成本：削！削！削！

他的精力實在過人。

上一年度大會前的幾個星期里，漢斯?斯特伯格（Hans Straberg）頻頻出現在家用電器巨頭伊萊克斯公司的各地分部。他先是來到了意大利威尼斯，然后是比利時的布魯塞爾、瑞典的斯德哥爾摩、美國的亞特蘭大，最后一站是泰國曼谷。讓人不可思議的是，在這段時間里，他總共跟700多名經理進行了私人會面。

與這些經理的對話，有點像刨根問底，因為斯特伯格始終圍繞著一個話題：削減成本，削減成本，再削減成本！

就這一點來說，人們很容易把斯特伯格與其前任CEO邁克爾·泰斯庫（Michael Treschow）想到一起。

1997年，泰斯庫在上任的第一天，就揮舞“邁克大刀”，宣稱要砍掉23家工廠和50個庫房，并裁去1.2萬名員工。在接下來的幾年時間里，為了讓伊萊克斯公司專注于核心產業，他又出售了總額達210億美元的非核心資產。

扭虧高手上臺

泰斯庫的大刀闊斧，給瑞典人留下了深刻的印象，有人把他稱為“歐洲商業世界最著名的扭虧為盈的高手”。這一切，都落在了伊萊克斯公司大股東瓦倫堡家族的視線范圍內。

瓦倫堡家族是瑞典最具財富和權勢的家族。在150多年的投資歷史中，瓦倫堡家族把自己變成了伊萊克斯公司、愛立信、瑞典飛機制造公司、北歐航空集團、阿斯利康等多家全球性企業的大股東。在瑞典的企業界，瓦倫堡家族常被譽為“無冕之王”。

這就不難理解，當旗下的愛立信在2001年遭遇了前所未有的危機時，瓦倫堡家族首先就想到了泰斯庫。創立于1876年的愛立信公司保持了125年不虧損的紀錄，但在2001年遭遇了當頭一棒，虧損額高達20.29億美元。對比之下，伊萊克斯公司經過了泰斯庫的五年改造以后，已經重新回到了盈利的軌道上。

于是，2002年3月，泰斯庫作為“救火員”，接過阮魁森（Lars Ramqvist）的槍，成為了愛立信的新任董事長。

一個月后，伊萊克斯公司CEO的袖標，落到了公司總裁斯特伯格的胳膊上。

人們紛紛猜測，泰斯庫的離去，將會給方才扭轉頹勢的伊萊克斯公司造成重大損失。

斯特伯格馬上堵住了他們的嘴巴。上任后，他馬上宣稱，伊萊克斯公司的瘦身計劃，并不會因為泰斯庫的離去而束之高閣。而且，與泰斯庫不同的是，他在加大力度削減成本的同時，還會把更多的精力放到產品研發，以及伊萊克斯公司的全球品牌打造上。

形勢卻不容得斯特伯格有半點樂觀。有專家分析指出，在“9·11”事件發生以后，由于未來生活的不確定性，很多家庭在開支方面，顯得比以往任何時候都要保守和謹慎。斯特伯格反駁說：“從趨勢上看，人們希望把更多的時間放在家里，而“9·11”事件更是加速了這個趨勢。一旦有更多的時間呆在家里，他們當然希望能夠享受到最好的家用電器設備，伊萊克斯公司恰好可以滿足這些要求。”

繼續變臉手術

雖然泰斯庫已經把伊萊克斯公司換了一副面孔，但是這個變臉手術遠遠沒有結束。從上個世紀60年代開始，伊萊克斯公司先后收購了450多家企業。為了充分挖掘當地市場的特性，充分利用被收購企業原有品牌的本地優勢，伊萊克斯公司沿用了這些品牌。

這種只追求規模擴張、不注重成本和利潤的方式，對于伊萊克斯公司迅速成長為全球第一大家用電器企業，立下了汗馬功勞。但同時，也給伊萊克斯公司帶來了沉重的包袱。

首先是導致了生產線的重復建設，和大批本可精減的冗員。泰斯庫擔任CEO期間，已經先后裁掉了將近4萬員工。斯特伯格則在兩年時間里又裁去約1萬名員工，使伊萊克斯公司在2003年底的員工總數變為77140人，與全球第二大家用電器廠商惠爾浦拉近了差距。惠爾浦2003年的銷售收入為121.76億美元，其員工總數為6.8萬人。

為了縮減生產線，斯特伯格準備把多條生產線合而為一。比如說，他將把洗碟機的生產平臺從2002年的4個變成為1個，冰箱的生產平臺從46個變為17個，洗衣機的生產平臺從13個變為6個。

在把伊萊克斯工廠從瑞典轉移到其他低成本國家的過程中，斯特伯格非常堅決。比如說，在進入伊萊克斯早期，他曾經擔任位于瑞典瓦斯特瑞克（Vastervik）的工廠經理，但是現在他不得不“大義滅親”，把這個工廠遷移到匈牙利。

其次，對原有品牌的保留，除了導致公司各個品牌之間的內斗以外，還很大程度上削弱了伊萊克斯公司在全球的品牌影響力。有關數據顯示，直到2002年，伊萊克斯品牌產品的銷售額，僅占核心消費品部門銷售總額的20%。

“狠心”的泰斯庫大刀一揮，把公司旗下的100多個品牌削減為6個，除了伊萊克斯公司以外，還包括Zanussi、AEG、Frigidaire、Eureka和Husqvama。斯特伯格要做的工作，則是在這些品牌的后面加上“伊萊克斯公司”的后綴。

以北美市場為例，該市場占據伊萊克斯公司整體銷售收入的將近40%，但銷售所用的品牌卻是Frigidaire、White-Westinghouse 和 Weed Eater等。1968年，為了給歐洲的大規模并購籌集資金，伊萊克斯品牌賣給了Consolidated Foods公司（現在的Sara Lee公司）。直到2000年，伊萊克斯公司才花5000萬美元買回了自己的品牌“Electrolux”。

這多少有點諷刺的味道，作為全球最大的家用電器制造商，伊萊克斯公司自1969年以來，首次在全球范圍內完全擁有了本來屬于自己的牌子。斯特伯格希望到2007年時，伊萊克斯公司的全球銷售收入，有三分之二使用的是“Electrolux”品牌。

沒有第二種選擇

雖然同樣出生于瑞典，同樣在瑞典獲得理學碩士學位，但是斯特伯格在研發方面投入的精力，似乎比泰斯庫要多。比泰斯庫大14歲的斯特伯格，畢業于瑞典哥德堡查爾默斯理工大學，他曾擔任過瑞典駐美國大使館的技術顧問助理。他于1983年加入伊萊克斯公司，并在2001年10月當上了總裁。

成本削減計劃的執行，使斯特伯格得以有資金投入到會給公司帶來長遠收益的領域，其中包括全球品牌塑造計劃，以及研發領域。專家分析指出，當洗衣機、吸塵器、洗碟機等家用電器產品市場走向成熟時，吸引消費者作出決策的主要因素有兩個，一是價格，二是這個產品所具備的新功能。

47歲的斯特伯格顯然注意到這一點，比如說，伊萊克斯已經生產出了多款具有互聯網接入功能的冰箱，在印度他們還推出了一個可以發聲的洗碟機。又比如說在歐洲，伊萊克斯冰箱推出了一個很有針對性的智能技術，通過這個技術，冰箱可以根據不同時段電力價格的差異（在歐洲很多國家，電力價格根據時段的不同而有所差異），自動調節用電量。

在加大品牌營銷投入的同時，斯特伯格準備把研發投入，從目前占銷售收入的1%提高到2%。“要保持和提高伊萊克斯在市場上的位置，我們沒有第二種選擇。”他說。

兩年過去了，至少從這段時間的表現來看，斯特伯格還不會讓投資者們失望。伊萊克斯公司的營業收入，從2001年的129.56億美元，增加到2003年的172.47億美元，增幅為33.1%；凈利潤則從2001年的4.73億美元，增加到2003年的6.64億美元，增幅為40.4%。在同一期間，“救火員”泰斯庫把愛立信的虧損從20.29億美元降到了15.07億美元，但未來之路依然坎坷。

到了2004年，創立于1919年的伊萊克斯公司，將迎來自己的85周歲生日。瓦倫堡家族當然希望在這個時候，收到斯特伯格送上的盈利大禮；同時他們也要默默祈禱，伊萊克斯的未來之路，會走得更穩一些。