合伙創業讓我頭痛

《科學投資》編輯部：

我是貴刊的一名忠實讀者。現在遇到了一個問題，想向你們請教。兩年前，我和我的一位中學同學合伙創辦了一家貿易公司，主要從事各類電器零部件的經銷。由于這位朋友的家族就是從事汽車電器零部件生產的，所以對這一行非常熟悉，在業內有很多貨源渠道。而我從事過十多年的市場營銷工作，還曾在三株全盛時期擔任過其南方某城市的市場主管。我們兩人可以說是優勢互補。所以在公司成立時，我們的分工就是，我負責市場營銷和市場開拓，他負責貨源。由于我長年要在外跑營銷，家里的一攤也交給了這位合作伙伴，包括后勤、行政、人事，還有財務。我只是在出差回來后才查一查帳。我們的合作一直很順利。大約只經過了一年多的時間，就收回了全部的投資，以后的利潤，多的時候一個月有10多萬元，少的時候也有5、6萬元，而我們全部的投資總共也只有50萬元，這里面還包括對方出的一個展示鋪面同時兼當我們的辦公場所，折價10多萬元，雙方的現金投入只有不到40萬元。

我一直對我們的合作很滿意，但是3個月前，我發現情況有些不對了。本來我們很少有客戶投訴，但是這幾個月來，我們連續不斷地接到客戶的投訴，說我們的產品質量有問題。我問合作伙伴這是怎么回事？他說他也不清楚，進貨的還是原來的渠道，主要還是原來的那些生產廠家，應該沒有問題。我也走訪過那些主要供貨商，確實看不到有什么問題。后來我再進行深入調查，才發現問題所在。原來我的這位合作伙伴，將最有利可圖的一些產品都轉移到了他的家族企業里進行生產，只是從原來的生產廠家再進一些貨，混在他們家族企業生產的產品里面蒙騙我。而他們的家族企業又沒有這樣的生產能力，所以產品不斷地出問題。我向他提出這些問題，說作為合作伙伴，相互之間應該坦誠相見，你這樣蒙騙我不對。他卻反過來指責我在外面大手大腳，還拿出我的報銷單，說我一個月光招待費就多少多少，弄得我十分生氣。我的工作性質就是做市場搞營銷，市場營銷主要工作就是與人打交道，交際費、招待費多一些是理所應當的事。而現在的電器零部件主要是買方市場，供貨商多得是，到處只看見供貨商求著銷售商的，哪里有銷售商求著供貨商的？因為我們的出貨量比較大，他坐在家里，做得是別人求著他的事，別人請他吃請他喝他還忙不過來，當然用不著任何交際費、招待費。而我做得卻是求人的事，天天求爺爺告奶奶地央著別人多要一些我們的貨，他卻說出這樣的話來，實在是太沒有道理！因為這件事，我覺得我們已經無法合作，我向他提出拆伙。我提出三個方案，第一，將公司的現貨按進價折成現金，加上公司帳上的現金，我們二一添作五，一人一半，本來我們在公司就是一人占著一半的股份的，我只拿現金；第二，貨、款我們一人各一半，就算是他瞞著我進的他們家族那些不合格的產品我也認了，這些貨我也同樣得一半; 第三，我只要貨，不要現金，如果貨不夠再用現金來補，但必須將他瞞著我進的他們家族那些不合格的產品剔除，那些貨我不能要，也不同意折現。但他都不同意。現在我們就僵在哪里，公司經營每況愈下，員工幾乎都走光了。更要命的是，好不容易建立的銷售渠道逐漸被別的供貨商蠶食，我卻只能看著，干著急沒有辦法。早知道合伙創業這么讓人頭痛，我就不跟人合伙了。寧可自己慢慢做，成長得慢一點，賺得少一點，也不至于鬧成這樣。不知道你們有沒有什么好的辦法可以幫我解決問題？

濟南邱遠志

2004年5月9日

邱遠志：

謝謝您對《科學投資》的喜愛和信任。

您來信提到的是一個十分重要的問題，也是讀者向我們提出咨詢最多的問題之一，即如何看待合伙關系？如何處理合伙創業中出現的矛盾？

這些問題沒有一個統一的答案，我們只能提出一些原則性的意見供參考。

合伙創業是創業中一種十分重要的形式，也是最常見的一種形式。合伙者不外乎父子、兄弟、親戚、朋友、同事，在國外常見的核心團隊合伙形式在國內較為少見，即一個人或少數人先有一個主意，然后召集志趣相投者各自出錢出力共同創業，創業伙伴在此之前可能根本就不認識。這可能與中國社會的文化傳統有關，不太信任陌生人，相信熟人好辦事，與西方的契約社會，一切以契約為行動依據的現象大異其趣。國內合伙創業多是群體性合伙，即一些熟人、朋友、親戚、兄弟姐妹父子聚在一起，先聚攏了人氣，再來想創業的點子，這樣的合伙辦法，出問題的可能性會更大一些，而且一旦問題出現，也會更難解決一些。但也不乏成功案例，如希望集團的劉氏兄弟、華帝七子、樂百氏五杰等等，都為人們耳熟能詳。不過，即便是這樣一些著名的合伙創業成功團隊，最后也都未能逃脫解體的命運，只不過他們是在創業成功之后的自然解體，大家好說好散，比較體面一些。

合伙創業有種種弊端，但仍舊有那么多人前赴后繼地采取這種創業形式，是因為合伙創業有其天然的優勢，是其他形式的創業所無法代替的。追究起來，人們之所以熱衷于合伙創業，無非是出于以下幾項考慮：

1、資金問題。一個人創業資金不夠，幾個人湊在一起就夠了。

2、交情問題。大家本來就是好朋友，吃飯做事都在一起，一起創業也是件自然而然的事。

3、資源問題。一個人如果擁有很好的資源，大家創業時就會自然而然地想到邀他入伙，以便利用其資源。比如很多人開飯館時，都會想到邀請稅務官員或者工商官員的親戚或朋友入伙，又比如很多官員還在臺上時，就有很多人打主意要與他們一起合伙創業；一旦這些官員離開官場，立刻就會有人將他們接入“市場”，這是因為有“背景”的人與自己在一起，不但可以帶來某種管制上的方便，而且可以帶來滾滾的客源和財源。

4、專業能力。光有錢是不夠的，還要找些懂管理、懂市場營銷的人，方方面面的專業人才一起創業，創業成功的把握才會更大一些，這就是那些離職的外企“高干”，如吳士宏、唐駿等等如此吃香的原因，一是因為他們的見識，見多識廣，二就是他們的專業能力，經過外企高職正規化的訓練和熏陶，這些人的管理能力確實勝人一籌。

合伙創業與單打獨斗式的創業比較起來，優勢是十分明顯的，比如說可以風險共擔，在決策時可以群策群力，眾人拾柴火焰高，創業資源更加充裕，人員調遣更加從容，可用資源更豐富，企業成長速度更快，效果更好。但它的麻煩同樣顯而易見，比如人多嘴雜，各有主張，決策意見難統一；有困難時企業是大家的，誰都往后縮，有好處時企業是自己的，誰都往前擠。這些問題常會導致合伙關系的破裂，使創業者身心俱疲，痛苦不堪。

這里實際存在一個問題，就是創業者該如何選擇自己的創業伙伴？《科學投資》的意見是關鍵看其可替代性。當你在挑選合作伙伴的時候，首先要考慮對方在企業中的位置是否可以替代，或者現在雖然不能替代，但在可預見的將來能夠容易替代，如果你的這位或這群創業伙伴是可以容易替代的，那么，對你來說就是有利的，這意味著你可以將整盤生意始終操控在自己手里；反過來，如果你是被別人挑選來作創業伙伴，那么，你首先要考慮的也是自己在合作關系中的可替代性，如果你是輕易可以被替代的，或者現在雖然不能替代，在將來的某個時間段卻是很容易被替代的，這樣的創業合伙關系對你來說，就是一種危險的合伙關系。你要時刻作好被人踢出局的準備。如果預計在被踢出局之前的這個時間段內，你得到的回報可以令你滿意，那你不妨接受別人合伙的邀請，否則，對這樣的合伙關系，你最好還是加以拒絕。

曾經有位湖南的朋友給《科學投資》打電話，講述他的遭遇。這位朋友是位廚師，在做菜上很有一套，對餐飲行業也很熟悉，他一直想擁有一家自己的飯館，卻苦于沒有資金。一年前，他在長沙火車站旁邊看中了一個鋪面，經過仔細考察，他認為在這個地方開家飯館生意一定會好。他就去找他一位做生意的朋友，這位朋友看過鋪面，也覺得這是個做飲食生意的好地方，朋友就出資金將這個鋪面盤了下來。當時兩個人說好，對方以鋪面入股，他以技術入股，雙方的股比按3∶7開，分成也按3∶7開，也就是說，賺了錢，他得3，他的朋友得7。在他的朋友將投資（主要是買鋪面的錢）收回來以后，兩個人的股比將變成1：1，也就是各占50％，賺了錢也是一家一半。當時兩個人商量好，飯館由他負責經營，他的朋友再投入一部分錢作流動資金，算作是對飯館的借款。他的朋友將不參與飯館的經營管理。他仔細考慮后，覺得朋友很照顧他，開出的條件很公允，就痛快地答應了。當時兩個人做得很正規，請了律師，合同什么的都簽了，一切事情都說得很清楚，他心里覺得很踏實。飯館開起來以后，果然如他所預料很紅火。兩個人按協議，每個季度分一次紅，但在第二次分紅的時候，他的朋友提出來自己不想干了，希望他將鋪面盤下來自己干。他開始還覺得很奇怪，這么好的生意對方為什么不做了？后來他才想明白，對方其實是看見生意好，想吃獨食，想將他擠出去，又礙于情面或礙于雙方有合同，不好明著說，所以就用這種辦法逼迫他，因為知道他不可能一下子拿出那么多錢把鋪面買下來。雙方談了好幾次都談不攏，他只好出局。這位朋友在電話里告訴《科學投資》，這次合伙創業，他雖然在經濟上沒有遭受到什么損失，可以說還小有斬獲，但在心理上遭受的打擊卻非常沉重。他說，如果再給他1年的時間，他一定會把這個鋪面盤下來自己做。

這里面就涉及到一個替代性的問題。對于這位朋友的朋友來說，這位朋友就屬于那種可容易替代的創業伙伴，因為現在好廚師、懂餐飲經營管理的人才有的是，只要有錢，隨便都可以找得到。而對于這位朋友來說，他的朋友卻是屬于不可替代的創業伙伴，因為對方有資金，而他缺的正是資金。他沒有資金，也找不到資金。他沒有抵押物，銀行不會貸款給他；他也沒有別的親戚朋友，可以借這樣一大筆錢給他創業。但這種情形又不是一成不變的，創業伙伴的相互關系、在企業中的位置隨時都在發生著變化。正如這位朋友說的，只要再給他1年的時間，他一定會把這個鋪面盤下來自己做，因為再經過一年的積蓄，資金對他將不再成為問題，對方反而變成可隨時替代的角色了。對方可能也正是看清楚了這一點，合伙剛半年，就匆匆地踢其出局。

所以，創業者在尋找創業伙伴，考慮創業合伙關系的時候，首先要考慮的不是股權，不是控股不控股，而是自己在創業組合中的替代性問題。這與創業中途的融資是不同的。在創業中途的融資，因為企業已初步成形，創業者首先要考慮的應是企業的控股權問題。只有控股，而且是絕對控股，才能保證企業大權不旁落，保證企業按照創業者自己的意志，而不是別人的意志發展，在這方面，原新浪總裁王志東已經得到過深刻的教訓。而在創業伊始，創業者首先要考慮的應是自己不要中途出局，因為只有首先保證自己不出局，以后才談得上保護自己的利益。

從你介紹的情況看，邱先生在創業合伙關系中的替代性是沒有問題的，反而是你的合作伙伴比較危險，較容易被替代，這可能也正是你的這位伙伴死抓著你不放的原因所在，這至少說明他是一個聰明人。除了替代性外，在考慮創業合伙問題時，還有幾個不可以：

1、觀念意識有分歧者不可以合伙

2、目標認知有分歧者不可以合伙

3、利益分配有分歧者不可以合伙

4、一股獨大者不可以合伙

5、相互信任有問題者不可以合伙

6、性格融合有問題者不可以合伙

7、有自己一攤關聯生意者不可以合伙

這都是過來人的經驗之談。你可以考慮一下，你和你的創業伙伴屬于上述情況中的哪一種。除此之外，還有一些細節問題你需要考慮。除了股權、紅利分配等等大事外，另外如企業中的事務性工作的分配、出現矛盾時的解決方式、萬一合伙不下去時的拆伙辦法等等，你們當初是不是都有商量或協議？如果有的話，你現在的問題將會比較好解決一點，大家按當初的協議辦就是了。如果沒有，而對方又不肯合作，那么，事情將會比較棘手。

可以說，所有的創業者最初聚到一起，都是為了做出一番事業來的，應該沒有人是奔著散伙才合伙的，但散伙不可避免，這是一件無可奈何的事情。國外有統計，在美國合伙創業經過5年而當初合伙團隊仍然能夠完整保留的不到20％，在國內，據《科學投資》調查，合伙創業中經過3年創業團隊仍然能夠完整保留的不到5％。既然散伙不可避免，那么先小人后君子，丑話說在前面就非常有必要。買賣不成仁義在，因為一次合伙創業的經歷，而使朋友變仇敵，大可不必。鑒于邱先生的情況，我們建議你首先還是坐下來和你的合作伙伴好好商量，看看有沒有一個大家都可以接受的解決方案。生意上的事，用生意場上的辦法來解決，沒有必要行意氣之爭。

以我們的經驗，邱先生不妨采取擱置爭議的辦法，即先把有問題的那部分放下，先解決沒有問題的那一部分。這是一種比較好的方式，通常也比較有效。從你的來信看，你和你的合作伙伴現在主要的爭議集中于他從他的家族企業采購的那部分有問題的產品的處置上。不知道這部分產品的量有多大？不管有多大，你首先要采取的一個措施是對這部分不合格產品進行清點和封存，以免你的合作伙伴在你們的存貨單上繼續增加此類產品，那樣的話，你們的問題將會更加難以解決，而且最后吃虧的肯定是你。其次，如果這批貨的量不大，可以先將其作為壞帳處理，從你們的財務帳上將其剝離，如果貨物尚未付款，可提取相應的壞帳準備金（這筆錢不用付，你也有權要求你的合作伙伴向不合格產品的供應商提出退貨，并根據你們的損失向對方提出索賠）。同時檢查一下你們已經發出去的不合格產品的量有多大，留出足夠的退貨資金，有必要的話，還要留出一部分賠償的資金，以應付客戶可能的索賠。第三，檢查你們的財務帳，對公司的應收款和應付款進行一次清理。此后結余的資金，包括貨物，你可要求按照你們的股權進行分配。由于你的合作伙伴有一部分投資是以房產折價的，可按照該房產當初的作價，扣除按國家相關規定的折舊后進行處理。這樣，你可以用你分配到的資金和存貨，維持你原來建立的銷售渠道。這一點十分重要。

還有一個辦法，在國外比較通用，叫做“分蘋果法”。就像兩個人分一個蘋果，最合理的辦法，就是一個來切，另一個則擁有優先選擇權，那么，切的這個人一定會做到盡量公平，以免最后自己吃虧。具體到你們這個情況，雙方可以就各自在公司的股東權益作價，作價高的那個人有義務收購作價低的那個人的股權，即充當買方，另一個則充當賣方。事先請簽訂好協議。這也是一個比較公平而有效的辦法，在國外處理合伙者矛盾時常用，這個方法也有人稱做“切曲奇餅”。運用這種方法，雙方的出價都會盡量向其實際價值靠攏。在此之后，你可以重新組織一個新公司，或獨資或合伙。對創業者來說，本來就有先獨資后合伙或先合伙后獨資兩種選擇方式。如果還不能解決問題，那么，作為最后一招，你可以向人民法院提起訴訟，通過法律途徑解決你們的爭端。但這是萬不得已的辦法，希望不要走到這一步。你也可以向律師咨詢，尋求專業人士的意見解決問題。