來自德隆的報(bào)道

李　彬　王福生

走進(jìn)源深路1155號(hào)

2004年4月20日，中國股市形勢大好，上市公司湘火炬、新疆屯河、合金投資股價(jià)卻連續(xù)第5個(gè)交易日跌停，曾經(jīng)在市場上風(fēng)光無限的“德隆系…‘老三股”，似乎一夜之間就走到了“崩盤”的邊緣。

與此同時(shí)，關(guān)于“德隆出大事”的傳聞在坊聞不脛而走，各種小道消息的傳播讓這個(gè)本就神秘的企業(yè)顯得更加撲朔迷離。

德隆到底怎么了？這個(gè)迄今為止中國最大的民營企業(yè)，在經(jīng)過10多年神話般的發(fā)展，控制了數(shù)面億元資產(chǎn)之后，為什么突然間便大難臨頭？它到底是一家什么地樣企業(yè)？它的運(yùn)作模式是怎樣的？為什么一向回避媒體的采訪？它面臨主的危機(jī)到底有多大？能度過眼下的這場危機(jī)嗎？

帶著這個(gè)問題記者一行2人，于4月21日緊急尺往上海，對(duì)德隆總部——德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司進(jìn)行了為期4天的拉網(wǎng)式采訪。

“很少有人愿意花更多的時(shí)間來了解德隆，因?yàn)榈侣≡谌藗冃哪恐幸涯嵊辛斯潭ǖ哪Ｐ汀！苯哟浾叩囊晃恍姓控?fù)責(zé)人說，“通過深入采訪你們應(yīng)該能了解，德隆目前所面臨的，最核心的其實(shí)是輿論導(dǎo)致的壓力。

我們因此在接下來的采訪中變得很幸運(yùn)：不僅獲得了可以自由進(jìn)出的工作牌，而且還被安排了一間小小的辦公室。在記者的要求下，辦公室里堆滿了2001年以來關(guān)于德隆的所有媒體報(bào)道：德隆內(nèi)部管理的一些會(huì)議紀(jì)要，德隆的行業(yè)研究報(bào)告、產(chǎn)業(yè)哉略報(bào)告和組織框架報(bào)告……我們可以提出采訪任何一個(gè)德隆人，可以隨意上下德隆大廈的每一層樓，參加每一場非商業(yè)性會(huì)議，乃至于在餐廳吃工作餐時(shí)與任何人自由交談。“你們是德隆總部在上海落成以來，惟一如此接待過的媒體。”德隆行政部說。

當(dāng)然，我們也是德隆危機(jī)最深重的那幾天，一直呆在上海浦東源深路1155號(hào)的惟一媒體，我們目擊了危機(jī)狀態(tài)下德隆的“心臟”在如何跳動(dòng)，以及德隆人面對(duì)危機(jī)的焦慮、應(yīng)對(duì)和豐富表情。

4月21日晚，記者采訪公司副總裁李強(qiáng)及行政部總經(jīng)理沈巍；

4月22日，上午采訪財(cái)務(wù)部總經(jīng)理(原戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理)汪亞琨，下午采訪法律部總經(jīng)理王章全；

4月23日，采訪德隆國際執(zhí)行總裁唐萬川，同時(shí)向德隆部分員工了解情況；

4月25日凌晨7點(diǎn)，記者乘飛機(jī)趕赴北京，采訪德隆集團(tuán)董事局主席唐萬里；

4月28日，記者前往烏魯木齊，一線采訪“新疆德隆”及屯河集團(tuán)部分高層……

在烏魯木齊“德隆畜牧”的生產(chǎn)基地，員工正在舉行今年的第一次運(yùn)動(dòng)會(huì)，盡管記者的到來讓他們有些不安，但仍然給予了善意而積極的配合。

“德隆在經(jīng)營上有問題，這一點(diǎn)我們并不否認(rèn)，有問題就查嘛，就解決問題嘛，只要本著實(shí)事求是的態(tài)度，我們都?xì)g迎。”新疆德隆集團(tuán)副總經(jīng)理李生有面對(duì)記者采訪，毫不回避，同時(shí)又顯得憂心忡忡，“德隆真要垮了，我們這樣的人到哪里都有飯吃，但就苦了上萬員工和幾十萬與德隆合作的農(nóng)戶了。”

情感總是容易被撥動(dòng)，而疑惑卻又不斷地升起：4月24日晚，記者被邀請次日中午參加在北京召開的一個(gè)媒體見面會(huì)，參會(huì)的還包括全國10家證券類報(bào)紙和兩家電視臺(tái)，屆時(shí)德隆高層將悉數(shù)出席。然而，當(dāng)記者25日一早從上海趕到北京名人國際大酒店時(shí)，卻被告知發(fā)布會(huì)臨時(shí)取消了。打電話給行政部的負(fù)責(zé)人，對(duì)方手機(jī)一直處于關(guān)機(jī)狀態(tài)。多年新聞工作的經(jīng)驗(yàn)告訴記者，一定有什么事發(fā)生了。

采訪德隆的這段時(shí)間，我們深深地感到，這是一個(gè)價(jià)值與問題共存、充滿了理想主義激情而又集結(jié)著太多現(xiàn)實(shí)悖論的企業(yè)，它的龐大和復(fù)雜遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的想象，它曾經(jīng)的成功和失敗都有著太深刻的內(nèi)涵和研究價(jià)值……

“信用危機(jī)”始未

前 奏

2001年春天，德隆國際總裁唐萬新的心情一定是快樂的。德隆的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)已初具雛形，而金融領(lǐng)域的探索也已經(jīng)起步；在中國的民營企業(yè)當(dāng)中，有機(jī)會(huì)成長為像GE(美國通用電氣)一樣的世界級(jí)戰(zhàn)略投資公司的，德隆走在最前面。

和唐萬新的心情相匹配的，是德隆旗下“老三股”的股價(jià)。此時(shí)此刻深圳和上海兩市的股指徘徊在歷史的高位，德隆“老三股”順勢集體飚升，分外引人注目。

不過快樂是短暫的。隨著“中科系”事件的發(fā)生，市場上關(guān)于德隆的傳言四起。4月，深圳一家財(cái)經(jīng)雜志發(fā)表經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平的文章：《德隆系：中國獨(dú)特的“類家族企業(yè)斂財(cái)模式》，指稱德隆有可能以“控制性股東”的身份“操控市場”，并通過“老三股在證券市場股價(jià)的上漲中獲取暴利。

“類家族企業(yè)斂財(cái)模式”的帽子令唐萬新氣昏了頭，他有話要說，決定出來講講。

2001年5月，在北京舉行的“中國首屆上市公司管理論壇”上，從未在公眾場合露面的唐萬新在臺(tái)上發(fā)表演講，在臺(tái)下接受采訪。這個(gè)留著小平頭和八字胡、相貌平平的男人語驚四座，鋒芒蓋場。老成持重之士評(píng)價(jià)唐萬新混，他可能是一個(gè)“悲劇式的英雄”——因?yàn)榈侣≌袭a(chǎn)業(yè)的理念太過超前，目前不易被國人接受。

一頭大象走出來，人們分別摸到了它的鼻子、耳朵、尾巴和大腿，一個(gè)個(gè)被肢解又被重新描畫的德隆，稀奇古怪地登上了媒體的版面。唐萬新深感挫折，從此不再與媒體打交道，“走自己的路，讓別人說去吧”。

“郎咸平事件”之后，德隆的市場形象大打折扣，同時(shí)“德隆模式一定出問題”的觀點(diǎn)逐漸占了上風(fēng)。一些金融機(jī)構(gòu)私下里相互轉(zhuǎn)告：德隆要錢千萬別給；監(jiān)管部門也開始警惕，德隆上市公司的增發(fā)和配股變得遙遙無期。德隆維持運(yùn)轉(zhuǎn)的資金渠道從此變得單一：除了銀行貸款，剩下的就是委托理財(cái)。唐萬新幾經(jīng)平衡，決定繼續(xù)實(shí)施“并購整合戰(zhàn)略”，因?yàn)橐_(dá)到一個(gè)戰(zhàn)略投資公司相對(duì)理想的狀態(tài)，至少還需要兩年時(shí)間。

2001年6月至2002年1月，中國股市出現(xiàn)了連續(xù)三輪的狂跌，上證綜合指數(shù)從2245點(diǎn)的高位，連續(xù)蹦極跌至1300多點(diǎn)。市場信心崩塌，股民和機(jī)構(gòu)吐血拋售。

據(jù)介紹，當(dāng)時(shí)的“老三股”要不要隨波逐流，德隆內(nèi)部也產(chǎn)生了大爭論。然而基于德隆正處于維持形象、拓展產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻，德隆決定傾其所能，通過旗下金融機(jī)構(gòu)的委托理財(cái)，吸收市場拋售的德隆股票“集中持股”，以高價(jià)位支撐形象。

德隆的股票幾乎成為市場信心的風(fēng)向標(biāo)，股市卻一“熊”就是3年。德隆為維持股價(jià)所牦費(fèi)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了預(yù)期，而形象不僅未獲改善，反而令德隆看上去更加黑幕重重，媒體和公眾的懷疑加重。

三大問題由此開始顯現(xiàn)：一是由于融資聲譽(yù)被逐漸破壞，一些本來正常的貸款丟失了，未到期的融資來擠兌來了；二是市場業(yè)務(wù)開展出現(xiàn)困難，“客戶一聽說德隆做金融就心里打鼓，說不跟你合作就不跟你合作，沒理由”；三是所有媒體一見到德隆，就習(xí)慣性地查找問題，德隆逐漸被貼上了“貪婪”、“黑幕”、“莊家”、“金融大鱷”的標(biāo)簽。

德隆只能越來越高地抬升自己的股價(jià)，來向世人證明“我是有實(shí)力的、我是優(yōu)秀的”。

大事記

2003年1月，德隆總部召開當(dāng)年的年度工作會(huì)議。會(huì)議確定2003年為整個(gè)德隆曰德隆國際大廈，燈火輝煌的背后已難掩資本疲態(tài)國際的“戰(zhàn)略管理年”，即告別通過高速擴(kuò)張、“孵化未來”以搭建產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的增長模式，轉(zhuǎn)折為通過強(qiáng)化戰(zhàn)略管理體系的落實(shí)，提升各級(jí)企業(yè)的核心能力、重視當(dāng)下投資回報(bào)的增長模式。

普遍認(rèn)為，這是德隆在感受到資金鏈危機(jī)陰影的時(shí)刻，做出的適度收縮的戰(zhàn)略決策，又稱“瘦身運(yùn)動(dòng)”。

然而“瘦身”并非易事，因?yàn)榈侣?zhàn)略投資部門多年形成的結(jié)構(gòu)慣性，并非朝夕可以改變。而且很多德隆人認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)形勢如此之好，德隆為什么要收縮呢?它需要決策層付出更多的時(shí)間解釋和進(jìn)行更大的調(diào)整。“然而正在這時(shí)，唐家遭遇家門不幸。”接待媒體的德隆人士告訴記者。

4月初，德隆國際執(zhí)行總裁唐萬平(唐家老二)因?yàn)楦叨染o張的工作，突發(fā)腦溢血，九死一生。唐萬新感情重于一切，全力投入搶救。唐萬平的生命保住了，但已終身不能工作。

幾乎與此同時(shí)，“非典”問題全國化，長達(dá)幾個(gè)月的時(shí)間，企業(yè)不能正常運(yùn)營。

6月，唐家兄弟的母親被發(fā)現(xiàn)身患晚期肝癌，幾兄弟滿世界去找最好的手段治療；眼看要被控制住了，7月，唐母并發(fā)腦溢血突然去世。“德隆的靈魂”唐萬新很長時(shí)間都找不到自己的魂，沉浸于悲痛之中，不在工作狀態(tài)。

8月，唐萬新恢復(fù)正常工作，決定通過減少戰(zhàn)略性投資，增加短期回報(bào)率較高的財(cái)務(wù)性投資(比如明斯克航母旅游項(xiàng)目之類)，以緩解資金壓力。9月，新疆“啤酒花事件”爆發(fā)，德隆信用危機(jī)經(jīng)此一推，被迫臺(tái)面化。

“啤酒花事件”對(duì)德隆的連環(huán)沖擊如下；監(jiān)售；機(jī)構(gòu)要求新疆地方銀行控制貸款風(fēng)險(xiǎn)→新疆相關(guān)的銀行要求德隆旗下上市公司改信用擔(dān)保為質(zhì)押擔(dān)保，過去貸的款也要補(bǔ)辦資產(chǎn)質(zhì)押手續(xù)→德隆企業(yè)補(bǔ)辦資產(chǎn)質(zhì)押手續(xù)→密集的資產(chǎn)質(zhì)押公告引發(fā)媒體揣測，以及資本領(lǐng)域合作伙伴的恐慌→全國各地銀行效仿，要求德隆補(bǔ)辦資產(chǎn)質(zhì)扣，手續(xù)→恐慌持續(xù)數(shù)月，德隆的資金籌措環(huán)境進(jìn)一步惡化→德隆股價(jià)開始陰跌，至2004年3月跌幅達(dá)30％以上。

在這個(gè)過程中，中國股市因經(jīng)濟(jì)形勢趨好而從熊市轉(zhuǎn)為牛市，德隆旗下的金融機(jī)構(gòu)決定借機(jī)出售一些股票，應(yīng)付客戶擠兌；同時(shí)放下高高的股價(jià)，化費(fèi)力的堅(jiān)挺為陣痛后的輕松。

2004年3月2日，一家商業(yè)財(cái)經(jīng)雜志突爆驚天新聞，說德隆資金鏈斷裂基本已成定局。一時(shí)間無數(shù)媒體競相轉(zhuǎn)載。信用危機(jī)由此加速，各級(jí)銀行聞風(fēng)收縮——德隆旗下的任何一家企業(yè)，從此再也沒有貸到銀行一分錢。

至此，投資者所看好的“德隆的將來”沒有了。4月13日，德隆“老三股”股價(jià)急劇下跌，戰(zhàn)略投資者信心喪失，開始拋售。4月14日，德隆股票全部跌停；隨后一瀉千里，連續(xù)一周跌停。對(duì)德隆的不信任終于匯成一股洪流，因?yàn)椤笆袌鱿嘈牛侣∠当辣P”。危機(jī)中的德隆

4月14日晚，唐萬新召開高層辦公會(huì)，談德隆現(xiàn)狀，談因應(yīng)現(xiàn)狀的措施。

4月17日，德隆召開高層執(zhí)委會(huì)，部署展開“自救行動(dòng)”。一是成立媒體危機(jī)處理小組，全力改善德隆的公眾形象；二是派出絕大部分高層人員，以最大的耐心和最深入的方式與客戶溝通，重捌市場信心；三是與監(jiān)管部門坦誠交流，爭取獲得涼解，以期獲得企業(yè)自我調(diào)整的時(shí)間與空間。

4月23日，德隆國際執(zhí)行總裁唐萬川在接受本刊汜者采防時(shí)表示，目前德隆的資金缺口共有數(shù)十億元；德隆將“壯土斷臂”以應(yīng)對(duì)危機(jī)——收縮戰(zhàn)線，變賣資產(chǎn)，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。并表示，約占德隆總資產(chǎn)25％的與主業(yè)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)都將被處置。

——德恒證券成為客戶擠兌重災(zāi)區(qū)，德隆高層部署總部全力協(xié)助救火；

——德隆賣掉ST中燕以求現(xiàn)金；德隆準(zhǔn)備出售更多的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)；

——德隆的金融服務(wù)業(yè)務(wù)幾乎完全停擺；

——德隆的湘火炬與合金投資吸收合并案，“因技術(shù)原因”未被證監(jiān)會(huì)受理；

——德隆的“羅布泊鉀鹽”項(xiàng)目未獲開發(fā)銀行貸款；

——美國某著名投資公司想要收購湘火炬，德隆高層內(nèi)心矛盾重重，談判未果

信用危機(jī)環(huán)環(huán)相扣，多米諾骨牌搖搖欲墜。產(chǎn)業(yè)一塊也開始受到影響：新疆屯河表示，銀行2個(gè)月之內(nèi)不貸款，番茄種苗供應(yīng)跟不—亡，20多萬農(nóng)產(chǎn)就出大問題了；同時(shí)湘火炬、合金投資原料供應(yīng)商開始催收貨

款，一些供應(yīng)商不再供貨。同時(shí)傳言四起：唐萬新已逃跑；德隆總部已半年沒發(fā)工資

危機(jī)在持續(xù)，德隆總部卻出奇的平靜，似乎沒有人相信德隆會(huì)就此倒下。

“通過深入采訪你們應(yīng)該了解，德隆目前所面臨的，只是一場信用危機(jī)。”德隆國際的一位員工對(duì)記者說，她和她的同事們已經(jīng)是第六天加班到夜里三點(diǎn)以后。4月22日，她從北京的家里調(diào)來大部分積蓄，全部買成了“湘火炬”的股票，她說：“我非常了解我們產(chǎn)業(yè)的情況，也只能以這樣力式來表達(dá)我們的信心。即使這些錢真的都賠進(jìn)去了，我為德隆能夠盡的力也就這樣子了。”

而在記者數(shù)日的接觸中，在德隆，這樣的人似乎遠(yuǎn)不只一個(gè)，這是一個(gè)有著獨(dú)特凝聚力的企業(yè)。同時(shí)這樣的凝聚力也不僅是在總部：4月28日在烏魯木齊，新疆德隆副總李生有告訴記者：在新疆，很多員工都自發(fā)地買屯河的股票，他們認(rèn)為這么好的企業(yè)，一定能挺過去。

4月24日下午1點(diǎn)至4點(diǎn)，德隆國防高層再一次召開碰頭會(huì)，唐萬新主持。媒僻報(bào)道是“德隆國際股東達(dá)成一致，將集資遼款，以助德隆突圍。同時(shí)德隆確定以市場的方式重組企業(yè)，化解危機(jī)”。

4月26日，德隆股票停止急跌，開始回暖。

4月30日，德隆總部各部門分別開會(huì)，希望“五一”長假期間，每位員工都能向公眾宣傳德隆真實(shí)的一面：“德隆不再需要神秘，德隆需要被看清，被理解!”

5月12日，長假過后的第三個(gè)交易日，德隆“三架馬車”股票價(jià)格一起放量上漲；5月14日，受政策面及連環(huán)起訴案影響，股價(jià)再一次隨大盤重挫；5月14日，各方消息證明，湘火炬的經(jīng)營開始因起訴和保全受到嚴(yán)重影響……

德隆危機(jī)以不以任何人意志為轉(zhuǎn)移的方式，繼續(xù)向不可測的方向演進(jìn)。

5月14日，德隆行政部接受記者電話采訪，稱德隆高層無一人離職：“不管情況如何演變，事實(shí)終會(huì)證明，德隆在力求做一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)。”(編輯童耕)

德隆十八年

創(chuàng)業(yè)之謎

1986年春天，新疆烏魯木齊，“老革命”唐邦安的第四個(gè)兒子唐萬新即將大學(xué)畢業(yè)了。唐家經(jīng)濟(jì)寬裕，唐萬新志向遠(yuǎn)大：他決定暫時(shí)不參加工作，在家搞“理論物理研究”。幾個(gè)月的鼓搗之后，眼看成為世界級(jí)大科學(xué)家的希望渺茫，22歲的人還被父母養(yǎng)著又不好意思，唐萬新決定下海經(jīng)商。

一向頗有號(hào)召力的他哨子一吹，7個(gè)同學(xué)聚到家里，商量做點(diǎn)什么來改變枯燥的命運(yùn)。正值“彩色照片沖擴(kuò)業(yè)務(wù)”在沿海興起，7個(gè)大學(xué)生籌了400塊錢，成立“朋友彩擴(kuò)社”，把烏魯木齊市民手中的彩色膠卷收起來，送到廣州沖洗。

這是烏魯木齊市第一家彩擴(kuò)社，美麗的新疆風(fēng)光令人們對(duì)彩色照片趨之若鶩，唐萬新等人冷不防就開始大賺其錢。數(shù)月之后，彩擴(kuò)社開滿了大街小巷，他們又買了一臺(tái)二手沖印機(jī)親自沖洗，價(jià)格比送到廣州沖洗便宜一半……僅僅一年的時(shí)間“朋友彩擴(kuò)社”賺了100萬元。

在“萬元戶”都極其希罕的年代，年輕而多金的唐萬新找到了無比良好的感覺；再加上一趟又一趟的廣州旅程，南方城市濃郁的市場氣息和民營經(jīng)濟(jì)的活力，深深地感染了他。

他開始擴(kuò)張：魔芋掛面廠、自行車鎖廠、玉石云子廠、小化肥廠、服裝自選店、軟件開發(fā)等，一切新鮮的市場機(jī)會(huì)他都樂意嘗試。每一次嘗試都是一堆設(shè)備加一群人。鼎盛時(shí)期，24歲的唐萬新麾下?lián)碛?00多人，前后辦了十幾個(gè)企業(yè)——直到1990年，一百萬元虧得干干凈凈，人員剩下五六個(gè)人，還欠了一筆不小的債務(wù)。

欠債后的唐萬新習(xí)慣了每個(gè)月給債權(quán)人做還款計(jì)劃。還款態(tài)度很好然而還款能力不濟(jì)，許多債權(quán)人慢慢失去了信心，開始不把這筆錢當(dāng)回事了。然而1990年趕上了新疆油田開發(fā)和口岸開放的大潮，“朋友公司”代理電腦銷售，一口氣又掙回來幾十萬元；掙錢后的第一件事就是上門給人家還款。“還款后的唐萬新在當(dāng)?shù)刳A得了口碑，也體會(huì)到了生意場上資金籌劃和誠信的重要。”

幾乎同一時(shí)間，唐萬新注冊成立新疆德隆公司。閱歷和起伏令他定下心來，開始去發(fā)現(xiàn)真正屬于自己的賺錢機(jī)會(huì)。

真實(shí)的第一桶金

幾乎與中國資本市場的誕生同步，上世紀(jì)90年代初，新疆德隆開始涉足股市。

1990年，中國資本市場的大門歷史性地開啟——深圳證券交易所成立；一年后，上海證券交易所成立。

中國各地的國有企業(yè)紛紛改制上市，第一個(gè)環(huán)節(jié)就是向企業(yè)員工發(fā)行內(nèi)部職工股；然后足各級(jí)政府出面，問社會(huì)推銷出售乃至于“攤派”原始股。然后幾乎所有人拿著像紙一樣的股票都心里打鼓：這東西最后能變成錢嗎?于是一級(jí)半市場出現(xiàn)：如果你不相信這張紙能夠賺錢，可以先把它在市場上賣給別人。

唐萬新們出動(dòng)了——他們年輕，有知識(shí)有遠(yuǎn)見，有多年經(jīng)商的敏銳嗅覺，堅(jiān)信股票的增值潛力。他們傾盡財(cái)力，在市場上以一塊錢兩塊錢三塊錢的價(jià)格，大肆收購原始股和內(nèi)部職工股。如果運(yùn)氣好股票很快上市，共價(jià)格就變成丁十塊錢二十塊錢三十塊錢；如果運(yùn)氣不好股票遲遲上不了市，就只能握在手里等待分紅。

他們的眼光和運(yùn)氣都不錯(cuò)，幾十萬元幾經(jīng)滾動(dòng)，迅速變成了上千萬元。1992年開始新疆德隆名聲大振信息靈通，一旦聽說哪里的企業(yè)又將發(fā)行股票，他們就像候鳥一樣地飛去。最大膽的一次，新疆德隆以1000萬元的金額，受讓了“西北軸承"1000萬股的法人股，幾個(gè)月后又以4000萬元賣了出去，凈賺3000萬元。

所有人都醒了過來，股票成了搶手貨，國家開始發(fā)行認(rèn)購證。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，每個(gè)身份證只能買一張認(rèn)購證，每張認(rèn)購證只能買300-500股原始股。新疆德隆開始了大資本式的出擊：最高峰的時(shí)候，他們在全國各個(gè)城市請了5000個(gè)人去排隊(duì)買認(rèn)購證；然后把認(rèn)購證換成原始股，然后把原始股換成10倍速增長的資金。

到1994年，新疆德隆已經(jīng)擁有了幾個(gè)億的資本實(shí)力。而就在這前后，唐萬新的三個(gè)哥哥唐萬里、唐萬平、唐萬川先后辭去公職，加盟德隆。

同年，唐氏兄弟在上海旅游，發(fā)現(xiàn)上海的J&J迪斯科舞廳非常火爆。于是他們將美方老板拉到北京去合資：新疆德隆全額投資北京J&J迪斯科舞廳，美方老板占25％干股。北京J&J迪斯科舞廳成為當(dāng)時(shí)亞洲最大的迪斯科娛樂項(xiàng)目，一開業(yè)就非常火爆，每天數(shù)千人前來跳舞，每年純利潤超過3000萬元。

與此同時(shí)德隆進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，蓋了兩幢大廈，做了1個(gè)酉店；并成立了1個(gè)農(nóng)牧業(yè)公司，前后開發(fā)了30萬畝荒地，過上了田園牧歌式的農(nóng)場主日子。

到1996年，新疆德隆的所有股東們，捆在一起已經(jīng)是十幾個(gè)億的身價(jià)。但他們是如此的低調(diào)，以至于這一年新疆德隆將總部遷到北京的時(shí)候，幾乎沒有一個(gè)傳媒關(guān)注這幾位“來自新疆的小財(cái)東”，以及他們所進(jìn)行的注定將震動(dòng)中國產(chǎn)業(yè)界的戰(zhàn)略調(diào)整。

產(chǎn)業(yè)并購模式出臺(tái)前后

1995年，唐萬新帶了十幾個(gè)人來到加拿大的多倫多，投資了一些小產(chǎn)業(yè)，順便看看發(fā)達(dá)國家的金融業(yè)、農(nóng)業(yè)和工業(yè)。小產(chǎn)業(yè)投石問路交了學(xué)費(fèi)，對(duì)北美市場的考察卻獲益非淺。

唐萬新此行，先于很多中國企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)了中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨大投資價(jià)值——首先是中外制造業(yè)在技術(shù)水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速縮小；其次中國的勞動(dòng)力價(jià)格低廉，導(dǎo)致中國制造業(yè)的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家。因此伴隨著發(fā)達(dá)國家和市場正在興起的“非工業(yè)化運(yùn)動(dòng)”，全球勞動(dòng)和資源密集型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，有著大規(guī)模從歐美日乃至于東南亞向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移的基本前提。

但是中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為什么沒有形成強(qiáng)大的國際競爭力呢?其原因在于，中國是一個(gè)新興的市場經(jīng)濟(jì)國家，產(chǎn)業(yè)布局地方化，投資分散，企業(yè)小規(guī)模低效率，而且絕大部分行業(yè)都沒有經(jīng)過真正有效整合。那么如何整合?唐萬新認(rèn)為，這件事很難靠政府去捏合，而只能用市場的手段，通過資本的力量進(jìn)行“產(chǎn)業(yè)并購”，國退民進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值提升。所以盤活存量、優(yōu)化資源配置的并購式增長，是最適合中國經(jīng)濟(jì)增長的一種方式。

德隆已經(jīng)有了資本，如果不想把錢分光吃凈，就必須要找到一條進(jìn)一步做大的途徑。隨著資本市場贏利空間的縮小，以及對(duì)單純“買賣股票”的厭倦，他們決定從實(shí)業(yè)領(lǐng)域?qū)ふ衣涞氐目臻g；而恰在此時(shí)，實(shí)業(yè)領(lǐng)域?yàn)樗麄兌撮_了一扇名叫“產(chǎn)業(yè)并購整合模式”的大門。

那么我們該如何完整地描述、或者說德隆人在如何設(shè)計(jì)他們的“產(chǎn)業(yè)并購整合模式”呢?

首先足“花大力氣選準(zhǔn)行業(yè)”。其標(biāo)準(zhǔn)是：行業(yè)具有全球市場的特點(diǎn)，市場規(guī)模不小于100億元，中國企業(yè)具有相對(duì)競爭力而國際競爭對(duì)手又不太強(qiáng)大，行業(yè)比較分散，但是有的企業(yè)份額相對(duì)較大，是行業(yè)的前幾名。

其次是發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)整合要素”。比如你得判斷，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)被收購捆綁在一起之后，由于規(guī)模的增加，是否會(huì)因此降低原材料的采購成本?是否會(huì)提升企業(yè)銷售的議價(jià)能力?是否會(huì)降低綜合的管理成本?是否能提高資金的有效利用、技術(shù)的研發(fā)能力、資源的有效配置?等等。將這所有的要素環(huán)節(jié)研究分析之后，再確定下一步行動(dòng)計(jì)劃。

然后開始“資本游戲”，進(jìn)行杠桿式收購：先收購行業(yè)的前一二名，然后逐步以強(qiáng)吞弱，達(dá)到提高行業(yè)集中度的目的。比如以7000萬元的資本收購某上市公司30％的股份，成為該公司最大股東。然后該公司以其總資產(chǎn)做抵押，可以貸款1億元，還可以在股市上增發(fā)配股兩個(gè)億。以3個(gè)億的資金，又可以去控股至少6個(gè)億的資產(chǎn)；依此類推。而杠桿式收購的方向，一是行業(yè)的橫向集中，二是產(chǎn)業(yè)的縱向整合。

最后是夯實(shí)產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，提高產(chǎn)業(yè)的最終收益率。比如從1999年開始，德隆通過與全球一流的咨詢公司合作，從供應(yīng)鏈、制造成本、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、營銷渠道、品牌提升、技術(shù)研發(fā)與引進(jìn)等環(huán)節(jié)上，打造被收購企業(yè)的國內(nèi)和國際競爭力，并最終形成德隆自己的一整套可以復(fù)制的戰(zhàn)略管理體系。又比如在產(chǎn)能形成規(guī)模后，通過收購海外老牌的通道企業(yè)，快速建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)，獲取傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在國際市場上的品牌銷售附加值。

1997年春，德隆在北京開了一個(gè)著名的“達(dá)園會(huì)議”。會(huì)議確定德隆下一步的戰(zhàn)略將從“項(xiàng)目投資”轉(zhuǎn)向“行業(yè)投資”，通過產(chǎn)業(yè)并購整合，“創(chuàng)造傳統(tǒng)行業(yè)的新價(jià)值”。

而就在這前后，德隆收購了上市公司新疆屯河，同時(shí)又間接控制了天山水泥。一方面通過天山水泥收購新疆屯河的水泥資產(chǎn)，以及緊鑼密鼓的相關(guān)運(yùn)作，整合了新疆水泥產(chǎn)業(yè)；一方面新疆屯河改弦易轍，進(jìn)入以番茄醬等為主業(yè)的農(nóng)業(yè)深加工，打造了新疆的“紅色產(chǎn)業(yè)”。

與此同時(shí)，德隆控股沈陽上市公司合金投資，經(jīng)過一系列的整合，使其成為了中國最大的電動(dòng)工具生產(chǎn)商和出口商；控股湖南上市公司湘火炬，為其注入“大汽配”戰(zhàn)略，推動(dòng)其從一個(gè)“火花塞”的單品種生產(chǎn)，成長為中國最大的汽車零配件出口商之一；同時(shí)向上整合，在重型卡車行業(yè)重拳出擊，令湘火炬一舉成為中國最大的重型卡車生產(chǎn)商。

一系列產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的高速擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)(相關(guān)報(bào)道詳見本刊2003年11月號(hào)文章)，德隆控制的總資產(chǎn)很快突破了200億元人民幣。短短幾年時(shí)間，它以人們難以理解的速度和難以想象的規(guī)模，闖入公眾的視野。

組織德隆與戰(zhàn)略德隆

從1999年開始，德隆總部逐步從北京轉(zhuǎn)移至上海浦東，并更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司。它開始摸索著，尋找讓自己朦朧的戰(zhàn)略想象落地生根的終極戰(zhàn)略架構(gòu)。

1999年下半年，德隆聘請羅蘭·貝格國際管理咨詢公司，進(jìn)行新時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。當(dāng)然任何有效的組織結(jié)構(gòu)都必須和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，因此羅蘭·貝格進(jìn)駐德隆所做的第一件事情，就是協(xié)助德隆決策層梳理一個(gè)清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。

他們將德隆的未來發(fā)展方向做了三方面的構(gòu)想：一是資本運(yùn)作導(dǎo)向型，即中策并購模式：產(chǎn)業(yè)并購是手段，資本運(yùn)作是其利潤的主要來源，又稱“養(yǎng)豬戰(zhàn)略”——養(yǎng)豬的目的是為了盡快把它賣掉；二是產(chǎn)業(yè)運(yùn)作導(dǎo)向型，即GE(美國通用電氣)并購模式：資本運(yùn)作是手段，形成產(chǎn)業(yè)的核心競爭力是目的，又稱“養(yǎng)兒子戰(zhàn)略”——養(yǎng)兒子的目的是為了最終讓他成才；三是兩合模式，即一會(huì)兒“養(yǎng)豬”，一會(huì)兒“養(yǎng)兒子”，視環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部需求而定。

據(jù)相關(guān)資料披露，當(dāng)時(shí)的德隆毫不猶豫就選擇了GE模式；唐萬新當(dāng)即表示，德隆就是要做中國的GE，希望羅蘭·貝格按照產(chǎn)業(yè)運(yùn)作為導(dǎo)向，資本運(yùn)作為手段，來設(shè)計(jì)德隆總部的控股管理模式(見圖一)。

不久，在羅蘭·貝格的基礎(chǔ)上，德隆總部開始進(jìn)行調(diào)整，在整個(gè)體系內(nèi)去討論和適應(yīng)這些規(guī)則。一些最重要的方面，比如成本控制、投資管理、財(cái)務(wù)流程、法律風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源戰(zhàn)略等，德隆引入麥肯錫、科爾尼、德勤等全球?qū)I(yè)顧問，前后花了幾千萬美元的顧問費(fèi)，“讓德隆的理想和世界最高操作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接”。

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的引入和推行，德隆產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域數(shù)年之間脫胎換骨，從“連一張準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表都收不上來，有想法而沒有章法的企業(yè)”，轉(zhuǎn)型為一家人人看了都說好，“因其規(guī)范管理而耀眼奪目”的現(xiàn)代企業(yè)。

這個(gè)現(xiàn)代企業(yè)開始追求“成為世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司”，它用這樣的文字來表述自己的：戎略：以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興。

這是一個(gè)激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景，它激勵(lì)著人們奔赴德隆，令這里成為無數(shù)高素質(zhì)的人才熱鬧匯集的平臺(tái)。在資本、殘略、慣性等復(fù)雜的動(dòng)機(jī)下，德隆戰(zhàn)車在各個(gè)領(lǐng)域高速推進(jìn)一一不僅在國內(nèi)，而且在國外；不僅在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，而且在金融領(lǐng)域(見圖二)。

金融之痛

德隆在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張的同時(shí)，它的目光始終沒有離開過金融領(lǐng)域：因?yàn)橥ㄟ^收購整合的方式每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)或企業(yè)，都離不開德隆本身“高超的財(cái)技”，和銀行、證券、信托公司、租賃公司等多種金融平臺(tái)的支持。

打量得久了，德隆人看出了機(jī)會(huì)來。在德隆戰(zhàn)略投資綜合手冊上，金融服務(wù)業(yè)被列為“中國最大的三類投資機(jī)會(huì)”之一(前兩類分別是“中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”和“歐美品牌通道企業(yè)”)，因?yàn)椤敖鹑诜?wù)業(yè)同時(shí)面臨打破國有壟斷和從分業(yè)經(jīng)營走向混業(yè)經(jīng)營的兩大機(jī)遇”。

因此多年以來，德隆一直嘗試以合法的方式將不同的金融機(jī)構(gòu)納人麾下：金新信托、新疆金融租賃、-亡海新世紀(jì)租賃、伊斯蘭信托、德恒證券、恒信證券等；2002年6月，德隆開始參股一些城市商業(yè)銀行。此舉除為“產(chǎn)業(yè)并購整合”進(jìn)行低調(diào)的資金融通以外，另一個(gè)目的，就是嘗試在中國市場條件下的金融混業(yè)經(jīng)營。

針對(duì)輿淪對(duì)德隆進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)的金融領(lǐng)域的置疑，唐萬新認(rèn)為：“2005年之后，中國的金融領(lǐng)域?qū)⑷嫦蛲赓Y開放；而由于中國的金融機(jī)構(gòu)都是分業(yè)經(jīng)營，服務(wù)水平相當(dāng)落后，屆時(shí)根本無法和混業(yè)經(jīng)營、而且金融產(chǎn)品極大豐富的外資金融機(jī)構(gòu)相競爭。因此一方面基于責(zé)任感，一方面基于先行者的市場機(jī)會(huì)，我們想到要去探索。”

但這又是一個(gè)極其敏感的領(lǐng)域，比如有關(guān)金融法規(guī)就禁止任何企業(yè)成立“金融控股公司”。德隆只能以變通的手法進(jìn)行嘗試。

2000年，德隆出資200萬元成立友聯(lián)管理研究中心，下轄金融產(chǎn)品總部等，其功能，就是“在中國現(xiàn)有的環(huán)境下，探索出不違法不違規(guī)的金融混業(yè)經(jīng)營模式，為中國企業(yè)提供新的、更加高級(jí)的金融服務(wù)”。

德隆的做法很巧妙：它并不組建金融控股公司，然而當(dāng)某企業(yè)需要一種綜合金融服務(wù)時(shí)，與德隆有股權(quán)紐帶關(guān)系的銀行、信托公司、證券公司、租賃公司、保險(xiǎn)公司就分別找上門來，以不同金融機(jī)構(gòu)的名義卻又是協(xié)作的方式展開服務(wù)——先看你有什么需求，然后再為你量身定做個(gè)性化的金融服務(wù)產(chǎn)品：你需要經(jīng)營性租賃可以幫你完成，你需要戰(zhàn)略并購也能幫你實(shí)現(xiàn)，你的企業(yè)需要擴(kuò)充負(fù)債時(shí)幫你融資，你的企業(yè)負(fù)債率太高，需要擴(kuò)充資本金時(shí)又幫你私募或上市……它所實(shí)際構(gòu)建的，正是一個(gè)混業(yè)經(jīng)營模式下的綜合金融服務(wù)平臺(tái)。

在這個(gè)平臺(tái)上，德隆從國際和國內(nèi)金融市場上網(wǎng)絡(luò)了一大批金融人才，到2003年達(dá)到七八十人。他們研究全球金融市場的歷史和模式，研究世界金融衍生產(chǎn)品的種類，并設(shè)計(jì)出豐富的適合中國企業(yè)的金融服務(wù)產(chǎn)品。2002年德隆啟動(dòng)金融服務(wù)項(xiàng)目，2003年經(jīng)歷了一個(gè)完整的財(cái)務(wù)年度，而人均年產(chǎn)值大大超出德隆決策層的預(yù)期。

一方面有著巨大的市場需求和巨大的市場利潤，一方面有著巨大的外來危機(jī)，德隆的戰(zhàn)略眼光再一次顯示魅力。他們都相信，只要再堅(jiān)持三五年，德隆一定會(huì)成為中國金融服務(wù)市場一個(gè)最好的品牌。而通過與國企、外資的合作，打造一個(gè)中國特色的、全球資源本地智慧的產(chǎn)融集團(tuán)，也不是沒有可能。

然而德隆走得太快，也走得太遠(yuǎn)：由于對(duì)非上市公司領(lǐng)域的行業(yè)過度投資，包括對(duì)金融機(jī)構(gòu)的過度投資，包括對(duì)股價(jià)的過度維持，牽住了德隆太多的資金。也就是幾乎從德隆進(jìn)入銀行開始，資金鏈的緊張已經(jīng)到了需要正視和調(diào)整的時(shí)候了。然而由于種種原因，調(diào)整并沒有如期到來。

到2003年底，德隆復(fù)雜的資金鏈條捆住了它龐大的身軀和靈活的手腳。幾個(gè)月后，“信用危機(jī)”爆發(fā)，德隆系從新疆到上海，從實(shí)業(yè)到證券，上上下下177個(gè)企業(yè)，集體失血。