何時員工流失率最高

樊曉熙

“把我的精力、才能都榨干了，然后一腳把我踢開！”“現(xiàn)在嫌我這不好那不好，當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的時候怎么不嫌？”身為老板的你聽到這種抱怨時，是否有過被戳脊梁骨的涼意？這是人性原則與商業(yè)原則的搏殺嗎？面對選擇究竟應(yīng)該何去何從?

案例一：甲是某成長型企業(yè)的總經(jīng)理，最近他一想到職員A心里就犯堵。A是該公司的老員工了。其平時勤懇敬業(yè)，工作業(yè)績也沒的說——客戶滿意、同事稱贊，可是近兩年每到年終加薪，A總會氣急敗壞地說“我郁悶”，也難怪，該公司高速成長，每個人都有相當(dāng)大幅度的薪水增長，只有他的加薪幅度小得可憐，與他同時進入公司甚至他一手帶起來的新人都已經(jīng)成為某業(yè)務(wù)分支上的負(fù)責(zé)人，“薪情”早漲到他前頭去了。他幾次帶著質(zhì)問的口氣說：難道我的工作公司有什么不滿意嗎？客戶對我的評價不夠好嗎？甲總對他說：你的薪水在咱們公司從事同樣工作的員工中是最高的了。其實甲心里很矛盾：本公司一直以“倒樹”型速度和方式快速成長著，對員工的期望是能快速在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域擴大業(yè)務(wù)，作為負(fù)責(zé)人再拉起一小班人來，以使公司呈幾何型增長。A是非常出色的業(yè)務(wù)人員，但幾年來工作職位和性質(zhì)都沒有什么升遷和變動，業(yè)務(wù)雖精，卻不可能給他太高的薪水。也不是沒嘗試讓他做經(jīng)理式的負(fù)責(zé)人，但發(fā)覺他只是一個出色的兵。他負(fù)責(zé)的領(lǐng)域雖穩(wěn)固，卻沒法開疆?dāng)U土。可是，也沒有辭退合格員工的道理呀，怎么辦？

案例二：某咨詢公司接到一個有點奇怪的案子：一個僅有幾十人的公司要他們幫助建立法人治理結(jié)構(gòu)，而法人治理結(jié)構(gòu)通常是大型公司才需要的。該公司的董事長乙面對咨詢顧問的疑問，很是無奈地說：不建立治理結(jié)構(gòu)，這公司沒法運轉(zhuǎn)下去了。原來，幾年前，乙拿著他的科研成果，邀請原單位的同事B和他的兩個哥們C、D湊錢合伙搞公司，乙、B、C、D分別擁有40%多、30%多、20%多和6%-7%的股份。最初四個人每人身兼數(shù)職，原來搞企業(yè)管理的D就負(fù)責(zé)所有公司注冊、審批等等大總管式的工作和公司財務(wù)工作。沒想到短短兩年公司規(guī)模從起家的百十來萬增加了十幾倍。在公司規(guī)模逐漸膨脹的過程中，D的財務(wù)工作先是被專門聘請的財務(wù)人員取代，其他工作也一點點地被專業(yè)人士取代，乙感到D開始對工作力不從心了。這時候公司開始謀求大的發(fā)展，期望通過稀釋股權(quán)而使骨干員工得以持股，建立激勵機制。持股本就少得多、職權(quán)范圍也在不斷縮水的D終于以各種方式表示他的不滿了，“這不是卸磨殺驢嗎？”在商業(yè)原則、做人原則的取舍上，作為“商人”的乙該遵從哪個？

“生命周期”有盡頭

新華信管理顧問公司研究認(rèn)為，員工在某一崗位的價值是有生命周期的，走到“生命周期”的盡頭要么換崗要么換人。

根據(jù)這一理論針對上述兩個案例可以進行如下分析。

一個企業(yè)發(fā)展的不同階段可分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，成長期是除了衰退期之外企業(yè)員工流失率最高的階段。在企業(yè)成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業(yè)的經(jīng)營思想、理念和企業(yè)文化開始形成，與創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)狀況相比發(fā)生了巨大變化。這兩個案例都是在高成長型企業(yè)中發(fā)生的人力資源管理問題。

對于甲的公司來說，其倒樹型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在這里任何一個節(jié)點不產(chǎn)生分枝，就會影響向下擴張的速度和新鮮血液的補充。在這種企業(yè)文化下，A的價值在該公司該崗位上已經(jīng)走到盡頭，即便他還是個好兵，但由于無法勝任更高職位，他可能擋住后來者的路和限制公司業(yè)務(wù)擴張，因而也只能有兩種選擇，一、以低工資一直從事該工作，二、離開。而據(jù)我所知，幾乎不會有人選擇前者。因而對于一個這種機制快速成長的企業(yè)來說，人力資源管理方面可以選擇“up or out”的制度，如前所述換崗或者換人。其實這種制度一點也不新鮮，中國軍隊很久以來一直實行的就是這一政策——職務(wù)升到一定級別幾年后如沒得到提升，就要轉(zhuǎn)業(yè)或者復(fù)員，以保證一個團隊不斷地上升和有生命力。這里給每個員工個體的提示是：盡量通過輪職、學(xué)習(xí)等方式增加自己的價值水平。

在案例二中，乙和D都應(yīng)該正視D在該公司的價值生命周期走到盡頭這個事實。對于他曾經(jīng)有過的功勞，聯(lián)想柳傳志的做法就是一條明路，即讓創(chuàng)業(yè)元老在利益上例如股權(quán)收益上與公司的發(fā)展成正比，使他關(guān)心公司的發(fā)展大于關(guān)心自己在公司的權(quán)利職位，再勸其尊重自己在該公司價值的生命周期，讓他心態(tài)平和地接受公司的安排。在這里應(yīng)該尊重商業(yè)原則，至于人性原則應(yīng)該通過利益共享等方式來解決。

企業(yè)與員工對策

樊指出，“不同性質(zhì)的企業(yè)員工價值的生命周期會有所差別，國有企業(yè)中某個崗位一個人可能干十年八年，甚至一輩子，但這種成長速度在民營尤其是快速成長的高科技企業(yè)里是不可想像的。不同的員工在企業(yè)里的生命周期也是不同的，一個大學(xué)畢業(yè)生的員工價值生命周期中，能力發(fā)揮之前的階段可以長些，但是一個中層來到一家公司，就需要快速發(fā)揮作用，否則他的威信難以建立。只有企業(yè)期望的員工生命周期和員工自身擁有的生命周期相吻合，才能產(chǎn)生共振。”

由于企業(yè)對員工價值生命周期不了解或是員工自己不了解都會出現(xiàn)管理上的問題。就企業(yè)而言，有的企業(yè)會被稱為“黃埔軍校”，這種企業(yè)對員工一開始的投入過大，員工價值得到快速成長，但對員工價值重視不夠，導(dǎo)致員工大量流失。有些高速發(fā)展的民營企業(yè)，對員工培訓(xùn)投入不足，太著急要求產(chǎn)出，員工也沒有輪崗等對其職務(wù)發(fā)展的設(shè)計，因此過了幾年員工沒有了新鮮感，感到油水被榨干就走了，導(dǎo)致企業(yè)離職率頗高，增加了企業(yè)招聘成本，對保護商業(yè)機密等也不利。對于國有企業(yè)改制成民營企業(yè)，尤其是壟斷企業(yè)里，原來的員工由于待遇高，流動性極差，由壟斷到競爭后，會對員工成長非常不利。

對員工來說，在選擇工作時有三個不適宜：高層間的跳槽不宜跨所有制性質(zhì)，高層團隊更多看中共同價值觀念，因為企業(yè)挖來高層，期望立刻帶來改變，對于學(xué)習(xí)和價值形成期，其他高層和股東不會容忍太長時間。這種失敗的例子很多，比如吳士宏在TCL的失利。中層員工不適宜跨行業(yè)。否則學(xué)習(xí)周期過長不宜在下屬面前樹立威信，也很難獲得團隊的信任。基層不宜跨級別。可以跨行業(yè)，但因為一般員工和經(jīng)理的工作是有很多不同的，又換了新環(huán)境，發(fā)揮中層作用會需要等待太長時間。

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一個新員工在一個企業(yè)里某一個崗位上的價值，可以按照6個月為一周期分為四個階段。

第一階段是“學(xué)習(xí)投入階段”，從一個新員工到公司工作起6個月。在這個階段員工對公司基本上不創(chuàng)造明顯價值，相反，公司還要投入相應(yīng)的管理人員花一定的時間和安排一定的費用來對他們進行培養(yǎng)。

第二階段是“價值形成階段”，從第7個月到第12個月。在這時候，對員工最好的激勵就是認(rèn)可他的工作成績。

第三階段是“能力發(fā)揮階段”，一般從一個員工工作一年以后開始，從第13個月到18個月。在這個階段，企業(yè)應(yīng)著重挖掘員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問題和解決問題上的潛力。

第四階段是“價值提升階段”，這個階段一般是從第19個月起到第24個月。在很多情況下，這一階段是第三個階段的延續(xù)和結(jié)果。在這個階段，重要的是首先要評估這位員工是否具有進一步的管理潛能，其次是評估這位員工是否具備把想法變成現(xiàn)實的操作能力。