成功ＣＲＭ的三板斧

沒有人不知道CRM項目規劃的重要性，但如何成功地完成CRM項目規劃就仁者見仁、智者見智了。

經過了一段時間的考驗和沉淀之后，CRM項目實施的總體效果如何，如何更成功地完成企業的CRM項目，需要深層次地總結。

不同的行業、不同的企業規模和企業性質對CRM顯然有不同的需求，因此在企業確定需要CRM的同時，一定要規劃好自己到底需要什么樣的CRM，也就是說需要CRM的哪些功能，根據所需的功能來確定所要實施的CRM的復雜程度。這樣既可以節約成本，又可以節約實施時間，提高CRM實施的成功率。

因此我們實施CRM時，首先要對CRM進行認真而嚴密的規劃。做到“在正確的時間把正確的CRM工具運用到正確的領域”。以下我們將從定義成功CRM的目標、確定CRM的復雜性和CRM的業務規劃三個方面進行論述。

定義成功CRM的目標

我們在啟動CRM項目時首先要碰到的困難是：如何定義成功CRM的評估標準以及相應的開發方式。整個公司，從管理者到程序員，應該建立共同的遠景。問題在于，有先進思想的管理人員能夠清楚的說出遠景，卻往往缺乏對組織的理解，從而很難制定一個真正的企業級規劃。

你的企業對實施CRM最起碼要有這樣一個目標：公司各部門所有員工都使用統一的客戶資料。這樣各部門將不會再有矛盾的客戶統計數，擁有客戶記錄系統的IT部門不再花費數月去整理客戶資料和去除過時的信息。公司最終實現了一個“統一的客戶視圖”，并利用它增加客戶利潤貢獻率。

大多數成功的CRM項目是從一個單獨的組織開始的，可能是營銷部門，也可能是銷售部門，這個部門有一個有遠見、最先認識到CRM好處的經理，他通過IT部門的技術來支撐CRM系統。一旦部署成功，這個系統將會極大地提高公司的效率，釋放出CRM所具有的潛能。當這種潛能足夠釋放，其它部門也感覺到CRM的熱量時，他們最終也會請求使用CRM系統，從而讓系統漸漸地推廣到整個企業，整個企業的員工將在同一平臺上共享客戶資料，共同體味統一客戶信息為企業所帶來的高價值。這是一種“逐步輻射型”項目規劃的思路。

確實，還有很多更好的辦法去實施一個CRM項目。只是因為管理上和基礎設施上還存在著一些CRM實施推廣的障礙（每個公司都存在這樣的障礙），并不意味著你不應從正確的方向開始來運行項目。從公司自身利益出發，表1解釋了許多在你開始啟動一個新CRM項目之前必不可少的評價因素，它能幫助你評估公司對CRM的期望值，可以幫助你回答一些問題：是否存在一些跟不上時代的、想上CRM項目但又不能清楚其價值大小的業務部門？你的IT部門推動CRM的原因與改善客戶關系有關嗎？是否有清楚的標準度量成功的CRM？

其實，實施CRM的公司已經認識到最終所實現的工具并不是最重要的，而項目所能夠達到的根本戰略效果，以及工具的有效性才是最重要的。如果新的客戶關系系統可以提供客戶行為的新資料，但是不能被呼叫中心的服務人員看到，這顯然是一個失敗。

只有制定了成功CRM的目標，我們才會有所依據，即奮斗的方向。因此我們在CRM的規劃階段，很有必要首先來確定成功CRM的目標。

確定CRM的復雜性

各個企業應根據自身的情況和需求來確定不同的CRM項目的復雜程度。復雜性是評價實施CRM所必要的成本、資源以及開發步驟的主要度量標準。

我們需要為企業量身定做一個CRM系統。CRM系統部署的過程本身就是一種個性化定制的過程。

一個CRM管理創新的復雜性由兩個標準決定：

1． 功能的數量。如果你的CRM只是為了管理客戶資料，CRM可能只有一個功能。如果它是用來自動化你的競爭管理，你可能要實施一大堆功能。

2． 使用范圍。在項目實施后，有多少部門將使用CRM系統？在一個相對較小的部門實施CRM顯然要比在整個公司推行要簡單的多。

另外，公司規模也是一個重要因素。比如，一個大型公司，可能就要致力于CRM項目的技術和基礎設施，并可能熟練地應付大型公司的系統開發。而另一方面，中小型的公司沒有像大型公司那樣多的部門，盡管公司可以達到業務規劃和供應商選擇的流程化，但對一個小公司來說，確保投資往往比較難。因此，對于小型公司而言顯然需要選擇一些復雜性較低的CRM項目。

CRM的業務需求規劃

無論公司是一個嚴格管理的跨國企業集團還是一個項目批準程序不規范的.com公司，你可能都需要進行合理的業務規劃，并向管理部門證實CRM項目的合理性。

理性地上CRM項目，首先要有一個詳細的需求分析。企業要根據自身的需求來選擇一定的項目。不過，我們需要滿足這樣一個前提：CRM的業務目標要與公司整體戰略保持一致。

需求收集是一個長期和復雜的過程，但核心是，需求收集必須要列出CRM能為企業做什么。對于每一個業務領域，問問這個問題：“CRM能夠幫助我們解決什么？”

答案可能取決于需要CRM的單個主管或者部門。但是它也取決于對最終的CRM創新復雜性的理解（如表2所闡明的）。CRM是作為一個將會涉及到不同業務領域的企業級項目，還是作為一個只需要完成單一功能的部門級項目來規劃呢？回答這些問題很關鍵。這不僅對規劃你的CRM項目，而且對于選擇你的CRM產品和制定出正確的實施步驟都很重要。

CRM業務規劃不僅要列出諸如“以客戶為中心”的需求，而且應該將他們與特定的可行的CRM戰術相對應，最好能夠畫出一個何種CRM特色功能完成何種企業目標的對應表。

這個矩陣的優點在于它能讓關鍵CRM功能更加直觀，讓我們清楚實現業務需求需要設計什么樣的CRM特色功能。比如，“基于Web的自助式服務”這個特色功能將有助于“服務和維修效率提高”目標的實現。

確定ROI目標

在今天的不確定經濟和劇烈競爭的市場大環境下，企業越來越重視投資的回報率（ROI）問題，往往采用一種“緊縮預算”，期望每一分錢都可以得到回報。也就是說企業已經意識到ROI的重大意義。在CRM項目上定義ROI的目標則顯得更加重要。

要想確定ROI目標，首先必須要能夠定量化兩個因素：經濟收益（增加的收入+減少的成本）和成本費用。這兩個因素的確定與傳統的投資分析方法有很大的聯系，傳統方法包括NPV（凈現值）——用來解釋未來現金流的現在價值；IRR（內部回報率）——用來解釋一個投資是否能夠達到企業內部收益率。ROI模型不僅需要考慮收入和可變成本，而且要考慮總費用。

如果我們想并行啟動好幾個解決方案（例如更新你的Web內容系統，來提供個性化的功能；把電子郵件功能集成到競爭管理系統中；或者實施一個新的呼叫中心應用軟件），我們需要在實施之前確定每一個解決方案對整體ROI的貢獻度，這顯然加大了確定ROI目標的難度。

從隱性回報來看，CRM能夠產生巨大的回報，而這個回報也是很難進行量化的。例如客戶忠誠度和客戶滿意度的提高，員工滿意度增加，文化氛圍和工作環境改善，市場知名度的擴大等。

因此，我們在確定CRM的ROI目標時，需要從定量和定性兩個角度來考慮，能夠定量的參數有 “以客戶為中心”的業務流程效率、客戶流失率、銷售額增加比率等；而一些定性的參數，我們可以使用一些技術來將定性轉化為定量，或者根據各定性因素的重要性進行適當的權衡。