掌握“冷”“熱”的辯證法

李新春

多年的經驗告訴我們，思想政治工作要正確把握和運用“冷”和“熱”的辯證法，分清輕重緩急，分清主次大小，不盲目、不麻木、不推諉、不回避，認認真真地做好工作，扎扎實實地解決問題。

宜“冷”則冷，宜“熱”則熱，“冷熱”有數

我們的社會或某一個單位，無時無刻不在發生著各種各樣的問題。作為一個單位或部門的負責人對自己所領導或管轄的范圍，在一段時間或一項工作的過程中所出現的各種問題，必須了解清楚、掌握準確，諸如有些什么問題；原因是什么；是什么性質，影響有多大？解決這些問題的難度、政策依據和實際能力如何？在對這些情況都搞清楚了的前提下，將問題分門別類，哪些問題應“熱處理”，哪些問題可“冷處理”，哪些問題該“冷熱相濟”，真正做到“宜冷則冷”、“宜熱則熱”，心中有數，切不可眉毛胡子一把抓。只有分清主次大小、輕重緩急，才能急事急辦，好事快辦，特事重辦，對癥下藥，使問題迎刃而解。諸如某廠曾在20世紀80年代民品暢銷，形勢大好。而進入90年代后，卻因種種原因而急轉直下，經濟形勢十分嚴峻，生產生活舉步維艱。面對如此情景，全廠員工士氣低落，怨天尤人，隊伍很不穩定。對此，工廠黨委首先在工廠領導班子中統一思想認識，堅定戰勝困難的決心和信心。于是，一方面向全廠員工發出了“困難再大，精神不能垮；矛盾再多，工作不能松；日子再苦，秩序不能亂”的號召。另一方面在全廠范圍內開展“發展是根本，穩定是大局”的職工懇談活動。干部深入基層班組與工人促膝談心，廣播、電視、廠報、墻報等宣傳陣地充分發揮作用，還把在校的中學生發動起來，給自己的父母或哥哥姐姐寫信1200余封，內容生動，感人至深。這項活動的開展促使職工穩定了情緒，樹立了戰勝困難的信心，收到了明顯的效果。這一事例告訴我們，當群眾情緒低落、悲觀失望、處于“冷”的狀態時，我們的領導就必須情緒飽滿，以“熱”的精神狀態做工作，如若以冷對冷，勢必工作無成效，大局受影響。

把握分寸，掌握火候“冷熱”有度

任何問題從產生到解決，總會有一個過程，而這個過程的長短則取決于解決問題的人是否能洞察問題的全貌，把握化解矛盾、緩解沖突、解決問題的分寸和火候，真正做到“冷”“熱”有“度”，不能千篇一律。這里必須注意以下幾個問題：

一是敏感性，注意速度。我們的思想政治工作者要頭腦冷靜、反應敏捷，善于及時發現和迅速捕捉相關的信息，每當問題剛剛萌芽就能在掌握之中，決不能聽而不聞，視而不見，麻木不仁，反應遲緩，成為“聾子”或“瞎子”，待到問題成了堆，形成了大群體、大面積、大影響之后再去做工作，就只能是被動周旋，事倍功半。如若把問題解決在萌芽狀態，其效果不言而喻。

二是主動性，注意力度。在各個不同崗位上的思想政治工作者，對于自己管轄范圍所出現的各種問題理所當然地要予以積極的、妥善的、合理的解決。強烈的責任意識促使我們牢固地樹立起主動意識，認識上要到位，對客觀存在的問題要重視；行動上要到位，深入實際做工作；措施上要到位，解決問題力求徹底不留隱患。克服那種發現問題就躲，碰到問題就推，解決問題怕難，處理問題馬虎的不正確的態度和做法，主動上陣，主動進攻，大膽負責，公平公正地化解各種矛盾，調動起各方面的積極性，為實現發展目標作貢獻。

三是持久性，注意硬度。許多問題的解決不可能一蹴而就，需要較長時間不斷地做工作，或許有的問題今天解決了，過不了多久又發生反彈，迫使我們繼續去艱苦工作。就是企業內部對于落后員工的思想轉化工作，也需要堅持持久，常抓不懈，不可能一抓就靈，一管就好。所以，我們對那些復雜多變的問題，思想準備要充分，樹立起不達目的不罷休、久攻必勝的信心和決心，不氣餒、不灰心、不松勁、不退卻，把應該解決的問題解決好。

四是互動性，注意深度。凡問題的產生和解決，總會涉及到具體的人或事，對于某些特殊的甚至是老大難的人和事的解決，僅有工作者單方面的積極性、“剃頭挑子一頭熱”、一廂情愿地做工作是完全無濟于事的。你的嘴巴講出了血，他仍然是無動于衷，“死豬不怕開水燙”，或者當成耳邊風一笑了之。對這類問題的解決，必須千方百計地深入進去調動各方面的力量，多管齊下，“開小灶”促使他內因起變化，產生愿意聽取意見解決問題的愿望，這樣就由原來的一廂情愿變為兩相情愿。有了工作者的積極性和工作對象的迫切性這樣的互動性，問題就會順利地得到解決。

方法得當，措施得力“冷熱”有路

對于各種不同問題的解決可以采取以下不同的方法。

化整為零法。對于交織在一起的各種矛盾或者因某一情況而集聚在一起的群體性問題，盡量將其分散，化整為零，以利集中工作的優勢各個擊破取得成功。如某廠因群眾對房改政策的不理解而集結近200人圍攻工廠主要領導達七個小時，后來領導表態三天后答復大家，讓大家散去。待人群走后領導立即研究，把房改涉及到的人名單逐個落實到單位。然后馬上召開各單位黨政一把手會議，要求單位領導包干負責做好本單位職工的工作，回答他們的問題。結果各單位領導深入家庭促膝談心，化解了職工的不滿情緒，成功地解決了這次集體上訪。

滅火降溫法。對于群情激憤、矛盾一觸即發的大規模群體性事件的解決，我們既不能麻痹大意，放任自流，又不能簡單急躁，火上澆油。惟一正確的方法是行動迅速，頭腦冷靜，親臨現場，“滅火”降溫，用真情感染，用法理奉勸，把劍拔弩張的氣氛緩解，把沖天的火氣降下來，為較好地解決問題奠定基礎。某地一次雙方幾百人對峙，情緒十分激動，大規模的流血事件隨時可能爆發。面對如此嚴峻的場面，當地政府主要領導帶領執法人員馬上趕赴現場，一面宣傳法紀，一面找其雙方的組織者商定解決問題的途徑。最后終于疏散了人群，化解了矛盾，避免了一次嚴重的流血事件。這不正是成功運用“滅火降溫法”的典型事例嗎?

以熱對冷法。在日常的生活工作中，我們往往會碰到一些十分棘手的問題，或讓你無處下手或讓你久攻不下。解決這類問題的關鍵在于我們工作者必須樹立堅定的信心和堅持到底的毅力，用持之以恒的滿腔熱情去溫暖那些一時處于冰冷的心，升起他們的熱度，化解他們的疑慮，鼓起他們的勇氣，跳出困惑而揚帆遠行做生活的強者。只有我們工作者火一樣的熱度才能融化冰雪轉冷為熱。某單位一位青工進廠幾年來一直吊兒郎當、自由散漫，領導沒少談話幫助他，但他一直毫無變化。后來工廠領導認真分析了他的情況，發現他愿意去學一門技術工種。于是在約法三章的前提下安排他去學車工技術，果然使這位年輕人大變，三年后成了這個分廠的車工狀元，連續兩年被評為先進生產者。這一事例充分說明，對于冷的人或事我們必須用熱的態度去解決。

趁熱打鐵法。有些問題的解決需要循序漸進，有些問題的解決需要趁熱打鐵，當機立斷。那種左顧右盼、猶豫不決的態度往往會失去良機。某廠需要召開職工代表大會討論破產重組的重大問題。為使會議成功，工廠首先舉辦了職工代表培訓班統一認識，解疑釋惑。在代表們意見基本一致的情況下立即舉行正式會議，用不到兩個小時的時間便以壓倒多數的同意票一次通過實施這一重大舉措的決議。這正是成功運用“趁熱打鐵法”的典范。

就重避輕法。當各種各樣的矛盾和問題出現在我們面前的時候，我們必須認真分析，分清主次和輕重，切不可籠而統之，齊頭并進去解決，只有抓住主要矛盾，扭住了問題的關鍵，才能收到好的效果。某廠在進行分離破產重組改制的過程中，由于堅持了“說服老的(說服離退休職工)；制住吵的(少數煽動者)，抓住少的(骨干力量)，依靠多的(依靠絕大多數職工)”這一突出重點的工作措施，使整個破產重組工作順利推進，沒出現任何不穩定的問題，就是這一方法的最好運用。

情理并用法。在開展思想政治工作中必須堅持“以理服人、以情感人”的工作方法，改變那種“講空話不務實、虛情假意不貼心”的工作態度。工作對象需要思想上的幫助，我們就應該及時指點，工作對象確居“雪中”，我們就應該及時“送炭”相救，只有情理相融方能使工作對象受到啟迪，激發出愛崗敬業的熱情。某廠職工醫院一醫德醫術不錯的外科醫生突然“孔雀東南飛”，去廣東一家醫院另謀高就。工廠領導知道后通過電話、書信耐心地做這位醫生的工作，特別是廠長、書記親自幾次打電話勸說他返回工廠，終于使這位醫生回來了。工廠為他下崗多年的愛人安排了相應的工作，又適當增加了他的技術津貼，讓他擔任了醫院院長，主持全面工作。現在他每天工作十多個小時，成了有口皆碑的群眾信得過的外科一把刀。他曾頗有感慨的說：“幾年來的實踐使我感到感情比金錢更重要，當年不是廠長、書記真情實意地勸我回，我也不會有今天。”這就充分說明了情理并用是我們做好工作的法寶，絕不可偏廢。

（作者系湖南云箭集團有限公司黨委書記)