邁克爾．波特重釋差異化戰略

在麥肯特公司邀請下，世界著名競爭戰略大師邁克爾·波特來到中國。站在本刊記者面前的波特，與想像中完全不同：他并不刻板，而充滿激情；他并不內斂，而相當犀利。也許正是激情與犀利，使他能直言要害。這時，我們才恍然大悟：我們原先對于“差異化”的理解，竟都是錯的！……

競爭就是“差異”

很多經理人認為競爭就是達到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。

“數一數二”不是戰略！

錯誤的理解就會導致錯誤的決策。對戰略的常見誤解有以下五種：

——認為戰略是一種抱負。例如：“我的戰略就是成為產業第一或第二”，或“我的戰略就是要發展”。其實這不是戰略，只是希望而已。戰略不是一個目標，而應該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關鍵是你如何實現你的競爭優勢，怎樣獨樹一幟。

——認為戰略就是一些行動。如：“我們的戰略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包”......這些行動做起來應該是合適的，但這些是步驟而不是戰略。戰略就是怎樣定位，使你有特色、有優勢，這是關鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟。如果把戰略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關的行動，沒有服務于一個統一的目標。

——認為重要的東西都是戰略。如：“營銷戰略”、“政府戰略”、“技術戰略”等。其實，戰略的核心就是整合。一個企業只有一個戰略，不能有很多的戰略。企業的各項業務、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體的戰略，而不是把很多戰略捏在一起。而且這個戰略要一次做成，否則戰略各部分就會出現方向不一的情況。

——認為戰略就是愿景。如：“我們的戰略就是為社會制造出重要的產品”，或“為人類提供服務”。戰略應該是你的競爭優勢何在，你在產業中如何定位才能取得競爭優勢，才能持續發展。

——認為戰略就是試驗。“因為世界發展非常快，所以我們不應該從一開始就制定戰略，應該做很多嘗試，看看哪些是成功的。”我認為這是很危險的想法。一般小企業不會做了很多的試驗之后突然有一天奇跡出現就成功了。成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭的優勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機會所在。

戰略不只求“先進”

競爭優勢方面的出色表現可以有兩種非常不同的方式表現，第一是運營效率，第二是戰略定位。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。

運營效率就是要把那些先進的做法學過來并且加以實施。對于中國這樣新興的經濟體來說，我們來整合和學習世界上競爭對手的先進做法，這是管理非常重要的一個方面，要花很多的時間、精力才可以做到。提高企業運營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業的目標，更非企業的戰略。應該先在運營效率上達到一定的水準，這樣才能夠生存下來；之后再通過戰略把事情做得更好。

然而這里有一個問題：如果你所做的事情只是實施先進做法的話，你的競爭對手也能模仿實施，因此你們可能短期來說是有一定的優勢，但其他人也學會了這些做法時，你就不具備這種優勢了。如果整個行業都實施這些先進做法的話，那么大家看起來長得都一樣。從戰略的角度上來看，這是最壞的事情，因為如果和你的競爭對手用同樣的方式競爭，你最終就要打價格戰。而戰略并不是指實施先進的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨一無二。

我發現大多數的公司實際上沒有戰略，企業常做的一件事就是盡量實施一些先進的做法。中國從世界其它國家學到了很多的東西，而且花很大的精力把學到的東西加以利用。但如果只是做這一點的話，那么你真正具有競爭優勢的可能性不大。而且當外國競爭對手進入你的行業當中，你的成功幾率也是很低的，因為他們在先進做法這方面做得比你好，至少在5～10年內是如此。因此，一定要找到一個不同的競爭方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。

有效戰略的五大特點

1．要有一個獨特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰略，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。

2．要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運營效率上競爭。

3．要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。

4．在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個戰略都模仿過去才能有效。

5．戰略要有連續性。任何一個戰略必須要實施三至四年，否則就不算是戰略，如果每年都對戰略進行改變的話，就等于是沒有戰略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰略。如果有了新的技術，那么就要問一下我這家公司如何用這個技術使我的戰略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰略你就會確定出優先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。

成功的，不等于是戰略的

在中國正在發生兩件事：1.中國對于競爭越來越開放，包括來自國內的競爭和與世界其它國家競爭，這就要求戰略進行改變；2.繁榮度正在上升，而這就要求更為先進的戰略。在市場迅速發展時取得成功是很容易的，但這并不意味著你的戰略就已經很優秀，你的競爭方式就很先進。我們不能束手就擒，讓市場打敗自己。我們現在就應該采取行動，在危機出現之前改變你的思維方式，改變你的競爭方向。