飛利浦變身

不管是發起一場全球營銷戰役，還是重新整合新的產品體系，都可能是這家百年老店近二十年來最大膽的突破。

2004年9月中旬開始，中國人觀看電視時不經意的發現，飛利浦的廣告頻度正在超過寶潔和腦白金，更讓人驚異的是，那句曾令人耳熟能詳的“讓我們做得更好”已經悄然不見，取而代之的是“sense and simplicity”。這標志著包括中國市場在內的飛利浦歷史上最大的變革已經拉開帷幕。

據飛利浦公司中國區品牌高級經理唐少瑰透露，飛利浦公司此次中國、歐洲和北美地區同時發布的全球品牌定位，僅廣告投入就達8000萬歐元。

全球營銷戰役的槍聲已經打響，但是業界觀察家卻對柯慈雷能否打贏這場戰爭表示擔心，因為不善營銷至今仍然是飛利浦公司最大的“短板”，想在短期內有所改變并不容易。

從“造謠”到辟謠

飛利浦的這場變身最初讓人頗感蹊蹺。

2004年9月初，柯慈雷訪華時被人問到：“你是來辟謠的嗎”。事情源于不久前柯慈雷向美國媒體透露：“飛利浦公司將完全轉型成為保健和生活用品品牌。飛利浦會‘加速變革’，完成業務轉型?！憋w利浦賴以起家并利潤豐厚的“家電”、“小家電”業務竟然沒有被柯慈雷提及，一時間“飛利浦淡出家電市場，轉型醫療保健與時尚生活用品”的傳言甚囂塵上。顯然，如果這算是謠言的話，始作俑者正是柯慈雷自己。

面對這樣的提問，柯慈雷并無不悅，似乎還有些得意于自己當初的欲擒故縱，也許這也是飛利浦新營銷策略的一部分。他說：“業界確實有傳聞說飛利浦將放棄利潤豐厚的小家電業務，但這都是誤解。飛利浦不會取消小家電業務，而是將各種家電產品重新整合到新的產品體系中去了。新的品牌定位將會令飛利浦真正成為市場驅動型公司，并回到持續盈利的成長軌道上來。”

柯慈雷所說的新的產品體系正是飛利浦準備重新定位的“醫療保健、時尚生活和核心技術”三大核心領域。原來的家電、小家電、照明、半導體、醫療系統五個部門整合歸類為三大領域，但事實上柯慈雷并不打算在業務上做任何增減和合并，也不打算做過多的人員調整—飛利浦轉型只是品牌的重新定位。

這一品牌的新定位就是柯慈雷首次向中國媒體介紹的“sense and simplicity”（感性與簡單）。對此，飛利浦中國總裁張向記者解釋說，新的品牌定位意味著家電產品更加簡便易用和時尚化。從飛利浦提供的最新產品目錄中可以發現，包括剃須刀、美顏修剪器、脫毛器等在內的原先歸類于“消費類產品”的小家電全部改頭換面成為醫療保健用品；原有的醫療系統仍屬于醫療保健部門；手機芯片、半導體等技術含量高的產品則屬于核心技術部門。

此次中國之行的兩個星期之后，飛利浦公司在其阿姆斯特丹總部正式啟動新一輪全球品牌戰略發布會，重新定義了飛利浦產品的定位：sense and simplicity (感性與簡便)?？麓壤渍f：“盡管有很多高技術企業發現了消費者對simplicity的需求，但我相信目前還沒有哪一家公司把‘簡便’作為自己的品牌形象，并付諸行動?！?/p>

打破營銷夢魘

一些業內人士認為，營銷不力至今仍然是飛利浦的一大缺陷。

在阿姆斯特丹的公司總部，人們不時會提及1997年飛利浦電子在美國廣告營銷的惡夢。那是一場耗資2.5億美元、旨在推銷最先進的純平電視機的廣告戰，鋪天蓋地的廣告讓幾乎所有美國人都知道了飛利浦這個品牌，但直到廣告發布3年后，美國人才真正能在美國買到這種產品。

而在中國，飛利浦的市場營銷也不怎么樣。雖然，飛利浦從來沒有放棄過形象宣傳， 然而糟糕的是，盡管已經成為中國市場第二大半導體供應商，大部分中國消費者卻認為它只生產電動剃須刀和節能燈。

業界觀察家認為，飛利浦在中國市場上更為嚴重的一個戰略失誤是錯失CDMA發展的機遇。飛利浦是最早推出手機產品的公司之一，但卻未能抓住機會在移動電話市場與諾基亞、摩托羅拉平起平坐。飛利浦與摩托羅拉、三星、索尼幾乎同時開始研究CDMA芯片，在投入2億多美元并耗費3年時間后，卻將整個研發部門低價出售給了浙江華立。令人郁悶的是，飛利浦與華立的談判剛剛結束，中國聯通便正式啟動了CDMA項目，CDMA行情暴漲。煮熟的鴨子飛了。另外，其彩電產品在中國市場上也留下了敗筆。由于不熟悉中國華南的營銷模式，飛利浦彩電等產品在當地耕耘多年卻一無所獲。最后只得撤銷華南的視聽產品辦事處，將彩電銷售外包給TCL。

作為卓越的創新者和發明家的飛利浦，面對接連的市場敗局，公司也進行了幾次變革。然而公司卻一再陷入重組、失敗、再重組的怪圈，管理專家認為這與飛利浦的營銷不力有直接關系。如果說營銷是飛利浦的死穴，喜歡冒險的柯慈雷這次自然冒了很大風險。

據說，柯慈雷上任之后，營銷在飛利浦內部受到了前所未有的重視。2003年1月，飛利浦首次設置了首席營銷官這個職位，曾在號稱“品牌管理的黃埔軍校”的寶潔工作多年的芮安卓出任此職。現在，飛利浦的技術和產品部門向董事會提交月度總結報告時，還要同時匯報營銷、廣告和對外關系方面的情況。飛利浦內部還成立了營銷學校，培養精通營銷的高級管理人員。芮安卓說：“今后，只有在營銷方面有堅實背景的員工才可能被提升到高層管理層中?！?/p>

2004年9月全球同步進行的飛利浦新品牌定位發布會則將這場營銷風暴推向了極致?？麓壤讖娬{說：“我們對飛利浦品牌進行的重新定位，是從以前的技術主導，轉變為市場主導，讓消費者的喜好來決定我們的產品?！?確實，“sense and simplicity（感性與簡便）”強調的，是對消費者需求的重視和對市場的重視，而這正是飛利浦營銷的短板所在。

飛利浦公司的舊模式即將被打破，柯慈雷一旦成功，營銷這個困擾飛利浦多年的夢魘將成為其重生的起點。

冒險“重組”計劃

盡管擁有一半德國血統的荷蘭人柯慈雷以喜歡冒險著稱，“重組飛利浦”仍屬于不得不進行的計劃。2001年時，飛利浦全球凈虧損9.76億美元，銷售額幾乎下降20%，到2002年飛利浦公司的凈虧損更達到創紀錄水平。

2001年4月，柯茲雷上任后提出了“一個飛利浦”的重組計劃，這是他的諸多振興飛利浦計劃中最具顛覆性的一個，中國區業務也隨之開始了整合。飛利浦將旗下不同的業務整合到相應機構里面，將全球的業務重組成5個產品事業部，分別是：家電、小家電、照明、半導體和醫療系統，而五個部門又集中在三個領域：醫療保健、時尚生活、核心技術。

“一個飛利浦”計劃著眼于開源節流，目的是令飛利浦龐大的業務部門之間有更緊密的合作。通過這項計劃，飛利浦全球僅節約的費用就達到了10億美元左右。兩年來，員工人數從23萬人減少到目前的17萬人。

“一個飛利浦”計劃破天荒地創建了跨產品平臺，飛利浦中國公司的管理層因此而實現了跨不同的產品部門工作，并且能夠集體作出決策。張在2002年就任飛利浦中國總裁以后積極推行這個策略，飛利浦中國區各個事業部和子公司的人力資源和財務部門被整合在一起，并由總公司統一協調管理，此外利浦還創建了一種用于協調部門之間的矛盾的解決機制。

現在如果飛利浦的消費電子部門決定對中國同行提出反傾銷訴訟，而這可能對在中國的其它部門產生負面影響，中國公司就會出面從中協調，盡量避免不良影響，爭取總體利益最大化。在爭取一些大項目的時候，飛利浦也力求避免各自為政的狀況，而是以統一形象出現。張說：“像北京奧運會和上?？撇@樣的大項目就涉及到飛利浦的各個部門，如果照明、消費電子、小家電、醫療、半導體整合起來一起打單，勝算就要大不少。”

2003年，柯慈雷的“一個飛利浦”計劃初見功效。2003年10月，飛利浦公布了2003年第三季度財務報告，宣布繼第二季度恢復盈利后，本季度繼續盈利，利潤為1.24億歐元。而飛利浦在中國實現75億美元營業額的同時，還實現了38.3億美元的國際采購額。這意味著，飛利浦在中國生產的大部分產品都被銷往了國際市場，中國為飛利浦全球盈利貢獻的不僅是市場份額，還是其最大的生產基地。

“一個飛利浦”的兩面

說飛利浦是百年老店并不夸張，這家荷蘭公司有著113年的悠久歷史，名下有超過10萬項專利。而談及與中國的淵源，更可以追溯到1920年。據說在北京故宮末代皇帝溥儀的御書房里，至今仍懸掛著帶有飛利浦標志的老燈泡。

中國的球迷不可能不知道飛利浦：上世紀90年代，飛利浦電子不僅贊助中國足協杯賽和甲A，還以贊助赴巴西深造的國家青年隊而聞名；年輕一代對飛利浦也頗有好感：飛利浦曾派出高管為中國高校講課、贊助希望工程、促成荷蘭飛利浦皇家交響樂團訪華……飛利浦連續數十年贊助奧運會和世界杯，80％的運動場館里照耀著飛利浦節能燈。

作為中國最大的投資伙伴之一，飛利浦早在1985年就在中國設立了第一家合資企業。飛利浦目前在中國市場的累計投資總額已超過34億美元，在上海、蘇州、南京、沈陽等地建立了30家合資和獨資企業，連續六年出口年均增長27%，甚至高于中國電子行業出口增長24%的平均水平。在2000年，飛利浦在中國的業績達到了巔峰狀態，年營業額接近55億美元。

與此同時，不和諧音也開始奏響：歐盟針對中國彩電的反壟斷訴訟中，飛利浦成為最主要的起訴方；中國節能燈接受歐盟反傾銷調查時，飛利浦是提起訴訟的三家歐盟節能燈廠之一。當中國彩電、節能燈相繼被逐出歐洲市場后，瓜分其留出的市場份額的行列中，飛利浦赫然在列。

一個是中國人民的“老朋友”、親密合作伙伴，一個是“執專利大棒陰謀陷害”中國企業的歐洲大佬，飛利浦忽然呈現的兩面性，讓注重感情的中國人很難接受，也很難把這些和一個世界知名的大公司聯系在一起。耗費十年苦心經營的“中國人民老朋友”的形象轟然倒塌。自此，飛利浦歐洲總部有任何風吹草動都會殃及飛利浦中國的各項業務。在此后的兩、三年里，飛利浦在中國的業績連年下滑，曾經連續7個季度虧損，年營業額整整減少了5億美元。或許不能把整個公司的業績下滑歸于得罪了中國人，但失去中國市場的信任確實令2001年上任的柯慈雷痛惜不已，畢竟飛利浦中國的整體運營對其全球業績貢獻率已超過20%。

飛利浦在中國的問題還不止于此。其中國區的各公司缺乏溝通，各自為政的情況非常嚴重。人們甚至會發現，為飛利浦“節能燈傾銷案”而遷怒于飛利浦半導體公司純屬冤枉。二者除了同時頂著飛利浦的帽子，并無半點瓜葛，真的不是“同一個”飛利浦。

這些與飛利浦來華的初期發展策略有很大關系，也算一個歷史遺留問題。盡管飛利浦在中國部署了龐大的業務領域，戰略作用舉足輕重，其中國總部卻并沒有得到相應的地位，飛利浦公司1985年就開始在中國投資，但與其它跨國公司所不同的是——它并沒有先在中國成立一個總部，由總部來決定各業務部門的投資，而是由各個產品部門自己尋找合作伙伴。

直到1996年，飛利浦才在上海設立中國區總部，而此前的十年時間里，飛利浦各個部門在中國各地建立的幾十家合資和獨資企業早已遍地開花，旗下的各項業務獲得了在其它國家難以匹敵的增長率。然而產品線過多也使得一些增長緩慢的業務不能及時退出，發展潛力大的項目又不能及時分配到足夠資源。就像生產節能燈和生產顯示器的公司，盡管都掛著飛利浦的招牌，卻老死不相往來。雖然中國總部開始逐步接手整合旗下綜合業務，然而“先零后整”的發展歷史決定了“中央集權”并不容易實現。

飛利浦的中國牌

飛利浦意識到“專利糾紛”傷害了中國市場后，開始從戰略上重新調整部署。2000年6月，飛利浦高層官員率領從英國聘請的律師來到中國，意欲免費為中國廠商代理訴訟，但遭到了中國節能燈廠商聯盟的當場拒絕。中國企業和政府的強硬態度，讓飛利浦意識到中國市場與其它市場的不同。

飛利浦既想開拓中國市場，又在關鍵時刻將它作為可以犧牲的棋子，這就注定了飛利浦難以做到如其它跨國公司那樣安心于在中國市場的發展。

為了重新奪回中國這個最大的市場，飛利浦總部專門成立了由最高管理層組成的“中國政策委員會”，柯慈雷親自擔任主席。專門為某個國家成立一個政策委員會，這在各跨國公司中還不多見?？麓壤淄姼吖?，定期回顧飛利浦的對華策略，并根據需要隨時調整。

從2003年9月到2004年9月，在短短12個月的時間里，柯慈雷先后四度訪華，其中兩次是率領全體董事會成員集體出訪。外界都認為柯慈雷善于從政策中管窺商機，他曾明確表示：到中國來，主要是為了確保飛利浦公司的計劃同中國政府的計劃吻合。2003年9月，柯慈雷訪華時專程拜訪溫家寶總理，將飛利浦的中國關系推進到了一個新高度。

在海南參加博鰲亞洲論壇二OO四年年會時，柯慈雷連做兩場演講，其中一個論題就是“中國的和平崛起”。從柯慈雷的嘴里冒出來的，不僅有“全球制造基地”、“世界研發中心” 這樣的老生常談，也有“綠色GDP”、“振興東北老工業基地”這樣具有中國特色的與時俱進的概念。飛利浦不斷加大在中國（特別是西部、東北）的投資力度，2003年6月，飛利浦與東北老工業基地的企業東軟建立合資企業，高調體現飛利浦“振興東北老工業基地”的姿態。2004年9月20日，飛利浦中國首席營銷官上任，而他的首要任務就是搞好政府和媒體關系。

在這次戰略轉型中，飛利浦已經將中國視為超過美國的最重要的戰略市場，雄心勃勃的中國發展計劃已經出臺。豪言壯語并不能保證市場以超過兩位數的數字增長。柯慈雷上任后第一次就“食言”了—2001年5月，他發誓讓飛利浦公司在5年內收入每年增長 10%，次年他承認這個目標無法實現；他還預言，2002年飛利浦公司將實現轉折，但2002 年凈虧損額前所未有。這一次，柯慈雷重申他去年訪華時的論斷：飛利浦中國的營業額要從2002年的60億歐元增長到2007年的120億歐元，并成為全球最大的家電消費市場。 不知道柯慈雷的這個論斷能否實現。