彼得．圣吉：是什么在妨礙組織學習？

拒絕分享，是中國文化的錯？

《中外管理》：彼得·圣吉先生，您通過參加我們的會議，對于中國企業有沒有什么新的認識？

彼得·圣吉：我非常欣賞這個會議。在這個會議上見到的都是積極將組織學習的理念付諸實踐的人。和世界上其它地方一樣，中國可能有很多人讀過《第五項修煉》這本書，但是僅靠讀書是不可能真正學到東西的，關鍵要靠實踐。而越來越多的中國企業領導一直致力于將組織學習的理念、工具、原則用于實踐之中，這是真正打動我的地方。

《中外管理》：您覺得中國企業建立學習型組織的過程與美國企業有什么不同嗎？您認為中國企業在建立學習型組織的實踐與變革中存在什么問題？

彼得·圣吉：建立學習型組織的過程在世界各地都是不同的，因為這個過程是非常文化性的。我所說的“文化性”，指的是這個過程與人們的基本思維方式和行事方法總是密切相關的。所以在不同國家，這個過程都是很不一樣的。

讓處于某種文化之外的人來對這種文化作一些概括和總結是危險的。我并不知道中國存在什么特有的問題，但是我聽過別人的談論。其中一個問題是：在中國，人們不愿挑戰權威，把向領導提出問題、與領導有不同意見視作對領導的不尊敬。當然做到這點在很多國家都不容易，但是在中國好像特別避諱質疑領導。這是不是中國存在的一個問題呢？

我還聽到人們說起團隊合作的困難，人與人之間抱有戒備， 或是不信任。他們不敢確定如果對別人完全誠實自己是否安全，他們害怕失去優勢。我一次又一次地在中國遇到這樣的事情：人們不會告訴別人太多自己正在做的事情。所以我覺得：在現階段的中國，協作的氛圍恐怕不太充分。

我個人認為：這種現象與中國的文化本身無關，可能更多地與中國最近50年來的歷史有關。我不認為中國人是不愛社交的民族。事實上中國文化很重視人與人之間的聯系，而組織學習就是要強調人與人的協作。

拒絕組織學習，是學歷低的錯？

《中外管理》：您總是以生態學的觀念來看待公司，把公司看作自然界的一部分，強調“以人為本”。但是在有些地方，如中國西部，在勞動力素質較低、企業生存環境也不是很好的條件下，是否不適于使用“組織學習”的理念？

彼得·圣吉：世界各地有太多的例子告訴我，受過太多的教育反而造成了問題，因為人變得太聰明了（笑）。

我見到的第一個這樣的例子是在大約15年前，我第一次進行“對話”的項目培訓時，在一個鋼鐵公司中發生的。當時我們的培訓分為兩個組，一組在管理者中進行，一組在煉鋼工人中進行。管理者都擁有大學學歷，其中不少人還有MBA學位；而工人都沒有上過大學，有些人中學畢業，有些人甚至沒有畢業。在6個月后，這兩組人走到一起，進行交流和溝通。結果，每一個煉鋼工人都比管理層對于“對話”有更深的理解！

其原因有幾方面：一、“對話”是進行誠實的、開放的溝通，而這些工人在日常工作中就比管理層更加誠實和開放，因為他們的工作性質就是與人打交道，而管理層很多時候是在與數字打交道。二、他們的工作更接近實際生產，他們是鋼鐵的真正制造者。他們的工作有很高危險性，可能會把命搭上，所以他們所承擔的風險、犯錯誤所帶來的后果對于他們來說更真實。而管理者呢，有人受傷對于他們來說可能更多的意味著保險事宜，他們會擔心保險費率因此而提高。所以，煉鋼工人常常對管理者抱怨這樣一句話：“落到地上來！落到現實中來！”

你或許會說：系統思考是很高深的東西，很多人沒有這種能力。我完全不同意這種說法。有很多關于兒童的調查都表明：兒童學習系統思考要比成人快很多，而且系統思考的能力與他們在學校的學習成績沒有任何關聯。因為學習好可能是因為兒童的邏輯分析能力很強，但系統思考不僅需要邏輯分析能力，還需要很強的感受能力和識別能力。

所以我不相信貧困的、教育程度低的地區的人民不適合組織學習。我認為真正的關鍵在于：他們是否真想去做。如果你對于你做的事沒有真正的興趣和信任，那么做這件事就沒有意義。

集分權的尷尬，是規模的錯？

《中外管理》：在中國的大企業集團中，集權與分權的問題一直是一個難題。集權的結果往往是效率差，而分權又可能導致混亂。您怎么看待這個問題？如何平衡集權與分權？

彼得·圣吉：這是一個很大的問題，涉及很多方面。如果你長期觀察大企業集團，你會發現：他們往往是一個時期分權，一個時期集權，然后又分權，又集權……一般來講，當企業發展很快的時候，企業傾向于分權；當企業增長下滑的時候，它們把權力收回來。我認為這種現象的原因在于：這些企業對于集中管理即公司管理者的根本功能，或者說該做什么、不該做什么沒有一個清晰的認識。

讓我們從知識的角度來思考。因為我們用技術能夠制造產品和服務、進行研究和開發，但是在此之下的基礎，是知識。我所說的知識，指的是“我們能夠做什么”，而不僅僅是“我們知道什么”。如果我們把創造和傳播知識當作企業工作的基礎，那么新的知識來自哪里呢？不是來自高層管理者，而是基層員工。因為新的知識來自于新的產品、新的市場、新的顧客、擁有新創意的新員工。知識就是我們賴以創造價值的東西，那么企業的價值來自哪里？來自一線，來自設計、制造、配送產品的人，來自于與顧客直接接觸的人。所以知識總是出自于更加基層的地方。當然也會有一些例外，會有一些關于管理、關于戰略和關于企劃的新創意出自高層管理者，但這些不是知識，而只是些新創意、新想法。只有把這些東西用在工作中，付諸實踐，這樣才產生知識。

所以幾乎所有的知識都產生于基層，而且往往融在人們的行動中，成為隱性知識。“隱性知識”概念的提出者、著名數學家波利亞尼說過：“我們知道的，比我們能夠說出來的多得多。”大多數人的知識都是隱性的。然而，隱性知識非常不易傳播，只有在共同工作的過程中才能得到傳播。我認為高層管理者的一個常常被忽視的工作，應該是不斷創造和普及傳播隱性知識的工具、方法和理論。所謂“組織研究”，就是不斷理解企業內部的各種不同類型的知識，去發展各種工具、方法和理論，來幫助整個企業學到最佳的實踐。

因此我認為，真正應該集權的事情很少，其中就包括這種組織研究，去發展各種工具、方法和理論，為企業引進新的理念，將創新與企業的戰略聯系起來。

有一個人們不常問，但我認為很重要的問題是：組織層級存在的目的是什么？我認為組織層級存在的一個原因是為了時間視點——跨越不同的時間階段來思考。基層人員考慮的時間視點相對來講比較短期，如生產一個產品或服務一個顧客。即使是制造新產品，也只不過是幾個月或最多幾年時間。而高層管理者要考慮的是5年、10年、20年的事情，有的企業甚至是50年。

我們再回頭思考知識。新知識是通過基層員工的不斷實驗和分享而產生的，有些知識在未來10年中非常重要，有些不那么重要。高層管理者的工作之一就是不斷地認識哪些企業內部的知識或外部的理念，在未來10年中是非常重要的。

所以我認為組織學習的確能夠幫助解決關于集權與分權的迷惘，因為迷惘來自于對工作性質本身的不明確。如果高層管理者把自己的職責看作是管理基層員工的工作績效，我認為這種觀點是一個大問題。

《中外管理》：您是不是不同意目標管理？

彼得·圣吉：這取決于你如何定義“目標”。一種目標是說：“我們的利潤要達到一定的水平”，或“我們要成為行業內頂尖的公司”，這是非常廣義的目標。但另一種目標是說：“我們所有部門的成本要降低10%”。這是發瘋了！戴明常說：如果高層管理者為基層員工的生產運營或成本設定數字化的目標，這是高層管理者所能做的最糟的事！因為他們不了解真正的流程是怎樣的。他認為具體的目標應該由基層的人來設定，因為他們更加了解真正的流程以及如何能夠改善流程來達到目標。很少有幾個企業在這方面做得很好，但豐田是其中之一。豐田沒有集權的成本管理，企業高管無權設定成本目標，成本目標必須由基層來制定。這非同尋常，但這也是為什么豐田是世界上最好的生產企業之一的原因。因為對于企業不同的部門，可能這里能降低25%，而那里只能降低5%，現實條件不同，能力也不同。

如果你用時間視點來思考這個問題，同樣會很有幫助。我們未來10年的目標是什么？未來5年的目標是什么？如果管理者這樣來思考目標的話，是非常正確的。

忽略社會責任，是生存壓力的錯？

《中外管理》： 您經常強調企業的“三重底線”，即企業的利潤、環境責任和人本責任。但在現實中，如果我的企業遵循了這三重底線而我的對手沒有做，我很可能被對方搶走了市場甚至無法生存。這在中國有很多的例子。當你還在為生存而掙扎的時候，如何堅守“三重底線”？

彼得·圣吉：這還是與時間視點有關。在很多時候，你為了生存，需要達到一定的財務業績或標準。這時，有一個完美的“三重底線”價值標準并不能幫助你把生意做得更好。但是，這也并不意味著為了經營業績，你就可以忽略自然資本和人本資本。如果你忽略了這些，你只可能取得短期的成功。從長期來看，你必須要吸引人才，要留住人才，而如果這個企業真能為社會和環境作貢獻的話，這對于人才來說是有很大意義的。“三重底線“價值觀最大的影響就在于招聘和保留人才，最好的人愿意為這樣的企業工作。而人才對于長期的財務表現來說又是最重要的。

其實很多公司的失敗并不是因為他們遵循了“三重底線”，而是因為他們沒有好的經理人。

但是，你總是可以靠一些愚蠢的行為來提高短期的效益。比如：你可以對員工很苛刻，你可以用降低工資的辦法來提高一時的收入。而員工一旦有別的出路，他決不會留在你這里。你可以在社會責任方面削減成本、節省開支，但長期來看就會有風險產生，這種風險又會成為你的成本。我一直認為好的管理者懂得如何平衡短期和長期利益、財務和非財務因素，優秀的企業都能夠做到這種平衡。

《中外管理》： 學習型組織沒有一個統一的標準或模式，對嗎？

彼得·圣吉：你說得對。做人有模式嗎？沒有。我們需要遵守一些基本的準則和一些共同的認識，但是我們每個人要按照自己獨特的方式成長。學習型組織也是如此。