神州數碼的三年之癢

2003年的危機被郭為認為是企業發展中的“珍珠港事件”，但這一年的艱難并沒有讓神州數碼大步退縮。IT服務作為企業轉型的方向沒有改變，改變了的只有他們的心態與識見。

2004年6月16日，郭為緊張了一年的神經終于可以稍微舒緩一下了。隨著神州數碼控股有限公司在香港正式發布2003財年的業績，去年SARS、手機虧損造成的窘境和負面影響終于得到了扭轉和澄清。截至2004年3月31日，神州數碼集團營業額為142.77億港元，較2002財年125.1億港元增長了14%，略高于此前美林證券、BNP百富勤等權威投資機構的預測。

神州數碼至少暫時渡過了這次危機。2003財年，神州數碼有兩大不利消息：手機分銷業務巨虧，致使其第一財季虧損1.49億港元；隨后東芝取消了它的獨家總代理權。郭為用“珍珠港事件”的比喻來形容神州數碼在這個財年中的際遇，并希望所有的神州數碼人牢記這次的教訓和經驗。很多輿論將責任歸咎于它代理不當，其實，這次暴露出的判斷失誤和內部管理問題，以及對市場時機、資源調控的把握不利，才是神州數碼危機形成的主要原因。

三年之“癢”與戰略“反芻”

自2000年成立以來，2003年的手機虧損是神州數碼成立以來遇到的最棘手危機，也是郭為個人事業生涯迄今為止最大的一次挫折。痛定思痛，郭為總結此次失誤有三點原因：“第一是進入手機市場的時機不對，我們最早在1999年做了詳細的市場分析，準備進入，但由于聯想拆分，原本準備做手機的團隊擬劃歸到聯想，我們就停下來了。等到2002年再做時沒有繼續做深入調研。第二個就是SARS原因和手機市場彩屏替換黑白屏的沖擊。第三是新業務的掌控能力，特別是對新業務風險控制不足。”

倘若手機事件還有偶然因素存在的話，那么由此引發的一系列連鎖反應則觸發了更深層次的問題：投資者信心受挫，股價被嚴重低估；現金流短缺，影響新業務拓展 ；暴露出的管理漏洞以及事后的問責制度等，對管理層來說更是件痛苦的事情。郭為神情嚴肅地表示，“管理的殘酷就是我們要面對一些現實。問責制是不看歷史、不看未來的，但這是企業成長時必然經歷的一個過程?！?/p>

2003年的艱難讓郭為對神州數碼的過去和未來展開了一番深入的思考，“很多東西回過頭來看，可能更清楚。轉型中我們還是犯了很多錯誤，但轉型這么大的事情，一定會付出很大的代價。我們認識到IT服務市場的存在，會堅定地往前走。但客觀上講，確實走得有點急躁。我們原來預期很快就會產生很好的回報，但事實上并沒有得到預期的效果，所以不得不對一些指標進行了調整。從總體目標上來看，當時設計得有些樂觀，數字目標是無法實現了。但其它幾個方面的規劃基本還能達到，比如市場地位、內部的電子化流程等?！?/p>

在郭為原來的戰略規劃里，分銷、網絡和系統集成業務是神州數碼的三大業務支柱，其中網絡和系統集成業務是未來IT服務發展的方向，而分銷業務則是為轉型提供血液和動力的助推器。為了給投資人一個合理的交代，他必須在神州數碼向IT服務轉型持續投入的同時，保證企業盈利率有較穩定的增長。在網絡、軟件產品依然處于投入期和成長期的時候，分銷成了為神州數碼貢獻盈利率的生命之源。盡管近年來其分銷持續增長，但不可否認的是，擔負為軟件和網絡輸血任務的分銷，面臨的增長壓力也是與日劇增。如何讓這塊傳統業務繼續增長，輸出更多血液，是分銷業務需要求解的難題。由此，神州數碼當初冒險進入手機分銷領域，并急于把長城PC引入分銷渠道的良苦用心就不難理解了。據2001年的數字顯示，僅為4%的手機分銷市場份額卻帶來了34億元人民幣的收入！

目前神州數碼的手機分銷業務已經大幅戰略收縮，與長城的合作尚未見分曉……分銷業務的再增長只有寄希望于“利用已有的渠道網絡加載新產品線，進一步擴大規模效應。”此外，陣痛過后，如何說服全體員工一如既往地向著最終目標踏實前進也是擺在郭為面前的難題。在這一過程中，如何將三塊差異性很大的業務團隊凝聚在統一的企業文化里，如何平衡盈利支柱業務團隊和戰略重點業務團隊之間的績效？所有這些，都是郭為必須面對的。

“IT晴雨表”的宿命？

IT分銷是神州數碼最大的業務板塊，也是它目前最大的收入來源，經營范圍包括了筆記本電腦、投影儀、PDA、PC、服務器及計算機外圍設備等在內的幾十種品牌、1100多種產品，有6000余家代理商遍布全國。如此長的產品線和直達最終消費者的密集網絡，使神州數碼天然地成為了整個IT行業的“晴雨表”。而且，在神州數碼確定了以IT服務為戰略的方向后，新衍生出的網絡及軟件系統集成業務，使神州數碼的觸角深入到了國內IT產業最敏感的領域，國內IT產業每一根神經的波動在神州數碼的業務營運中幾乎都會有所體現。

有波動就會有高潮和低谷，神州數碼能夠選擇的只有調整和適應。

郭為對中國的IT市場有一個形象的比喻，如果把硬件產品、增值服務和IT服務這三塊業務用一個杠桿表示，處在中間的一定是增值業務，前端是純硬件產品，后端是IT服務。神州數碼對市場的判斷是，盡管從國內IT市場的大方向來看，前端的份量現在還會比較重，但在接下來的幾年里，增值業務一定會暴漲，會很快超過前端。“這樣，這個杠桿的軸心就會越來越穩，隨之而來的就是IT服務的增長?！?/p>

基于這樣的思考和判斷，郭為把神州數碼目前的業務劃分成了三大板塊，“我們相信，這種規劃會使我們對產業發展脈絡的把握更加清晰，會使我們的方向更加明確，執行力更加堅定。”

早在2001年，神州數碼經過調整就形成了分銷、網絡、軟件系統集成三個大的業務流程。進入2004財年，神州數碼調整了三個業務板塊之間的關系，將過去分銷、網絡和系統集成三項業務重新歸攏為供應鏈管理服務、增值服務、IT服務三大板塊。

在神州數碼的新一輪調整中，郭為第一次使用了“增值服務”這個詞。他一改以前的“三級火箭”之說，以“三大板塊”的概念代替：以硬件分銷為主的業務叫“供應鏈管理業務”、以網絡及高端分銷為主的業務叫“增值服務業務”、以軟件和系統集成為主的業務叫“IT服務業務”。

目前，國內市場硬件、軟件和IT服務的市場規模大約是7：1：2，而在發達國家，三者的比例基本是三分天下。按照新的劃分，神州數碼三塊業務營業額較上一財年增長幅度分別為10%、17%和21%，增長比例與國內IT產業的發展趨勢基本相符。

神州數碼的業務形態和性質決定了它不可能在短時間內“大紅大紫”，而且還不得不緊隨國內IT產業的態勢實時調整自己的狀態。由于我國的IT產業遠未成熟，神州數碼未來要面對的挑戰還很多，正如神州數碼董事局主席李勤所說，犯錯不可避免，但同樣的錯誤不能犯兩次。

企業的七根支柱

凡事都有利弊，這一次的切膚之痛，也使郭為更加清醒地認識到“夯實基礎業務”的重要性。因此，神州數碼2004年的調整主要都是練習“內功”。

“一個企業應該有三個層面的支撐元素，最上面的是收入、利潤等具體表象的東西，中間的層面是能力，最底層是文化。能力層面有三大要素：資金流、物流、信息流，這三個方面只要做得好，企業就會發展得非常好?！惫鶠樵噲D用七根支柱來支撐起神州數碼的企業大廈：

為什么小企業能做到決策靈活而且業務發展方向清晰？“當一個企業僅僅是單一業務的時候，商業模式非常清晰，所有人都能看明白。但當業務變成三塊的時候，任何一個領導人都不可能對每一塊了如指掌，所以我們要有一個機構專門研究三塊不同業務模式應該如何去管理、激勵?！惫鶠槭紫葟娬{的第一根支柱是企劃能力，也就是業務掌控能力，把公司的資源整合在一起，既有小公司的靈活，也有大公司的策略。

第二、第三根支住分別是財務管理和風險管理能力。由于神州數碼是上市公司，在國內信用體系還非常脆弱的情況下，郭為希望能把風險管理能力作為企業的核心競爭力，以此來對抗神州數碼成為產業“晴雨表”的宿命。

第四是人力資源的管理能力。盡管神州數碼之前也重視這方面的管理，但從來沒有像今天看得這么透。郭為承認，“過去我們在這方面會談得比較虛，現在才回到了最基本的層面，遵循生存法則，提出 ‘要做一流企業、有一流效益、一流收入’這個目標，這是一個新視角?！?/p>

第五根支柱則是項目管理的能力?！耙粋€企業所有的推動力都來自于對項目的管理能力，這是體現執行力的關鍵，執行力就是項目預算能力加上項目管理能力?！?/p>

第六是知識管理能力。郭為所說的知識管理不等同于技術管理，并不是說“我懂得Java”、“我有什么技術專長”這樣的概念，而是如何把經驗變成企業內部的流程，變成為客戶服務的能力。

第七是以客戶為中心的營銷體系建設。

除此之外，RDC計劃是神州數碼今年另一個工作重點。RDC項目中的R是 “Risk management”，即建立以信用管理為突破口，以流程管理為保障的風險管理體系，加強風險的控制；D是“Development”，即建立以目標為導向的人才成長的激勵機制；C是“Customer”，即建立以客戶為中心的銷售管理體系。

而RDC從字面上看，也可以理解為RE-DC，因此，神州數碼內部也流傳著一種“神州數碼二次創業實現再造”的說法。

接下來要比拼耐力

正像一位神州數碼高管人員所說，公司內部可能對IT服務存在這樣那樣的疑惑，但郭為轉型的決心是矢志不渝的，他在神州數碼內部的權威也是勿庸置疑的?！爱敃r剛從聯想分拆出來的時候有人會想 ：我們跟著你郭為能不能活下來？但現在，神州數碼已經闖出了自己的品牌，公司不管怎么說起碼很像個樣子，大家非常團結，能同甘共苦?！?/p>

一直在運動中成長的神州數碼始終沒有擺脫來自內、外部的質疑，大到整個公司的戰略方向，小到某一事件的處理方式，四年來，郭為沒有一天是精神放松的。當初他選擇了以IT服務統領三大業務這條最難走的路，幾乎就等于選擇了一種充滿挑戰的生活狀態，之后的溝溝坎坎不過是意料之中的意外而已。作為這個“形散而神不散”的公司中“神”的精神內核，突出表現在了郭為的堅定信念上。

不過，神州數碼在轉型過程中也發生了一系列變化。首先，軟件集團的快速成長已經讓神州數碼的業務在事實上變得更加復雜和綜合，無論品牌還是業務能力，神州數碼都發生了根本變化。其次，其業務架構基本完善了，重點行業具備了綜合服務能力，特別是在銀行業，神州數碼從銀行IT系統架構到柜員設備都能提供整套的專業服務， 有這項能力就具備了可與IBM和HP同臺競技的資格。再次，分銷業務已經完成了電子商務的改造，在運作平臺和管理平臺上，已經具備了向海量分銷發展的潛力，郭為曾經要求分銷業務部門要充分釋放電子商務平臺—e-Bridge的潛力，在保持更低運營成本的同時，創造更大的分銷業務量。

盡管據國內的調查數據顯示神州數碼已經成為繼IBM、HP之后第三大IT服務商，但神州數碼目前還只能說是轉型 “熱身”中的階段性成功。因為在國內市場上，包括IBM、HP等企業，也很難說IT服務已經完全轉型成功。中國IT服務市場還處于萌芽階段，客戶需求還很不成熟，IT服務轉型難言成功，是由整個市場應用環境決定的。因此，IT服務這個馬拉松比賽還剛剛開始，能夠跑在第一陣營，已經是神州數碼的幸運了，不過接下來耐力如何才是關鍵。也許，“內功修為”和杠桿理論從另一方面揭示了神州數碼正在準備解決關鍵的耐力問題。