通用的。

顧客的SAP系統將iDocs發送到奧得賽在顧客公司所做的點，在這一點進行訂單登錄并準備好分配存貨或進行生產。一個iDoc在奧得賽的系統中選擇一個符合需要的承運人的計劃，然后奧得賽系統創造另一個iDoc數據，返還到顧客的系統中，更新它的數據庫并進行提單打印。

一旦顧客運輸產品，他們的SAP系統發送信息證實產品已離開碼頭，奧得賽隨后就寄發給顧客一張電子運輸發票。 當銀行自動證實發票被支付了， 奧得賽就對承運人實行電子支付。

“系統顯示了關于發貨的所有信息，包括從承運人那里得到的當前狀態，”瑞德說，“我們的系統同所有汽車承運商、汽輪線以及我們使用的鐵路承運商的系統掛鉤。顧客可以創造例外管理監視和交付通知。顧客人工檢查他們的發貨，或我們自動地寄發信息到他們的系統中或是網站上。”從優化立場來看，全球性貿易平臺為制訂發貨路線提供了許多方案，包括統一和合并的地點。

奧得賽的第一個和最大的客戶是赫拉克勒斯，一個化工制造商，它們簽署了為期5年的價值幾百萬美元的物流外包合同，包括赫拉克勒斯全部的北美進出口運輸和物流業務。

“化工行業在他們的純粹品種和范圍中要求得很特殊，”赫拉克勒斯的全球供應鏈主管瑞克·派拉斯基說，“在多式聯運方式中，從罐車運輸到輪船運輸到有軌機車運輸，我們發現，能看到我們的運輸供應鏈是我們能保證效率的唯一方式。”而奧得賽能幫助他做到這點。

奧得賽只是通過管理費用的降低來提高它的收入的，而不是利潤提高或分成。“我們的顧客要求透明度，”薩爾曼說，“用戶需要看到真正的運輸花費，因而他們可以了解顧客的利潤，進行成功定價決定。如果我們能為客戶匹配更多的回程運輸裝載，他們就可以立刻看到成本的降低。”

奧得賽的企業收入每季增長40%。薩爾曼說，公司如果可以適應現存的網絡并且提供更多的裝載機會和路線優化，公司就可以爭取到更多的新顧客。

點評：整合現有的網絡，并通過信息系統提供全程的可視化操作，是幫助客戶降低成本的最好辦法，還可以幫助公司爭取到更多的新顧客，使企業收入增長。

愛森達：利潤來自最后路程

愛森達(Ensenda)是一家為零售商和其它批發商提供“最后路程”物流和商業運輸的另類3PL。 這個只有4年歷史的公司為一些零售巨頭，如家居貨棧(Home Depot)、辦公用品連鎖公司(Office Max)和百思買(Best Buy)等公司，提供在美國和加拿大120個市場上的家用和商務運輸。

區域運輸公司聯網已經不是一個新想法了，但根據愛森達的業務副總裁，羅恩·霍華德所說，一致的服務質量和信息的可靠性總是限制這種努力的成功，而愛森達的技術卻允許公司做這樣的突破。

這個3PL 供應商使用了一個基于網絡的配送系統，將前端顧客定購與地方運輸公司連接起來。系統從呼叫中心、個人商店或者零售商的訂貨系統自動接受訂單，顧客在網上購買產品時就可以輸入運輸要求。

“我們的系統在網絡中對最合適的運輸公司進行自動路線規劃，”霍華德說，“我們給他們提供技術，以便于他們幫助我們知道實時的運輸狀態。”

為了要成為這個地方網絡的一部分，運輸公司必須有一個可接受的，能與愛森達結合起來的技術系統，用來收集運送時間、交貨時間、簽字人等信息，并且報告隨時出現的問題。多數承運人用手動設備在他們的卡車里收集和更新這些信息，愛森達系統收集這些數據，并監測承運人的表現。

愛森達還有一個和其它地方運輸網絡不同的地方，那就是所有的運輸公司都是獨立的經營人。“我們能找到和保留最佳的經營人，因為如果他們完成業務的話，我們可以向他們提供很多好處，”霍華德說，“我們是他們的新業務通道，他們不必自己尋找新業務。”因為愛森達運作的大多零售商都是全國連鎖，地方運輸公司很少會有獨自贏取業務的機會。

所有派送都是被電子處理的，所以運輸公司沒有什么額外增加的行政管理工作。支票被自動劃賬，運輸公司甚至不必開發票。“這可以激勵他們做好工作和保持成為我們這個網絡的一部分”。

愛森達通常在每個市場上都有許多運輸經營人，這樣就可以在運輸公司之中創造競爭，而且可以提供給顧客不同類型的承運人。一些承運人擅長處理大型器具或設備，而其他的可能專做通訊類運輸，在市區，通常有專門研究市區運輸的承運人。

享受愛森達3PL 服務的顧客都是喜歡擴展型的。像家居貨棧這樣的零售商需要從商店到家庭的運輸，消費者可以去商店，但會要求大型家電運送到家。百思買將愛森達作為一個營銷工具，以便向它的顧客提供大型家電的當天交付。其它販商譬如辦公用品連鎖公司，用愛森達替代了他們自己成本高昂的運輸部門。

“我們的運輸經營者可以成為一個公司艦隊靈活的后備隊，但公司經常更換他們的整個運輸部以避免固定的常用開支，”霍華德說。

宜家采取了“最后路程”的理念。這個家具零售商在佐治亞州沒有商店，但它在新澤西州的配送中心采用愛森達系統，服務于通過郵購和電子商務購買商品的顧客。宜家用一個長途承運人將大量的訂貨運到愛森達在亞特蘭大的一個承運人那里，承運人再把訂貨裝上它的卡車，送到佐治亞的客戶家里。

“我們的網絡允許宜家將它的銷售擴大到伸手可及的地方，在有多項選擇比如零擔運輸的同時，又節省了費用。”霍華德說。

愛森達運輸的60%是直接對顧客交付運輸，公司在顧客和商店或配送中心之間起到更多的存貨平衡作用。

“對這種內部運輸的需要比我們最早認識到更深層，”霍華德補充說，這部分業務發展最迅速，“我們是與零售商企業從家庭運輸服務開始業務合作的，然后商店發現我們能滿足他們另外的需要。”

愛森達根據每個運輸業務對零售商進行收費，不現增收附加費用、每英里費用、保險費用或其它費用。對于家居貨棧這樣有1700家分店的大顧客，愛森達使付款過程極為簡單。“他們不想與1700個地區運輸人有數以萬計的發票支付，”霍華德說，“他們只需與我們一個個體合作，那么就只有一張發票。”愛森達的3PL 模型獲得了關注，根據每月的收支，它的業務增長了5個百分點達到15%。

點評：整合區域資源，成為大型零售企業伸向最后路程的觸角，這是愛森達的利潤源泉。

凱瑟斯達克：聯合網絡

凱瑟斯達克(CaseStack)是一個專門為消費者包裝商品的公司，并為零售商、分銷商和制造商提供運輸和配送服務。

使凱瑟斯達克與其它地方配送運輸經營者在同樣的市場中區別開來的是， 凱瑟斯達克既不擁有亦不直接經營倉庫或運輸服務，公司將這些業務全部外包給其它服務提供者。在美國6個關鍵市場中，它擁有一流的運輸和倉儲公司的聯合網絡。它從在這些倉儲地之間的300個公路貨運承運人的名單里為它的顧客挑選承運人，當然也有一定數量的空運、鐵路和海洋承運商。

凱瑟斯達克為它的顧客增加價值的秘訣就在于它獨有的基于互聯網的軟件，這套軟件系統被用來處理運輸和配送業務，包括一系列需求計劃，存貨管理和運輸可見性的工具。這套系統是客戶進入凱瑟斯達克的6個分配中心進行聯合操作的窗口，也是它提供的所有運輸經營的窗口。

“至于客戶，他們只和凱瑟斯達克打交道，”商業發展部副總管蒂娜·昆德說，“他們有共同的供應商，一種集成這些供應商的系統及一系列商務關系的技術。”昆德認為， 他們的挑戰來自于傳統的消費品配送模式，這要求公司同時聯系30到40個承運人，并與6個不同地方的低水平物流系統的倉庫共同工作。

因為高效率的關系，地方倉庫的業務就像與凱瑟斯達克合作一樣。倉庫沒有對終端客戶進行銷售，營銷或售后服務的功能。但一旦凱瑟斯達克將這些倉儲地區的系統集成到它的系統中，凱瑟斯達克帶來的每名新顧客都會被自動地整合到所有系統。

“我們用有利潤的業務來填補他們的空間，”昆德說。

凱瑟斯達克最有趣的業務之一是將沃爾瑪和很多消費品公司相連接的項目。在2003 年4月， 沃爾瑪決定大幅減少在它的配送中心的零擔運輸，因為他們花了許多時間，卻造成了主要的發貨壅塞的問題。同時，沃爾瑪想更加頻繁地小量定貨以便保持最小存貨值。為達到這兩個目標，沃爾瑪針對零擔運輸(LTL)的供應商進行考察，然后決定是否要他們加入凱瑟斯達克實行的聯合項目。

圣漢(Hain Celestial)集團，一家美國最大的自然有機食品公司，向沃爾瑪出售它的時令茶品。它曾是沃爾瑪認準的作為它的新聯合項目通常使用零擔運輸的供應商之一。

據圣漢集團財務經理辛迪·麥斯塔斯說，到這一聯合項目的轉換是非常順利的。現在沃爾瑪發出一份訂單給圣漢集團，同時也直接地與凱瑟斯達克相連。麥斯塔斯說，他們的公司是在凱瑟斯達克的網絡系統上看到這份定單的。

據圣漢的商務發展分析員艾米·安徒生說，圣漢集團也有它自己的需求計劃和預測系統，公司將凱瑟斯達克基于互聯網的系統主要作為一個實時的可見工具。“我們能跟蹤購買訂單，并實時得知發貨和存貨的大量下降，”安徒生說，“它是非常友好的系統，也和我們的需要相符。”

在聯合項目中的其它公司也使用凱瑟斯達克系統，幫助他們處理與沃爾瑪的業務。凱瑟斯達克的需求規劃系統直接從沃爾瑪的零售連鎖賣點 (POS)的信息系統獲取數據，凱瑟斯達克的客戶可以利用網上系統和POS數據，在線進行需求規劃。當顧客需要固定的預測工具來更新數據時，顧客們可以利用凱瑟斯達克的系統來對他們自己提出警告。

“而具有自己需求規劃系統的大客戶，使用我們的系統作為存貨窗口，”昆德說，“中型企業喜歡我們的系統，因為他們不可能負擔得起我們投資在生產規劃、存貨管理、裝載優化、配送、約定日程、貨物驗核等方面應用程序上的上百萬美元。”

增加的另一個好處就是將大多數勞動密集型的物流管理職能轉移到凱瑟斯達克，這樣圣漢集團可以專注于其它附加值高的業務。

點評：把其它的服務提供者構建成自己的聯合網絡，通過信息技術進行物流增值服務，凱瑟斯達克完全沒有必要依靠資產來使企業增值。

ABW：掌控供應鏈

賀喜食品集團(Hershey)，是巧克力和非巧克力糖果產品制造商，長期堅持將它的倉儲、分撥和運輸進行外包。實際上，40年前它就開始了與亞特蘭大保稅倉庫 (ABW)的長期合作，現在這個倉庫正經營著賀喜在肯尼索(Kennesaw)地區的40萬平方英尺的配送中心。

賀喜在下半年完成了分布式網絡的優化，它將有三個3PL供應商幫它經營從加利福尼亞到賓夕法尼亞的380萬平方英尺的倉儲和運輸中心。

“我們集中于我們做得最好的東西，這就是制造和營銷我們的產品，”物流和售后服務的副總管比爾特納說，“我們有強大的專門技術支持我們的顧客和銷售組織的物流戰略和供應鏈管理，但日常配送和運輸我們依靠最佳的3PL。”

賀喜所有的運輸任務中包括了承運人選擇，交涉和裝載計劃，除了經營配送中心以外，這個3PL供應商同賀喜選擇的承運商一起處理訂單。

賀喜所有的3PL供應商都與公司在賓夕法尼亞總部的配送流程和系統緊緊相連。訂單在賀喜的SAP ERP（企業資源計劃）系統中進行處理，通過它的供應鏈菜單和運輸系統來計劃和優選裝載。訂單和運輸信息通過電子數據互換(EDI)發送到3PL供應商那里。3PL供應商采擷訂單，執行所有必需的附加值活動，譬如重新包裝，匯集待售產品。

大多數3PL供應商使用賀喜的“紅草原”倉庫管理系統(“Red Prairie” WMS)來接收和運輸訂單，只有ABW通過EDI連接到賀喜中央系統的另外一個倉庫管理系統。訂貨由賀喜選定的承運人裝載，當卡車帶著貨物離開時，3PL供應商將一個庫存調整的商品數據發到賀喜的ERP系統，隨后的訂貨狀態信息在訂貨周期的各種不同階段都可以獲得。

“我們有我們所需要的可見性和控制，因為我們的3PL與我們的系統聯系得那么緊，”特納說。

賀喜的配送業務主管肯·米賽莫給所有3PL的配送操作打了高分。一張正式計分卡每個月都會進行更新，根據存貨和訂單的準確性、財政狀況、經營生產能力和顧客合作等因素來繪制各個配送中心的業績圖表。到2003年．ABW連續三年被指定為賀喜食品配給中心經營商。賀喜還使用了ABW的下級承運商Colorlial Cartage作為在東南部的運輸人。“企業做大并不一定就好，”特納說，“3PL最重要的是要能給客戶帶來價值。”

據米賽莫說．ABW為顧客解決供應鏈方面問題的能力特別強。例如，如果缺貨突然增長，損壞或被顧客的拒絕卸載．ABW會立刻調查起因。它首先查看自己的操作，并且核實承運人發貨是準確的，且是否是在規定的時間卸載。如果問題是在顧客一端，ABW將對顧客提供援助，幫助改進操作。“ABW在解決供應鏈問題上做得非常成功，”米賽莫說，“對一些特殊顧客，賀喜職員與ABW職員一同工作，但多半是他們獨自處理這個過程。”

特納透露，隨著賀喜的客戶在產品運輸和配置方面對更多特定服務的需求，它的3PL一將會進一步整合。

各個零售商都想顯示自己的特點，因而對3PL也有更多的要求。為了繼續接受這個挑戰，米賽莫發現，它的3PL供應商們在發現和實施新想法方面是很前衛的。”他們觀看市場上做什么，然后提供給我們新的配送想法。”特納認為，它的3PL一們能在最佳的位置上了解這些新想法，因為他們和那么多消費品龍頭公司打交道。“他們知道什么能行，什么能給經營顧客關系帶來利潤，他們和我們分享這些信息和知識．也使他們成為我們的供應鏈戰略伙伴。”

點評：ABW的成功秘訣在于，讓客戶專注于他們做得最好的領域，而自己成為他們的供應鏈管理員，與客戶分享信息和知識的同時，也能分享利潤。