“學習型”鑄造領導力

郭穎梅

自20世紀中期以來，知識成為最重要的生產要素和經濟增長的主要資源、成為企業生存和發展的動力與源泉。越來越多的企業領導者意識到，如果企業想要在一個充滿頻繁的合并、快速的技術進步、大量的社會變革和日益激烈的競爭環境中成功地運行，就必須增強組織的學習能力。知識是企業保持長期的、可持續發展的競爭優勢的關鍵，這意味著需要對傳統的領導行為和方式進行變革和創新，進一步鑄造和提升領導力。在新的變革機遇面前，企業領導者尤其是中高層管理者需要培養多種領導技能和素質，包括戰略規劃、組織變革、經營決策、財務管理、人力資源管理與開發、知識管理等諸多能力，以適應新形勢的需要。

學習型組織模式與領導力的關系

組織學習是當今學術界、企業界研究和實踐的主題之一。美國學者MichaelJ．Marquardt耗費了15年時間通過對上百家企業的研究發現，任何企業要想成為學習型組織必須通過學習、組織、人員、知識和技術5個子系統的有效運行才能實現。關于領導力的理解也是見仁見智。有學者認為，“領導力就是領導制定宏偉目標，并帶領下屬出色完成目標的過程，是將目標轉變為可能、愿景轉變為現實的過程，也是將機遇轉變為成功的實踐過程?！毕到y的學習觀把學習型組織創建所需要的5個條件與領導力的新要求聯結起來，為領導行為和方式的創新賦予了新的內涵。

學習子系統是學習型組織的核心系統。從學習主體看，包括個體學習、團隊學習和組織學習；從學習方法看，包括適應型學習、預見型學習和行為型學習。學習是在動蕩不安的市場與競爭環境中獲得生存和發展的關鍵，領導者為實現企業學習能力最大化，培養系統思考的理念，倡導公開平等的交流，促進團隊學習，使每個員工都清楚并自愿成為學習者。

組織子系統涉及到4個關鍵要素。愿景、文化、戰略和結構，同樣為企業領導力的塑造提出了新的要求。愿景要素需要領導者擬定為全體員工所認同的企業未來活動的方向、目標，指引大家前行，并廣泛傳播給企業外部的利益相關者。文化要素強調的是企業的價值觀、信仰、實踐和慣例。戰略要素要求企業領導把愿景、目標與戰略聯系起來，使知識的獲取、傳播、使用與企業的各項經營業務融為一體，實現組織智慧資產的增值；同時，還要求企業領導進行一系列的組織變革和調整，促進相互間的合作、溝通與共贏。

人員子系統包括眾多層面的人員。企業管理者、領導者、員工、客戶、業務伙伴和聯盟者、供應商、經銷商以及周邊社區，這種全員主體的學習模式需要企業領導擔負起訓練、指導和示范的作用，為員工及其它利益相關者提供充分學習與創造的機會和動力。

知識子系統涵蓋6大環節。它是對企業所獲取和產生的知識進行管理，包括知識的獲取、創造、儲存、分析和數據發掘、傳遞與分發、應用和確認等6個環節，是建立學習型企業的關鍵。企業領導要結合企業的經營管理現狀，提高知識管理能力，采取企業外部知識內部化和個人知識企業化的方式，形成組織記憶(公共知識庫)，最終實現知識在組織的廣泛傳播和有效使用。

技術子系統包含2大要素。它分為管理知識和促進學習2類技術要素，既包括用于在企業內外和全球范圍內收集、編碼、儲存和傳遞信息的技術，也包括應用視頻、音頻和計算機多媒體培訓手段傳授知識開發的技術。企業領導需要利用資源配置的能力，提供各類技術的支持，保證組織學習的持續進行。

綜合起來，系統的學習型企業創建與企業領導力的提升之間存在相互依存、相互融合的關系，如右圖所示。研究證明那些具有健全管理規劃和領導力、學習型文化和反饋機制等相關因素支持的企業將會獲得更多的利潤和更大的成功。

領導力的提升及實現途徑

企業的管理者不等同于領導者，前者更多的強調指揮和控制，而后者更多的表現為激勵和影響。領導學大師JamesKouzes和BarryPosner通過對大量企業卓越領導的研究發現，領導力不完全取決于個人的人格魅力，更重要的是在實踐中煉造出來的，這才是領導力形成的內在機制。同時，他們認為領導者應著重發展五種行為：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。對于目前處于不斷深化改革的國有企業和面臨“二次創業”的民營企業而言，要想在激烈的競爭中立于不敗之地，需要遵循Revans提出的學習速度等于大于變化速度的生存法則。這意味著企業管理者的領導行為和方式必須變革與創新，在廣闊的知識視野中實現和提升企業領導力。

設立創建學習型組織愿景，增強企業領導者基于學習的戰略管理能力。愿景是理想的發展目標，是期望的未來圖景，是企業使命感和核心價值觀向活躍、動態的戰略規劃轉換的橋梁。企業領導者通過公告、海報、內部通訊、自辦刊物、錄像等形式，在組織內外廣泛地傳播企業愿景；鼓勵員工自我超越、設立挑戰性目標，將個人愿景轉化為組織愿景，為企業在未來創建學習型組織的發展目標指明行動的方向。另外，設置學習主管(CLO)職位，通過戰略思考使學習為企業戰略經營能力服務，使企業發展戰略與創建學習型組織的目標相融合，并貫徹落實到企業生產經營、技術開發、財務管理、人力資源管理、知識管理等各項具體戰略中，不斷提升企業領導基于學習的戰略管理能力。

實施組織變革，通過分權與授權，提高企業領導者的組織管理能力。傳統國有企業奉行的集權化、垂直型、機械式的組織結構與學習型組織所要求的流線型、扁平型的柔性組織相背離。現代組織結構推行向網絡式、無邊界方向發展，使組織的敏捷性更好地適應變化和創新。有學者認為，權力與學習應該發生在擁有最直接信息和需求最迫切的地方，企業領導適當的分權和授權能更好地激發全體員工學習，使追隨者成長為領導者，可以考慮采取一系列具體措施，如：增加中基層管理人員的決策權、廢除或減少某些不必要的審批環節、縮減政策的限制性約束、盡可能多地分配非常規任務、倡導項目式團隊式工作方式、吸收更廣泛的員工參與計劃的編制、評價以及職責和利益的確定等，以此提升企業領導的組織管理能力。

推動企業文化轉型，致力于構建學習型文化，促進企業領導者文化管理能力的不斷改善。學習型組織的創建尤其需要企業文化的支持，企業領導者需要對現有的傳統組織文化進行改造，構建以強調信任和合作、認同知識與信息的公開和共享、允許犯錯、容忍差異、堅持持續改進、支持并獎勵學習等為特征的學習型文化。英國經濟學家情報社和IBM咨詢公司在全球范圍內的一項調查表明，60％的被調查者認為“最高領導的模范作用”是建立學習文化所需的最重要的因素。企業領導者應以身作則，擔負起學習的楷模，努力在組織內營造學習環境，并將這種學習氛圍延續到企業以外的商業伙伴、戰略盟友、供應商、經銷商和周邊社區中，提高企業領導的文化管理能力。

制定和發展基于學習的人力資源政策，支持和獎勵學習，完善企業領導者的人力資源管理與開發能力。對企業領導者而言，沒有什么比激發和鼓勵學習更為重要。企業領導者為保證企業學習的持續性，除了文化的支持外，更重要的是制定和發展相應的人力資源政策，具體包括：在招聘政策方面，盡可能地選拔那些有學習意愿、熱情和學習能力的員工加入企業；相反，解聘那些無學習能力和學習意愿的員工。這些在企業管理人員的選聘時尤其應重點考慮。在培訓政策方面，向企業全體員工傳播學習愿景，培養包括學習能力、創新性思考和解決問題、自我發展等核心工作技能，使員工個人職業生涯發展與企業目標相聯系。在績效評估和薪酬政策方面，把企業員工個人和團隊學習行為與表現納入績效評估范圍，對提出創新想法、改善產品和服務的員工予以獎勵，對從組織內外收集知識并積極傳播知識的員工獎勵，并以此作為員工晉升的重要依據。企業領導者思考制定包括知識薪酬支付制度、知識股權期權制度、知識晉升制度、知識署名制度、知識培訓制度、知識老化型員工淘汰制度等一系列知識獎懲機制。

加強溝通，激發信任，認真傾聽，提升企業領導者的知識激勵能力。在界定管理者和領導者的區別時，一種被普遍接受的觀點認為領導的本質是追隨。James Kouzes和Barry Posner提出領導者應著重發展的5種行為中的使眾人行、激勵人心，歸根結底強調的是企業領導激勵能力的重要性，他們通過對來自非、亞、南美、北美、歐、澳洲6大洲7500多名人員的調查后，發現大多數追隨者之所以愿意信任領導者是來自于領導者身上具備的4大品質：真誠、有前瞻性、有能力、有激情。卓越的領導者要放棄事務繁雜的借口，真正抽出時間與精力去觀察、聆聽、研究和參與學習，向下屬展示出自己對學習的熱愛和能力，身體力行、以身作則成為組織學習的積極實踐者；企業領導者還要充分利用各種非正式溝通渠道，認真傾聽員工的聲音，保持開放的心態，接受批評和建議，并勇于承擔錯誤，維護和營造企業全體員工終身、持續學習的組織氛圍。

充分創造學習機會和條件，竭力提供各種資源支持，展現企業領導者的服務領導力。Robert Greenleaf在其著作《領導者作為仆人》一書中，認為領導力的最初含義是服務，這是企業領導的有意識選擇。服務型領導者需要從時間、方式和技術方面，提供學習的保證，具體包括以下3方面的舉措：采取彈性工作制，擬定工作生活質量的計劃以平衡企業員工工作、生活和家庭的沖突與壓力，保證充分的學習時間，實現持續學習；企業領導為員工明晰學習目標，設立各類學習論壇，利用多媒體技術、視頻音頻技術、在線網絡支持學習，通過外聘專家傳經授道、錄像錄影、電子郵件、電話會議等創造大量的學習機會；領導者在企業范圍內建立信息技術網絡基礎設施(如信息高速路)、實現遠程學習、安裝電子績效支持系統、開發在職學習系統和各類課件，提供技術支持和服務。

彼得·圣吉說：“領導人對學習負責”。企業領導者是組織學習的重要推動者。他堅持認為，“組織學習的領導者是走在前面的人；是真正執著于深刻變革、相信自我和獻身于組織的人；是以自己的信譽、能力和承諾影響著他人的人?！边@也正是對基于學習賦予的領導力新內涵和知識視野中領導力本質的生動描述。