裁員管理 溝通多多益善

當年輕的中國企業首次面臨轉型，面臨裁員，面臨文化與戰略相沖突時，已“閱企無數”的西方外腦機構又如何看？為此，本刊專訪了全球人力資源專業咨詢機構翰威特公司的轉型咨詢專家董仁（Christian Doeringer）。

戰略轉型，文化先行？

《中外管理》：在翰威特看來，企業的人力資源管理和企業文化應該是一種什么樣的關系？企業設計人力資源管理方案時，如何考慮其文化特征？

董仁：戰略與文化是不可分割的。制定企業戰略的人也就是制定和代表企業文化的人。文化不是寫在雜志上或公司宣傳冊上的，而是存在于高層領導每天的行為之中。而且只有高層領導的行為表現才能成為文化。所以戰略與文化是相互影響的。重要的是，戰略包括許多公司想要達到的目標，是依靠文化來實現的。聯想的目標是“降低成本”，其戰略可能是成為PC市場的低成本廠商。聯想專注于PC制造，不再做軟件、服務器的決定是一個清晰的戰略目標，而其組織目標就是砍掉所有非PC的部門和員工。聯想實現這個目標的方式與惠普、英特爾都非常不同，因為文化不同。

《中外管理》：但有些公司戰略轉型時，從前的文化并不適應新的戰略，那么戰略轉型之前，是否應該文化先行？

董仁：文化與戰略沖突是存在的，但也是可以克服的。有些文化要先行，或至少要與轉型同時發生。所以當你決定要專注于PC時，員工可能不適應，這畢竟是一種新的經營方式。所以變革管理就非常重要。那些進行根本性重大戰略變革取得成功的企業，一般都是變革管理做得成功。他們與員工的溝通非常全面、非常小心謹慎。如果不熟悉變革管理的流程，如果沒有擅長變革的領導，你很難變革，要花很多時間，很多恐懼和痛苦。

裁員實施，速度第一？

《中外管理》：如果翰威特被邀請來實施這樣一個戰略，你們會怎么做？怎樣與員工溝通？

董仁：我想說的不僅是溝通，從我們幫助企業轉型的經驗，企業要考慮到三個要素：速度、公平/延續性、待遇/溝通。

如果企業沒有強調決策速度，盡快跨過這一步，對于受影響和沒受影響的員工來說都是在延長傷口愈合的過程。所以第一位要做的就是速度，快速解決問題，做出決定，繼續前進，翻開新的一頁。你不能對任何人拖延。

第二是公平/延續性。尤其是中國，你的決策必須公平，而且要基于簡單、易于理解的標準，如：業績；或者A部門或B部門的業務我們不再需要，所以將被裁掉，同樣簡單、直率。

第三是待遇/溝通。對于待遇，要看企業的文化是什么，也要符合市場行情。作為雇主，你是僅僅遵守《勞動法》的最低標準，還是順應市場行情？如果別人都給兩三個月工資，你為什么只給一個月？所以雇主要考慮自己是否有足夠的錢去做，是否愿意去做。

沒有什么比正確地與員工溝通更重要了。由誰來溝通？高層領導還是中層領導？抑或二者都要？溝通方式是什么？面談是一種比較好的方法，但如果你的企業在全國或全世界有幾十個分支機構，你不可能使用面談。而且這也要看你以前是怎么做的。

上述三個要素就是我們做這樣的項目時要考慮的東西。

不同類型的裁員，方法不同？

《中外管理》：我們知道裁員有轉型裁員、并購裁員和常規裁員等幾種類型。那么面對不同情況，翰威特會給出什么樣不同的方案？

董仁：如果客戶要變革戰略，我們會幫助他們重組流程、組織架構，在此基礎上幫助他們發展競爭力。例如：如果你想專注于PC業務，你的員工就要具有和以前不同的競爭力。我們也做人員配置，作為一個企業，你有自己的競爭力，而如何選擇正確的人，把他們安排在正確的位置？我們還要幫助辨別想要留住的關鍵員工，在任何轉型中都有人辭職，因為他們感到工作不保險。我們要幫助確定哪些人對于企業非常關鍵，一定要留住，并制定對他們的激勵制度和待遇。

而并購裁員，從根本上說與轉型裁員區別不大。在這兩種情況中企業都受到了很大的震動。并購的區別在于：多了一個外來因素。這次聯想沒有外來因素，是領導決策，所以整個過程比較容易預測。但在并購中，兩個不同的企業走在一起，你不知道哪一個決策是哪一方做出的，以及還有什么事發生，所以有更多不確定性。對于我們來說，轉型是把一種文化向一個方向轉變，而并購是把兩種文化結合或產生一種新文化。所以這是一個更高水平的能力。我們有一個名叫“文化掃描”的工具，就是在A點衡量文化，6個月后B點再衡量，看看有哪些進步？采取的行動和措施是否達到了期望的結果？如果沒有，就可以考慮一些新的方法。在并購中，我們一般在并購的第一天、第100天、一年以后分別衡量，來看看文化是否改變了。其它與轉型沒有什么區別。

而對于常規裁員，我們要幫助顧客來理解自己的業務特征，自己的競爭力，如：業務所需的成本水平。然后找出那些業績不好的員工，了解他們為什么業績不好？我們深入挖掘其真實原因，再幫助他們改善。但是，任何企業都有業績不好的員工，所以我們要保證篩選過程公平、明確和有延續性。

《中外管理》：那對于GE的末位淘汰……

董仁：GE文化是一種非常獨特的文化，而且GE并不是說把末位的10%或5%直接全部裁掉，這些人如果達到某些目標就能繼續留在公司。在其它大多數企業中，GE的末位淘汰制并不適用。GE員工在加入公司時就了解這種制度，知道GE要的是什么，GE并沒有隱藏他們的選擇方式。但員工加入阿爾卡特或摩托羅拉，并不會預期這種制度，這是完全不同的文化。有些企業實行了員工業績排位，排出最高的10%、最低的10%等等，但文化并不支持這種制度，所以失敗得很慘。這并不是一種錯誤的方式，但需要特殊的文化來支撐。

裁員如何做給“留人”看？

《中外管理》：企業在裁員時，如何才能給留下來員工的心理帶來積極的作用，而不是相反？

董仁：企業需要與員工溝通：為什么要改變戰略？如果你重新專注于PC這個相對比較狹窄的市場，如果你不裁掉那些與此業務無關的員工，你會損害整個企業的利益，這當然也會影響到每一個員工。

而且，從員工個人的角度來考慮，如果你的同事業績不好，或根本不為企業的業務創造價值，而管理層卻沒有采取任何措施，既不約束，不警告，也不培訓，你是否會覺得受到了愚弄？作為員工，你希望得到應得的報酬，公平的待遇，你應該希望管理層不容忍沒有業績的人。

在企業轉型時，管理層一定要和員工多溝通，越多越好，再多也不為過。因為企業發生變革時，作為一個員工，首先想到的不是企業偉大的戰略、偉大的未來，而是：這對我有什么影響？我明天還有工作嗎？所以你要從一開始就溝通，否則，你很難彌補造成的損失。最重要的是盡可能迅速地、清晰地、明確地讓業務恢復正常運轉，盡量減小對企業的影響。沒有哪個管理者喜歡裁員，但這是必要的，是難以避免的。只要員工被公平地、慷慨地對待，他們能夠很快地渡過這一關。