唐駿我不是微軟的犧牲品

對于唐駿，人們往往有截然不同的兩種看法：喜歡他的人認為，他是從優秀學子成長為杰出職業經理人的典范；不喜歡他的人認為，他常常是口不擇言，甚至太愛做秀。2004年的2月，唐駿在經歷了微軟又一次人事地震后離開了微軟（中國）公司總裁的職位，加盟了盛大網絡，從而也引起了新一輪的猜測和議論。

離職，并非出于無奈？

主持人：今天我們請到節目現場的嘉賓，是一段時間以來新聞媒體關注的焦點人物——前任的微軟（中國）公司總裁唐駿先生。對于唐駿的離去，外界猜測很多，但普遍認為唐駿是微軟職場權力斗爭的犧牲品。請問唐駿先生，您自己怎么看？

唐駿： 絕對不是的。因為我非常喜歡微軟，無論是過去的10年，還是未來的10年，乃至20年。而在我離職之際，公司也以不同的方式希望我留在微軟再工作3年、5年，甚至更長的時間。

主持人：這樣的盛情挽留依然沒有留住您離去的腳步，那么您在走的時候心里坦然嗎？

唐駿：很難過。畢竟微軟真的是一家讓我很留戀的公司，可以說，我的血管里流的是微軟的血。

主持人：這就讓我們很難理解。為什么這么不情愿，最后您還是要走？而且說這是一種必然？

唐駿：說離開是必然，是因為作為一個職業經理人，我不可能在一家公司一直工作下去；說是偶然，是因為雖然我還是微軟（中國）的總裁，但我已經從過去的市場銷售轉為負責技術為中心了。技術中心的工作當然也很有挑戰性，但這是我在過去的8年當中所從事的工作，再回過頭來重操舊業對我來說就缺乏挑戰。所以我必須尋找重新能挑戰、激發我激情的工作。

主持人：在今天的來賓當中，劉博先生曾經和唐駿有著相似的經歷，請問劉先生還記得自己當年離開微軟時候的心情嗎？

劉博：還記得，非常清楚。

主持人：您當時的心情失落嗎？

劉博： 坦白地說是的。與唐總相比我在微軟工作時間不長，不過一年半的時間，而且做到了微軟（中國）公司的副總經理。但對我來說應該是頂天了，所以我希望有一個更大的發展空間，這是我當時離開的理由。

主持人：在職場上，面臨著離開與新的開始，是很多人都無法回避的。那么離開的原因都有哪幾種呢？請問胡先生？

胡斌：當初我離開金山的時候，不是不愛它，而是非常非常愛它。但是一家公司的發展速度和我個人的需求不能匹配，我認為就應該離開。另外，經理人成功以后，他自己的發展策略和公司的戰略發生了沖突，他也會選擇離開。還有的人離開的原因是，老板認為經理人可能干某些工作會更合適，但其實經理人根本不喜歡。

主持人：王先生對這個問題怎么看？

王文良：企業的發展戰略對職業經理人有三個層面的要求：第一個層面是對初級經理人的要求。初級經理人只要技術性比較強，吃苦耐勞就夠了。第二個層面是對高級經理人的要求。高級經理人要具有經驗、運作和理論能力，尤其是管控和執行能力。第三個層面是核心決策層，它主要反映的是企業發展戰略的問題。

我認為唐總在微軟只是做到了高級的管理層，還沒有做到核心決策層，就是說決定微軟全球發展戰略的權力還不在唐總這兒。所以當企業的全球發展戰略進行調整的時候，可能會需要一個具有整合人力、物力、財力、流程等等相關方面的宏觀調控，尤其需要有一個霸氣的人。

主持人：唐先生對大家的分析認同嗎？

唐駿：當我在考慮離開的時候，我也是想了很多很多。我過去的成長、發展都是伴隨著微軟的成長和發展的，突然我發現，我如果離開了這個航空母艦，自己會感覺到非常失落；但是我又發現，如果我未來的職業生涯都依附在航空母艦上，那么在某種意義上會失去我自己。

我希望看到哪一天我不在執行的層面上了，我不僅在某一個區域的決策層面上，而且還參與公司未來的發展、遠景等等決策過程當中，這對我來說才是更大的一個挑戰。

選擇盛大，有無“換血”之憂？

主持人：在唐駿離開這個新聞爆炸的那一刻，人們看到了兩件新聞：離開微軟，同時加盟盛大。你最后選擇盛大的真正的理由是什么？

唐駿：我把盛大定義為中國的公司。在我的職業生涯當中，我希望有朝一日能服務于一家中國的公司。其實當我選擇盛大的時候，我首先看中的是理念；其次這個產業是朝陽產業，是充滿生氣的產業。這個時候我發現，因為我的加入，在某種意義上可以推動整個產業的發展，這是讓我感覺到的興奮點所在。

主持人：在你到盛大之后呢，網上曾做了一個“唐駿離開微軟轉投盛大，你看好他的發展嗎？”的調查。其中35.83％的人認為看好，因為唐駿是職業經理人，沒有問題；有48.8％的人認為不看好，認為領域跨越太大了。我想在今天的現場也做一個調查，看唐駿先生去盛大之后的發展會怎樣？請寧先生先來簡述一下。

寧述勇：我認為作為一個高級職業經理人，最重要的是要選準自己的方向。唐先生選了一條特別對的路，因為網絡游戲將來發展的前景非常好。其次對陳天橋來講，他能夠請到唐駿，就等于把國際的管理能力和國內的產業優勢有機地整合到一起，我相信公司的前景是非常好的。

主持人：劉先生的觀點呢？

劉博：我為此有一些擔心。因為這個角色轉變，要面臨三個重要挑戰和轉化。第一是所從事的業務模式的轉化。畢竟軟件和互動游戲的業務模式是完全不同的；第二是從職業經理人到企業家的轉化。過去在微軟，唐駿不是決策者，而是執行者。但今天他變成了戰略的制定者，同時也是執行者。這個轉化和跨度是非常大的；第三是企業文化環境的轉化。10年微軟，如同唐先生自己講的，他血管里流的都是微軟的血。那么現在到盛大了，要流盛大的血了。而這個轉化是相當不容易的，換血肯定是一件很困難的事兒。

主持人：唐先生認為這種擔心有道理嗎？

唐駿：劉先生剛才講到換血，我談一下我的感受。我加入盛大兩個星期，我發現一個特別有趣的事兒，盛大的血型與微軟的血型很像，應該是同一種血型。

主持人：我覺得你是夠幸運的，找到了血型相同的供血者。我們做一個不好的假設，如果驗血報告出來了，這個要給你供血的人跟你的血型完全不一樣，你邁出去的這只腳還能再縮回來嗎？

唐駿：這會非常痛苦。對一個人來說，換一種血型是不可能的。好在職業經理人在很多時候是必須去適應所服務企業的文化的。如果是企業家，可以創造一種文化；而職業經理人則只能認同這個文化，融入到這個文化當中。所以我去盛大的時候，給自己定的目標是：去盛大是去學習的，是去了解盛大、融入到盛大這個文化當中的。

職業經理人，如何抓住機遇？

主持人：大家都會關心職業經理人的路究竟該怎么走？唐先生曾經用“激情十年、感動十年”八個字來概括這微軟的10年，那么該怎么來理解你這八個字？

唐駿：過去的10年當中我很努力，我每天都充滿著激情。不但我自己有激情，我也希望因為我的激情感染了我周圍的同事，更多的是感染了我的員工。

主持人：唐先生的話給我的感覺是，誓言依然在耳邊，激情依然浮現在眼前，可就是事業未竟，夢想未成。我不知道您這10年當中遇到最大的挑戰和挫折是什么？

唐駿：其實我進入微軟的第一天，就發現我有很多的挑戰。當時的微軟并不是像今天這么大，但也是一家大型的跨國公司了。而我加入微軟的時候，只是一個非常普通的員工。我看到1萬多名微軟的員工都是精英，我也在問我自己：我什么時候才能熬出個頭啊！

主持人：微軟10年實質是您從白領到金領的奮斗過程。如果僅僅從時間的坐標上來看，對您而言只是時間上的差距。但對很多人的事業發展來說，這卻是一道難以跨越的鴻溝。在微軟的這10年發展歷程中，您覺得您是怎樣讓上司認識到了您的才華？

唐駿：加入微軟的時候我只是一個極其普通的軟件工程師，在這個過程當中，我一直在想：做軟件工程師雖然是非常神圣的工作，但不是我的最大追求。我最大的追求就是希望我能給公司創造更多的價值。

主持人：找到這樣的機會了嗎？

唐駿：其實這種機會到處都是，就看你怎么去觀察，怎么去思考，能否抓住這些機會。

主持人：您找到的是什么樣的機會？

唐駿：我發現微軟公司在整個軟件開發的模式當中，出現了一個讓我覺得很難理解的問題。比如說，中文版的Windows3.1與英文版的Windows3.1差了一年半的時間。因此我就想：一定是開發模式沒有找好。后來我發現，原來過去的開發模式是先做英文版，然后再從英文版團隊中召集200個人，讓他們湊在一起再來做日文版、中文版的開發。我覺得這是一種人力浪費，在進入市場的時間上又受到很大的限制。于是我提出了統一版本的開發模式。

在此之前我曾經想過：向蓋茨先生提出這樣問題的人，不會少于幾百個、幾千個。但公司不缺這樣發現問題的人，缺的是發現問題同時又能解決問題的人。于是我就做了一個小的版本給他們看，然后從技術上解決了一些根本性的問題，最后得到了蓋茨的認同。

主持人：對于您來說，這等于抓住了一個最好的表現機會？

唐駿：應該說是一個契機吧。因為我提出了一個解決方案，而在這個解決方案當中，靠我一個人來實施是不可能的。因為當時Windows開發部門有近2000名開發人員，我一個人給2000人去做培訓，去教他們一種全新的開發模式，這在實際的操作過程當中不現實。所以公司就專門成立一個部門，叫做國際版操作系統研發小組。由于方案是我第一個提出來的，那么它需要一個人來帶領這個團隊的時候，首先想到的就是我。

主持人：當您從一個普通的白領不斷地成長，而且職位越來越高的時候，機會也會越來越多，也就是說會有一個個跳板伸過來，但是當您踏上跳板的時候，怎么來把握不會掉到水里？我聽說當年吳士宏離職之后，微軟希望您來接替這個位置。但為什么大家眼里的這樣一個很好的跳板，您卻沒有去跳？

唐駿：當時我對自己進行了一些評估，覺得時機還沒有成熟。第一，我對整個市場的運作、銷售的運作等等還不是很了解；第二，我剛剛回到中國，對國內的一些實際情況掌握得不多。

主持人：當機會來了，不是踴躍地跳上去，而是往后退了一步，又隱身修煉幾年之后才坐到這個位置上。以您自身的經驗來看，經理人應該怎樣來把握機會？

唐駿：成功的人永遠是那些已經具備了接受挑戰的那一類人。我在微軟總部做了3年的技術管理經理，那時就覺得我一直再這么做下去的話，可能永遠是一個開發部的經理，這跟我的理想是不一樣的。我希望能做一些更大的事，能給公司帶來更多價值的事。這時我就對公司提出，這份工作我已經做得很滿意，我非常喜歡這份工作，但是我還是覺得我能做更多的，看看公司有沒有什么樣的機會讓我更多的為公司做貢獻？

主持人：你在提出這個愿望的時候，會不會擔心公司會認為你從此會不安分守己了，有一些別的念頭了？

唐駿： 應該說不會的。拿我自身來說，如果我的下屬在連本職工作都沒有做好的情況下，向我提出更高的要求，那么我第一反應就是，你現在的工作都沒有做好，怎么可能做更有挑戰的工作呢？但如果他工作做得確實是很好，而且還有更多的精力、更高的能力來做新的工作，這對公司來說是好事，為什么不給這樣的人多一些機會？

經理人生存法則：溝通還是執行？

主持人：您既擔任過上級的角色，也擔任過被領導的角色，您認為從領導的角度來講，什么樣的經理人會得到重視？

唐駿：讓領導重視的第一條件，就是你必須把你現在所做的工作做好、做完美。其次是溝通能力。從某種意義上說，管理能力就是溝通能力。

劉博：職業經理人的生存法則，應該具備三個方面：一個叫做素質，一個叫做能力，一個叫做技巧。但更重要的是忠誠。在這一點上，唐駿是我們的榜樣。他為微軟公司工作的時候，是全身心地在投入，即便在他考慮離開這家公司的時候，他仍然在努力地工作。這實際上是職業化的一個非常重要的素質，就如同NBA的職業籃球運動員和職業足球運動員，今天你在這個球隊里面，哪怕明天你就要跳到對手那邊，今天你也要全身心地把這個球打好。

張江燕：作為一個職業經理人，我認為要識大局、做小事。戰略上是董事會指引方向，具體的業務就需要經理人踏踏實實去做。只有能聽會做，經理人才有可能在職場發展中穩步前進。

主持人：既然您說到“聽”和“做”，那么我想問您兩個問題：第一個是如果您認為領導的決定有明顯的缺陷，您認為該去執行，還是不執行？

張江燕：作為職業經理人，我認為就是執行。

主持人：第二個問題，作為職業經理人，當您做出了一項自認為正確的決定，但卻遭到下屬非議的時候，您該怎么辦？

張江燕：在做決定之前，必須要充分溝通。就像現在的政府因為某項決策召開聽證會一樣，要充分地溝通，然后再去執行。

主持人： 同樣的問題我想聽聽來自唐駿先生的答案？

唐駿： 我更多的希望是溝通，我也鼓勵員工跟我進行溝通。

主持人：今天在座的很多朋友都和您是一個階層的人，我們知道外企不可能使職業經理人的“職業常青”。那么以您10年微軟經驗來講，您愿意跟這些正在職場上打拼的經理人分享的理念會是什么？

唐駿：我覺得第一就是簡單加勤奮。勤奮永遠是一個致勝的法寶，任何一個公司、任何一個地方，只要你勤奮了，比別人多勤奮那么一點兒，你一定會超前別人很多；第二是工作的態度。不要先指望著公司給你帶來什么，而問自己能給公司帶來什么。也就是說經理人所做的一切不要去追尋很短暫的回報，而應該尋求更長期的回報。所謂“是金子總會發光的”這句話，說的就是時間問題，千萬不要因為時間沒有到來就急躁、浮躁，一定要沉得住氣。

（本文由CCTV《對話》節目提供友情支持）