麥肯錫：技術(shù)戰(zhàn)略看“取舍”！

麥肯錫公司資深董事、《資本中國》的作者華強(qiáng)森博士，以國際眼光點(diǎn)撥中國企業(yè)走出自己的新路子：要懂得自己去放棄舊的，創(chuàng)造新的！

要有全新的業(yè)務(wù)模式

《中外管理》：中國企業(yè)怎么能從低成本、價(jià)格戰(zhàn)中走出來，走到一個(gè)有自主品牌，有研發(fā)水平的路上來？

華強(qiáng)森：中國企業(yè)是從低成本起家的，我們在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，優(yōu)勢就是成本比較低，需要繼續(xù)保持下去。不管從市場份額看，還是從跨國公司的態(tài)度看，中國企業(yè)這方面是非常成功的。此外，中國企業(yè)完全可以繼續(xù)深入做自己的品牌。這方面也不乏成功的例子，海爾、聯(lián)想、青島啤酒，都是消費(fèi)品品牌，他們都是從低成本開始的，然后逐步用他們的市場、營銷策略使自己做到各領(lǐng)域里的頂尖品牌。這跟美國公司很相像，美國大公司最初也是從大眾消費(fèi)品市場開始做的，逐步發(fā)展確立了自己在行業(yè)內(nèi)的頂尖位置。

同時(shí)，在中國整個(gè)環(huán)境下，中國企業(yè)都應(yīng)該有這樣一個(gè)準(zhǔn)備，有這樣一個(gè)靈活性，去應(yīng)對市場變化而產(chǎn)生出全新的業(yè)務(wù)模式來。現(xiàn)在做了20多年的公司會有一個(gè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，有庫存、有分銷成本等，而國際公司卻帶來了新的競爭模式。通過以往的經(jīng)驗(yàn)看，舊模式往往難敵新模式，聯(lián)想要戰(zhàn)勝戴爾確實(shí)是一個(gè)非常艱巨的戰(zhàn)役。中國企業(yè)的問題是：誰將成為中國的“戴爾”，誰將成為新模式的實(shí)踐者呢？目前中國市場上比較成功的公司都是一些比較“老”的公司，有10到20年的歷史，政府、證券市場、銀行能夠給予多大的支持在未來10年、20年出現(xiàn)的一批采用全新業(yè)務(wù)模式的新公司呢？這樣的一種飛躍是我們非常期待的。

要把先進(jìn)業(yè)務(wù)買下來

《中外管理》：現(xiàn)在外國公司不斷地把研發(fā)中心移到中國，跟中國企業(yè)在市場里相互尋找，強(qiáng)強(qiáng)合作。這是不是中國企業(yè)突破自身短處，尤其是技術(shù)瓶頸該走的一條合資合作的道路？這里有沒有很好的合作模式？

華強(qiáng)森：跨國公司在中國設(shè)立研發(fā)中心，這是出于對人才的需求。中國每年有幾十萬理科畢業(yè)生，跨國公司極力希望獲得這些人才。本土企業(yè)恰恰相反，他們可能更在乎產(chǎn)品、技術(shù)，但對人才的渴求意識還不是很強(qiáng)。講到研發(fā)合作，可能雙方的目標(biāo)不一樣，跨國公司是希望挖人，本土企業(yè)則是想得到很好的技術(shù)。

對于中國企業(yè)，他們?nèi)绻Ｍ@得技術(shù)，光是研發(fā)合作應(yīng)該說還不夠。我們認(rèn)為，比較好的方法應(yīng)該是收購整個(gè)公司，把整個(gè)業(yè)務(wù)塊買下來，或以較大的股份去控制它，這樣的話會避免很多利益方面的沖突。如果合資企業(yè)中中國占有較少股份，這其實(shí)很不利，很多資源你也是不能夠獲得的。就算你是一個(gè)絕對控股的公司，在決策上也不一定就都是你說了算。所以光是建一個(gè)合資企業(yè)，搞研發(fā)中心，這還不能代表就是你的東西了，這不是最終的結(jié)果，重要的是你怎樣管理你取得的知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)。

外國公司非常實(shí)際，他們會說我手里有專利來交換中國的市場。為了獲得最大成功，他們會這么做的。對中國企業(yè)來說，核心是真正認(rèn)識到優(yōu)勢行業(yè)是哪些？最強(qiáng)勢的業(yè)務(wù)在哪里？中國企業(yè)可能不缺乏收購的目標(biāo)，但是接下來，你買來后怎么去管理它。怎么去運(yùn)用企業(yè)得到的資源并發(fā)揮出它最大的效益，這是非常重要的。這是目前中國企業(yè)還做得不好的地方。

懂得從“取舍”看技術(shù)

《中外管理》：跨國公司能夠把最核心的技術(shù)、最重要的技術(shù)拿出來跟中國公司一起共享嗎？

華強(qiáng)森：這個(gè)問題，基本是不可能的。一個(gè)跨國公司如果想把它所說的核心技術(shù)轉(zhuǎn)讓給你的話，這說明它要放手這個(gè)技術(shù)了。一般外國公司不會出售核心技術(shù)。我們說NEC和上廣電的合作，NEC把它整個(gè)TFT業(yè)務(wù)賣給了上廣電，這就是說NEC想重組，想放棄這一塊業(yè)務(wù)，所以它整體地賣給了上廣電。一般情況下，中國企業(yè)對此比較難理解，更難去做到。中國企業(yè)可以開拓一個(gè)業(yè)務(wù)，但是他們很難說我放棄它，他們會去做一項(xiàng)一項(xiàng)的新業(yè)務(wù)，但是很少回過頭想一想，這個(gè)業(yè)務(wù)是否對我有益，或者我是不是要從全盤的考慮做出一些放棄。出于服從大的戰(zhàn)略調(diào)整而舍棄原有的業(yè)務(wù)，這是中國企業(yè)很難接受的。我們覺得，整個(gè)公司在統(tǒng)一目標(biāo)、方向、戰(zhàn)略后，必須做一個(gè)調(diào)整，哪些是我需要的，哪些是我不需要的，要懂得放棄。中國公司可能只考慮他們要做哪些，但他們不會考慮放棄某些業(yè)務(wù)，這是一個(gè)欠缺。

企業(yè)還應(yīng)該很清楚，通過合作，企業(yè)需要的是研發(fā)產(chǎn)品呢？還是為了使公司研發(fā)實(shí)力有所增強(qiáng)？合作要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？如果通過合作有了一個(gè)新產(chǎn)品，這當(dāng)然對你的品牌會有很大的增值；如果你是想建成一個(gè)有研發(fā)實(shí)力的公司，合資就還不夠，你必須自己投入研發(fā)，把自己銷售收入中相當(dāng)百分比的錢投到里邊去。目前，中國公司一般把銷售收入的1%～2%作為研發(fā)基金，但是國際上通行的都是5%～6%的比率。你不能指望通過合資公司或者研究員來提升你的研發(fā)實(shí)力，而是要看你愿意投入多少資金、能力、時(shí)間去增強(qiáng)這一實(shí)力。

樹品牌，其實(shí)我們有優(yōu)勢

《中外管理》：中國公司要自身提高，看來最根本的，一是研發(fā)能力和管理，一是做自己的品牌？

華強(qiáng)森：中國企業(yè)面對自己的消費(fèi)者，要樹立自己的品牌，這個(gè)工作相對容易些。中國企業(yè)也更愿意在品牌營銷方面花錢，投入不惜血本，投資往往超過研發(fā)方面的投入。中國消費(fèi)者呢，也比較喜歡品牌，他們接觸到品牌這個(gè)東西的時(shí)間還不是很長，比較新吧，他們還是容易培養(yǎng)出一種對品牌的忠誠度的。

本土企業(yè)有一個(gè)優(yōu)勢，對國內(nèi)消費(fèi)者很了解，因此能針對本地消費(fèi)者的特征開發(fā)產(chǎn)品或者改進(jìn)產(chǎn)品。海爾就把洗衣機(jī)改進(jìn)得更堅(jiān)固一點(diǎn)，耐用一點(diǎn)，讓消費(fèi)者洗土豆都不會壞，消費(fèi)者就會繼續(xù)用這個(gè)牌子的洗衣機(jī)。本土公司對本土客戶的情況非常了解，他們完全可以利用這樣一種優(yōu)勢在產(chǎn)品開發(fā)、品牌建設(shè)上發(fā)揮出應(yīng)有的效果。跨國公司就沒有這么好的命了，他們不能把國外的品牌直接搬到中國來，而必須根據(jù)中國市場為中國消費(fèi)者量身做出一個(gè)特別適合的中國品牌才行。

不是說進(jìn)入了市場經(jīng)濟(jì)，每個(gè)公司都會成功。我們看一下那些失敗的公司，他們主要是沒有對消費(fèi)者的需求有很好的認(rèn)識，在自己公司的運(yùn)營當(dāng)中效率非常低，可以說他們是在沒有完全適應(yīng)整個(gè)市場條件的情況下去運(yùn)作公司的。而成功的企業(yè)一定是非常了解自身，了解企業(yè)面對的客戶。有市場經(jīng)濟(jì)是一個(gè)很好的機(jī)會，對于企業(yè)來說，它有機(jī)會去塑造一個(gè)行業(yè)，它在這個(gè)行業(yè)中也可以去塑造自己的企業(yè)，有機(jī)會在這個(gè)市場成為領(lǐng)導(dǎo)者。如果真是都做得比較好的話，你的成功也是應(yīng)該的，必然的。要創(chuàng)造一樣?xùn)|西，你就要先毀滅舊的，不破不立。在目前中國強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)需要懂得取舍，從而創(chuàng)造出企業(yè)所追求的目標(biāo)。