朱希鐸的創業感言

也許多年來，你一直努力工作，期盼著自我實現的那一天。現在機會來了，老板讓你內部創業，自行組建新團隊。此時，該如何把握好這難得的機會？四通“老臣”朱希鐸曾有過多次搭班子的經驗，他把最近創建中關村科技軟件的經歷看作是補齊以前遺憾的最后一次機會，那么他這次是如何操作的？

中關村科技軟件有限公司（Censoft）是國內上市公司中關村科技、四通集團和微軟合資組建的公司，它始于微軟總裁鮑爾默訪華時對朱钅容基的一個承諾：幫助中國發展自主知識產權的軟件。難怪有人說：中關村科技軟件公司是一家“生而成功”的公司。有國家領導人的支持，有微軟的加盟，有國家電子政務工程的推動，更有一億元的注冊資金，不成功才怪。但如果事情真這么簡單的話，就不會有朱希鐸面對記者的一番感慨了。

準確定位才能有的放矢

記者：外界有一種說法，認為中關村科技軟件是一家銜著金條出生的企業，條件得天獨厚。而你作為這家企業的第一任CEO已經兩年了，你是怎么看的？中關村科技軟件公司這兩年的穩步發展得益于什么？

朱希鐸：從1987年，我就在內蒙創辦了四通的一個分公司，從擔任分公司的總經理到現在，我先后經歷了組建四通在香港的上市公司，與日本松下電工公司合資組建四通電工，籌辦四通系統集成公司，接手四通集團的總裁等。“從零開始，招兵買馬”的經歷，也已經有好幾次了，如果這么算來，這已經是我的第7次“創業”了！……但是這個任務對我來說仍是個挑戰，這個挑戰首先就是從選擇公司的戰略方向開始的。

剛開始，微軟方面是想辦成一家類似常見的軟件外包公司，由他們在美國接活兒，我們在中國開發軟件再賣出去。我們不同意這種做法，因為這并不是真正中國自主知識產權的軟件，也不利于我們成為一家國際性的軟件企業。但當時決定做什么產品的選擇卻是有相當難度的，準確定位才能有的放矢。

記：你當時的定位是基于什么分析做出的？如何才知道這種定位是否準確？

朱：2001年6月，我開始接手籌備公司，首先就要選擇公司到底做什么，然后再據此做商業可行性報告。我當時研究認為：最底層的操作系統和數據庫領域已經有微軟和Oracle等頂尖公司在做，起步去做已經做不大了；而最上層的各種應用軟件，如：辦公自動化和財務等應用軟件等，門檻底，中國就有許多企業在做，我們不合適這類選題；所以我們選擇了介于二者之間，類似于中間件的東西，這是一種市場大、技術含量高的軟件，在此基礎上我們又向電子政務發展，所以我把它定義為一種叫GRP的平臺軟件。

我的這個想法，借助的是我在四通和IT業這么多年的經驗和商業直覺。我想任何人要想做一個新事業，都要有經驗或者找一些有經驗的人來一起做。但是我選擇這個方向后，并沒有當時拍板，我為此組織了一次專家論壇會，請了我能請到的國內40多位頂尖的專家。當時我說出了自己的想法后，大家發言非常踴躍，沒有一個人對這個選題持否定態度，我于是有了底氣。但中間件的平臺軟件到底是什么東西？有些什么功能？我的商業計劃書必須要有一個大致清晰的輪廓，于是我自己加上兩個專家一起又弄了一個組織結構圖，來說明我們的軟件包括哪些模塊、每個模塊的結構與功能等。雖然后來我們的軟件不是完全按我的結構來做的，但這取得了股東的支持。這一步是必須的，也必須是認真的。

四條腿的桌子

記：按照你的定位，Censoft如何才能實現成為一家國際性軟件企業的目標？

朱：我認為只要你是想創建一家有實力的公司，擁有核心技術就是最重要的。如何才能擁有核心技術，我認為以下四個條件就好比一個四條腿的桌子，缺一條都不行。

第一，一定要用國際頂級人才。我們請的人才都是在國際上有競爭力的，他們才能把國際上先進的架構帶過來。

第二，有了人才之后，還要有足夠高的研發成本。我當時給我們團隊的計劃是研發成本占銷售額的11.7%。我的根據是國際級公司的研發成本一般在10%～15%之間。還有他們的高研發投入的循環模式值得借鑒，就是他們是投入高研發成本和高人力資源成本、高管理成本、高營銷成本，但是又由于依托資金市場和各種手段，所以資金成本很低，最后得到的是高利潤。不像中國企業的傳統做法，低研發成本，高人才資源成本，高資金成本，最后是低利潤。我們一定要走國外的這種模式，我認為這是形成核心技術的基本條件。特別是在我們這種知識密集時代、知識密集型行業的知識密集性企業。

第三，要有一個高級的知識庫。我們公司現在很得益于知識庫管理，知識庫的建立是企業非常重要的技能。我們公司的海歸派為我們維持一個活的知識信息庫，現在國際上有許多開放源代碼的東西，但是你得會找，而海歸派都有這樣的習慣。我現在對他們提出要求，你下載的東西一定要給我拷一份過來，然后不斷把社會上的知識和資源填充到庫里去。如果你沒有這個知識庫，可能有時你費好大勁寫的程序，其實人家早就開放源代碼了，你豈不是在浪費工夫？

第四，要用國際化的管理方法。我們是軟件企業就要用國際化的軟件工程管理方法，而不用作坊的方法開發軟件。這種方法是用產業化的方式進行組織軟件的開發。我們一開始就照搬了國際上的做法。比如：程序人員你必須從我的開發平臺上去下載任務，每天過后你必須把自己開發的東西給加進去，質量檢測部門當天測試，當天反饋。由于工程師所做出來的東西都在平臺上，如果一個人走了什么也帶不走，別人可以馬上接手，相當于一個很先進的知識管理系統。

搭好班子 用好人

記：創建一個有實力的公司，一個有凝聚力的團隊是最重要的，你在形成團隊合力方面是怎么做的？

朱：這真的是管理者面臨的一個難題，所謂“有大志者必有大癖”，個個都有強烈的自我意識，都想按自己的想法做，如何管理好這樣有個性的高級人才，我真是煞費苦心！

我們的企業是國際人才的大融合，公司有本土派、外企派、海歸派三部分人。應該說每部分人都有他們非常突出的優勢資源和長處。比如：海歸派，他們掌握國際最新的軟件技術；本土化人才，多年在中國市場和中國客戶打交道，他們有這種對中國客戶深刻理解的能力，理解今天客戶需要什么；還有一批從中國大型外企公司來的，他們做市場、做銷售，有很強的國際化市場策劃能力。

但他們個性太不一樣了：海歸派直率，我行我素；本土派含蓄；外企派都想按現成的規矩辦，所以他們之間時常沖突。當時我們剛組建時的四個副總，一個來自外企，兩個海歸派，一個來自本土企業，由于文化背景不同，追求也不同。第一天我們開會分工的時候，幾個人滿懷信心和追求地來了，但分工下來每個人都不高興，因為每個人原來都是只考慮了自己這塊，而最終的分工都比期望值少了一塊。我說我追求的是團隊最大值。如果你們四個全發揮了百分百，最終的結果就出不來最大值，所以你們每個人都要放棄一點，求得團隊的最大值。經過了一段時間的磨合，現在大家感覺都還不錯。

所以在增強凝聚力方面，我的基本原則是兩條：一條是在不同文化背景之間尋求共同點，讓大家服從于同一個目標，這是公司的價值觀念；第二是生產力標準，主要看工作績效。

記：但是，高科技企業人才流動率總體都是高的，你如何看待人才流動？

朱：我覺得搭好班子、建好隊伍并不排斥人員流動，我們公司流動率在30%，我認為這是很正常的。但是重要的一點是，我有一個“紅名單”，這個名單上的人一定要爭取少流動和不流動。比如：前一段一個核心名單上的人要走，我馬上找他談，問他什么原因，如果是出于工作和環境有什么不滿可以跟我說，他說感覺還可以，只是想要讀一個碩士，充充電。我說你能不能再堅持一年，到那時公司出錢讓你去讀。我也做了檢討，對他關心不夠，在他身體不是很好的情況下，還經常讓他出差等，最后他留了下來。

尋找到共同語言

記：看來，人是需要溝通的，對待人才更是如此，讓他感到你理解他和尊重他很重要。

朱：你說得很好。所以我一直在學習，我必須懂軟件，必須學習與他們溝通的語言。我感覺如果你不懂技術和軟件，你就不懂高級技術人才，你和他們就沒法溝通，你不溝通你根本就不知道他們干什么？他們想什么？他們不高興你都不知道為什么！有時可能是因為他的一個思路被壓制了，他們就走了，因此你用什么樣的語言和方式來說服他很重要。所以這兩年我用了大量的時間學習，以至于很多人都說朱總您才是專家。這是我學習的結果。

記：一定要學技術嗎？外行也是可以管理內行的。

朱：如果我們是一個大企業，是一家控股公司，CEO只管戰略可能就行了。而我們是一個直接運作的小企業，是一家直接做產品的公司。能帶領大家創業的只有一個人，就是CEO，如果我只在后面指揮肯定不行，而是要在前面領著走才行。

比如：一個技術上操作的難題，問題在哪兒？怎么解決？如果我懂我就知道問題在哪里，我談我的想法，他覺得我說得有道理，才會接受。現在流行的《執行》一書不是也說CEO必須身先士卒嗎？許多企業不是戰略失敗了，而是細節失敗了。我想創業企業CEO必須懂技術，這是企業的共同語言，企業成熟以后就不一樣了。

知己知彼 不被機會所誘

記：你有7次重新搭班子、建隊伍的經歷，你會給后來的人什么樣的建議？

朱：不走以前的老路。提起以前的經歷，說百感交集特別恰當，甚至不知從何說起。但我想有一句話是最重要的，那就是一定要知己知彼，不被機會所誘惑，一定要知道自己不善做什么，不能做什么。人都容易犯的錯誤是不知道自己不能做什么，被某種機會所誘惑。在商場上，所有的機會都有成功的范例，但所有的機會又都有更多的失敗，這是規律。千萬別被誘惑，比如：某個產品13億人口多少人買一個就有多大的市場等等，你沒想明白的是：你到底是分子，還是分母。

所以新創企業一定要知己知彼，慎重選擇。知己是知道自己能做什么，不能做什么；知彼意味著了解競爭者，了解市場，了解你的客戶，也要了解你的團隊。

還有，你必須要有清醒的認識，有各種各樣的思想準備。創業是一種過程，也是一種考驗。在這個過程中，可能存在好消息會讓人昏頭，也會存在巨大的打擊使人灰心喪氣。如果沒有意識到這些困難的存在，或是沒有及時弄明白就造成了失誤，那么創業注定是要失敗的。

再者，在商場上不管你怎么設計、怎么準備，事實發展中還會出現大量的意料之外，想得再周全也會有，這是自然規律。那么，遇到情況時要有承受力，要么就別吃這碗飯。段永基經常說：“剩”者為王。這真是我們在商場上多年的經驗之談。新浪網可以說就是剩下來的，但下一步會發生什么又很難說。

追求企業的運動狀態

記：如你所言，什么可能都會發生，發生你原來意想不到情況的時候，應該怎么辦？

朱：企業戰略和制度的制定其實有兩種導向：一種是追求企業的穩定，一種是追求企業的運動。我主張企業處于運動狀態，主張企業的人員要不斷根據需要調整，戰略要不斷調整，產品組合也不斷變化。

從我們現在的感覺來說，企業產品的生命周期越來越短了，甚至到不了兩年，所以創業型企業必須是運動狀態。因為這時企業不是先有一個現成的模式，而是要創一條新路，經驗只可以借鑒，而不能照搬。所以企業快速發展的時候，你要快速發現哪兒走偏了，要快速調整。而企業的文化、戰略和人才都應該能應付這種調整。我想新建企業也好，新建團隊也好，保持運動狀態都是必要的。