金融控股公司對銷售渠道的整合

在金融服務一體化趨勢的推動下，客戶對金融服務的集合需求越來越大，隨著“一站式金融超市”理念的盛行，越來越多的金融機構正在將金融服務網點轉變為集銀行、保險、證券、基金等金融服務于一體的超市，同時還提供代交電費、水費、電話費、煤氣費、代訂報刊、代售電話卡、代辦學費繳納等各項非金融代理服務。

金融控股公司在信息技術、風險管理和客戶資源等各方面的資源整合和共享方面，特別是銷售渠道整合后產生的協同效應具有其他金融機構無法比擬的優勢。

金融銷售渠道整合的同效應

從理論上講，所有協同效應都可以用三種變量來描述：增加了的銷售收入、降低了的運營成本以及壓縮了的投資需求。協同創造價值的方式主要有四種：

對資源或業務行為的共享。這里的業務行為主要指通過共享可以實現規模效益的業務行為（包括研究開發或工程技術、采購、生產或運營、統一管理的銷售隊伍、市場營銷計劃、分銷渠道等）。

市場營銷和研究開發的擴散效益。企業群中的企業也從兄弟企業在市場營銷或研究開發方面所付出的努力中獲得間接的利益。

知識和技能的共享。處于相似知識領域的企業（如高科技企業或者注重市場營銷技巧的企業等）可以共享知識和技能(包括技術和管理兩方面的)。

對企業形象的共享。被看作是一個聲譽卓著的企業群中的一員，可以提高個別企業的形象并使之獲利。

根據金融資產的同質性整合的金融銷售渠道，可以產生以下幾種協同效應：

銷售協同(Sales synergy)。當使用相同的銷售渠道、營銷隊伍時，就有可能發生銷售協同。如果一個產品系列中的各種產品彼此相關，公司就有機會進行聯合銷售，銷售隊伍的生產效率也可以得到提高。共同的廣告宣傳、產品促銷活動以及原有的良好聲譽，都可以使每一單位的投入產生更多的回報。

運營協同(Operating synergy)。這種效應主要源自于對人員和設備更充分的使用，對日常管理費用的分攤，學習發展周期的同步性以及大批量采購等方面。

投資協同(Investment synergy)。這種效應主要來源于對辦公場所、后臺電子計算機系統以及研究開發成果等資源進行共享的機會。

國外銷售渠道整合歷程和趨勢

整個20世紀80年代，在美國以及其他發達國家，銀行、保險公司和證券公司等金融機構通過收購兼或內部發展的方式對市場進行著日益激烈的相互爭奪。它們的經營范圍和產品品種都有了顯著的擴大，一些過去主要由專業公司從事的業務，如商品和貴重金屬交易代理、信用卡、房地產代理、基金管理以及一系列其他與金融相關的業務，都被納入了它們的經營范圍。與之相適應的，在渠道整合方面，大型金融企業紛紛采取向零售銀行業務領域全面擴張、通過同一個銷售和分銷體系來提供多種金融服務、重視信息技術帶來的效益，把技術看作是在向個人客戶提供多種服務的時候創造差別優勢的一種重要的手段。

20世紀90年代之后又有新的發展。

通過并購來擴大銷售渠道。收購兼并是金融控股公司或金融集團迅速進入其他金融行業的戰略選擇。通過并購目標市場業績表現突出或有業務特色的企業，提高邊際利潤，實現規模經濟，發揮協同效應。并購有利于金融控股公司或金融集團以一個合理的成本，在一個可預期的時間內迅速奠定它在新市場的地位。通過并購實現優勢互補的另一個用意就是利用并購對象既有的銷售渠道，達到擴大原有產品銷售額的目的。

打破行業界限，以客戶為中心設置部門。經過20世紀80年代業務多元化的發展，大型金融企業逐漸發展成為一個業務部門龐雜，產品線綿長的組織。在分業經營時期，為了滿足市場的某一方面需要，不同行業的金融公司有可能會開發出類似的金融產品來培育新的利潤點。這些金融公司合并后，類似的產品之間就會形成不同程度地重疊和內部競爭。而另一方面，在企業跨行業的合并之后，針對同一客戶群體的金融交叉業務和金融工具創新成為競爭的關鍵。因此，為了避免資源的重復投入，鼓勵創新，金融控股公司或金融集團紛紛對組織機構進行了重新整合，其中的一個主要特征就是打破行業界限，以客戶為中心設置部門。通常的設置有：個人金融、公司金融、資產管理以及人壽保險等。

部門或事業部的重新整合，也引發了原來歸屬于各自業務模塊的渠道的重組。個人金融中心，而不是銀行柜臺或者證券自助終端成為主要的面對個人客戶的物理渠道模式。服務于機構的客戶經理或者財務顧問也不再是僅僅提供信貸或IPO的業務人員，一攬子的產品組合正在使渠道或銷售人員的定位和內涵發生變化。

統一的后臺職能部門。渠道整合只是整個綜合業務系統整合的一部分，與統一的前臺同樣重要的是后臺職能部門的統籌管理。因此，業務模塊以及渠道之間共享后臺資源，包括所有的后勤部門（財務、管理信息、會計、審計、法律、客戶關系、宣傳、人力資源）和IT部門，已經成為大型金融控股公司內部變革的一個重要組成部分。這樣做的優勢在于：有利于實現職能部門的規模效應，提高效率，減少不必要的費用支出；有助于將渠道進一步明確為收入中心，著眼于盈利和收入的增長，側重、加強客戶關系的管理以及交叉銷售；有助于通過IT的統一規劃、設計、建設和管理來減少重復的基礎投資，促進各業務模塊之間在客戶資源、銷售網絡及內部管理資源上的共享。

統一的品牌戰略。統一的品牌戰略是渠道整合的一個重要組成部分。對于金融機構而言，統一的品牌更容易向客戶傳遞恒定、可靠的觀念，培養金融變革時期更為稀缺的信任感。尤其是進入20世紀90年代后，以網絡為代表的非物理渠道發展迅猛，而品牌所承載的信息更有利于在虛擬的環境下對消費者發生影響。因此，加強對品牌的研究和管理成為金融企業的一項重要課題，統一的品牌戰略逐漸成為金融控股公司渠道整體戰略中的一個優先環節。

網絡時代的多元化的渠道整合策略。信息技術的迅猛發展改變了人類的社會生活和經濟活動。1995年“安全第一網絡銀行”的問世標志著金融領域的網絡應用進入了更高的發展階段——網絡金融時代。隨著互聯網技術的不斷發展，金融客戶的需求不斷更新，金融機構開始意識到，僅僅依靠營業網點，或是網上銀行、電話銀行、自助銀行等任何一種單一的交易渠道，難以滿足客戶對金融服務多樣化的需求。在保留優質客戶、拓展新的客戶關系、降低成本的同時提高服務效率等強烈愿望的驅使下，多元化的渠道整合策略逐漸成為金融機構渠道建設，特別是互聯網、電話等非物理渠道建設的發展趨勢。通過把多種渠道整合在一起，使渠道之間無縫連接和協同工作，金融機構可以在整合的渠道上提供更加豐富的金融產品和服務，從而形成多渠道、綜合化的金融服務環境，以適應不同客戶在獲得金融服務時的個性化需求，加強與客戶之間的互動，使客戶獲得更新、更便捷、更多樣化的金融服務。

國內嘗試和探索

在開放的國際環境中，金融市場上的競爭既是企業之間的競爭，更是不同體制的競爭。

當今世界金融服務綜合化大行其道、混業經營已成為主流，在我國的金融業在現行分業經營、分業監管的制度框架內，與銀行、證券、保險、信托、期貨、基金等諸業之間，建構起多種形式的業務合作關系，是對金融混業經營進行的初步探索。

我國金融業的混業經營現狀主要表現為銀行、證券和保險三業之間的業務合作關系，嚴格說來，這是一種分業體制下的混業經營格局。1999年，我國證券市場的大牛市行情引發了銀行資金大量流入股市，致使銀行推出了“銀證通”等業務。此后，在銀行與證券的合作中，業務品種不斷推陳出新，僅中國銀行就已參與了證券經紀、結算、基金、托管、開放式基金的發行等多項業務。中國人民銀行頒發的《商業銀行中間業務暫行規定》中明確了商業銀行可以開辦金融衍生業務，并可以從事信息咨詢及財務顧問等投資銀行業務，使我國銀行業與證券業的相互介入程度越來越深。此外，我國保險業經過多年的發展，不僅積累了雄厚的資金實力，保險資金的運用也從單一的存款和購買國債發展到既能通過證券投資基金進入股市，也可以直接推出投資分紅險、投資連接險等復合險種。保險業與銀行業之間，在代理產品銷售和代收、代付保費等方面所形成的新的業務合作關系，更是層出不窮。

目前，我國也出現了一些金融控股公司。一項調查表明，在與金融業務有關的購并中，認為通過提供一站式服務非常重要的占問卷調查總數的45%，認為比較重要的占35%，兩者相加達到80%。因此可以推論，提供一站式服務可能是金融控股公司追求的主要目標之一。

近兩年來，我國的銀行、證券、保險三業之間接觸頻頻，所達成的各種合作關系被金融業內稱為“在線混業聯盟”。在整合銷售渠道方面，主要的做法包括：以銀行為主體的銀證合作、銀行保險、銀行代銷基金產品、銀行代銷信托產品，以證券為主體的證期合作、證券代銷基金產品、證券代銷保險產品。

但在我國現階段，銀行、證券、保險三業合作的業務內容基本局限于互為客戶的較低層次。共同客戶、聯手金融創新的業務內容少；合作業務在彼此的業務總量和利潤構成中比例低（國內商業銀行90％的利潤仍來自其傳統業務）；合作各方就對方進入自己的傳統業務領域心存戒備，銀行、證券、保險三種行業的合作深度仍有待挖掘。

因此，集團內部金融銷售渠道的整合就成了發揮金融控股公司協同效應的首選。

銷售渠道整合是現實選擇

在分業經營、分業監管的法律框架下，為了適應向金融混業經營過渡的趨勢并應對中國加入WTO的競爭壓力，國內金融經營實體充分認識到整合物理銷售渠道的實踐意義。

同一集團內部的銷售渠道整合

同一集團內部的渠道整合，由于以股權關聯為基礎，在戰略規劃方面體現出整體性、長遠性、一致性和全面性的特點，在實踐過程中表現出操作性強、協同效應明顯的特征。下面以中信控股公司和中國平安保險集團為例說明。

中信控股是國內第一家試點金融控股公司，為了充分發揮金融子公司的協同效應，中信控股經營戰略中很重要的一條措施就是建立統一的金融銷售平臺和信息平臺，一方面，推動銀行、證券甚至包括期貨公司在物理渠道上的整合，降低物理網點的整體運營成本和費用，并在此基礎上積極推廣交叉產品銷售；另一方面，積極推動中信金融統一信息平臺的建設，以電話、互聯網等非物理渠道為切入點，全力打造“中信金融服務中心”和“中信金融網”，從而最終實現一站式服務的金融超市。

另一家著名的金融集團——中國平安保險公司為了整合旗下金融渠道資源，推出了PA18新概念網站（www.PA18.com）。該網站以平安強大的壽險、產險、證券以及信托等傳統金融業務為商務基礎，以平安遍布海內外的700多家分支機構和近12萬業務員為依托，以網站、具備專業素質的電話服務中心和PA18理財服務門店為核心，實行天網（Internet）、地網（分支機構和門店）、人網（業務員和電話中心）的銷售模式，以達到無論何時何地以及何種方式都可以為客戶提供綜合金融服務的目標，開創全新概念的營銷與服務理念。

不同經營主體之間的銷售渠道合作

隨著金融行業競爭的加劇，為了適應投資者多樣化投資需求，近年來，各金融機構業務出現一個顯著的變化，逐漸摒棄原來單獨發展的理念，彼此之間加強了合作。以理財服務合作為重點，以交叉銷售為主要方式，為投資者提供了比過去更多的選擇與便利條件。最初是銀行為保險公司代銷保單，然后是銀行為基金管理公司代銷開放式基金，現在銀行與證券公司、銀行與信托公司和信托公司與證券公司之間的合作日漸增多。

除了原來的銀證通、保險與基金代理等業務，現在又有了銀信、銀證理財合作，銀行初具“理財超市”的雛形，證券公司、信托公司、保險公司、基金管理公司成為“理財超市”的供應商。例如，銀行與證券公司聯合推出“受托理財計劃”以及銀行代銷信托產品。

銀行代銷信托產品的案例，北京有中信信托與農行、中誠信托與民生銀行的合作，上海有中泰信托與交通銀行、上海銀行、民生銀行的合作。

綜合來看，目前在沒有產權關聯的金融機構之間，開展的主要是物理網點的合作，以銀行為主體，合作方式為交叉銷售。但物理網點的整合還只能在有產權關聯的金融機構間嘗試；非物理網點的整合也只適用于有產權關聯的金融機構，以集團或控股公司為主體，主要整合方式為統一網絡平臺。

物理渠道整合的未來趨勢和現實選擇

物理渠道的整合在不同金融機構網點簡單集合的基礎上，下一步的發展趨勢是進一步強化個人金融業務并使之更加效率化，通過一體化的戰略運作，形成以“一站式”模式向個人客戶提供金融商品和服務的新型綜合金融渠道，我們稱之為融合型金融網點。但作為對目前分業體制的適應，可以選擇折中的路徑，即構建準融合型物理渠道。

“集合型”渠道整合。集合型是目前國內分業體制下行之有效的一種模式，如圖1所示，這種模式的特點一般包括：物理營業網點合并辦公；柜臺統一；客戶資源的部分共享；客戶經理或經紀人協同。

“融合型”渠道整合模式。“融合型”是物理渠道整合的終級目標，如圖2所示，這種模式的特點是，從前臺看，通過金融控股公司的一體化運作，形成了以“一站式”服務形式向消費者提供優質金融產品和服務的新型綜合金融渠道；從后臺看，通過業務流程的再造，提高業務運作效率，使消費者金融業務體現出高功能、高質量和高安全性，通過整合實現金融控股公司職能部門總成本的最小化。即：業務流程的再造；推進大批量事務處理的精簡化、集中化、共同化；營業設施和系統資源的統一化、共通化。

“準融合型”渠道整合模式。從目前國內分業經營、分業監管的體制看，融合型模式的運作有一定的難度，可以考慮一種過渡模式，或者稱為“準融合型”模式，這種“準融合型”模式與“集合型”模式的最大區別是，合并各方通過對部分業務的流程進行了優化和再造，它與“融合型”物理網點共享模式的最大區別是，后臺業務系統仍然相互獨立。

銷售渠道整合是全面拓展金融業務的基礎

轉型時期的我國銀行、證券、保險三大行業的業務合作，可以考慮在下述幾方面進一步展開：

一是客戶資源共享。可利用網絡建立在線平臺，在法律許可的前提下，銀行、證券、保險、信托、期貨、基金共享客戶資源及市場信息，通過采用相互發布信息、定期會晤和互付傭金等方式，共同向有關客戶提供或推薦各項服務。

二是建立客戶理財中心。由各有關金融機構派代表組成，采用會員制方式，為客戶提供投資理財綜合服務，幫助客戶擬定包括銀行、證券、保險、信托、期貨、基金等在內的整體投資理財計劃。

三是相互代理產品銷售，建立金融超市。例如根據客戶的不同風險偏好，券商可向客戶推薦銀行的信用卡、消費信貸等產品，也可以推薦保險公司的產險和壽險產品。同樣，銀行和保險公司也可相互推薦彼此的產品抑或推薦券商、信托公司或基金公司的產品。通過共用銷售網絡來共享營銷資源，各方在建立合理的代理費支付方案的同時，還可以相互培訓業務人員，運用復合營銷手段來降低運營成本。

在以上三個方面中，第三方面即銷售渠道的整合是基礎，為客戶資源共享和綜合金融服務提供統一的營銷平臺。

金融銷售渠道整合的路徑

金融銷售渠道可分為物理渠道和非物理渠道兩大類。其中，物理渠道又包括以銀行為主體的銷售渠道和以證券為主體的銷售渠道。非物理渠道包括互聯網、呼叫中心以及移動終端。圖4是金融銷售渠道整合的路徑。

金融機構渠道整合中的問題

行業差異影響金融機構分業合作的開展

盡管金融業以資金、信息、企業家才能為主要生產要素，金融業務資產專用性程度低，為不同類型金融機構之間提供了進行業務互動合作的基礎，但是不同類型金融行業在客戶結構、經營特點方面仍然具備不少差異。這種差異是由各金融子行業融通資金、搭配風險以及配置資源的不同功能特點決定的，在一定程度影響了金融機構分業合作的開展。

例如，在銀保合作中，雖然銀行比保險公司的業務員有更為良好的信譽，但保險業務員是主動出擊，而銀行則是被動守候。在保險理念還未深入人心的現實下，要客戶主動購買保險為時尚早。銀行業務與保險業務具有不同特點，銀行柜員缺乏保險業務知識，雖然目前銀行銷售的壽險產品大都簡單易懂，保險公司在正式銷售前也會對柜員進行培訓，但大都講述操作流程，對產品的特點以及深層次的內涵闡述不多。銀行柜員畢竟不是專業人員，一旦客戶詳細詢問，就無法給予確切的答復，成交率自然就低，銀行代理保險的效果大打折扣。在證保合作中，就兼業代理和客戶資源共享而言，證券公司與保險公司的客戶群有很大差別。證券公司客戶追求高額利潤，投機性強，對穩健型的保險產品不太感興趣。而保險公司客戶追求穩定收益，資產的安全性及增值性極為重要，因而大多數保險公司客戶對風險甚大的證券投資甚至投機敬而遠之。這種客戶資源的差異也制約了證保合作中這項業務實際效果的發揮。

合作與競爭交織影響分業合作的推進

在早期的分業經營、分業監管模式下，銀行、證券、保險、信托、期貨、基金的業務交叉范圍很少，不同類型金融機構的競爭領域較小。隨著政策環境的變化，以及金融市場一體化的大趨勢，金融業的業務交叉范圍和相互競爭的領域都在擴大。合作與競爭交織的關系在一定程度上影響了合作雙方的積極性。

證券行業對“銀證通”的矛盾心態是這一問題的集中反映。“銀證轉賬”在銀行與證券公司之間構筑了資金的快速通道，資金劃轉可由兩端發起，股票交易則由證券公司發起。后來在此基礎上推出了“銀證通”，資金由銀行保管，證券賬戶由證券公司管理，資金劃轉及證券交易皆可由兩端發起。但是證券行業對這一業務的推廣有所保留。主要原因在于，資金由銀行保管，證券公司就失去了利差收入。《商業銀行中間業務管理暫行規定》中規定商業銀行可以從事代理證券業務以后，商業銀行有理由憑借其“代理證券業務資格”提出分享證券公司經紀業務手續費的要求。因此，銀行在代辦銀證通業務時，希望能與證券公司共享傭金收入，而不是簡單地收取開戶代辦費。在傭金標準降低以后，證券公司的利潤空間已被大大壓縮，再要與銀行分成，有時的反應就不甚積極。因此，證券業對銀行業蠶食本行業利潤的擔心在一定程度上影響了銀證合作業務的開展。

金融分業合作的穩定性和持久性較差

目前，由于我國實行嚴格的分業經營限制，分業合作的雙方金融機構大多沒有產權聯系，金融分業合作的穩定性較差。金融分業合作涉及到雙方的利益分享問題，如果合作雙方沒有產權聯系，合作就應當是建立在完全市場化的等價交換的基礎上。在分業合作中，合作雙方的權利和義務對等至關重要，權利義務失衡將影響合作的穩定性和持久性。事實上，在金融分業合作中，權利義務的失衡是一種常態，因此導致金融分業合作的持久性和穩定性較差。

以銀保合作為例，目前商業銀行與保險公司的合作主要體現在兼業代理上。商業銀行有營業網點及客戶資源的優勢，而保險公司擁有大量的資金，于是協議存款與代理網點成為雙方合作的互利基礎。這樣，資金雄厚的保險公司就會采取“圈地運動”，以協議存款來換取代理網點；而有些資金規模小但產品更具競爭力的中小型保險公司，只能被排擠在外。由此導致客戶在購買保險產品時沒有其他的選擇，不利于公平競爭。在銀保壽險代理業務方面，壽險產品的營銷需要銀行柜員的積極推薦，同樣銷售一份壽險產品，保險公司的業務員有豐厚的提成，而銀行目前給柜員的獎勵相當少，甚至沒有獎勵，柜員推銷的積極性受挫，從而影響了這項合作的實際效果。

在整合網點過程中的操作性問題

銷售渠道整合只是分業合作中最基礎的一步，還需要和客戶、產品、服務等方面密切結合起來，才能真正實現以客戶為中心、一站式金融服務的戰略目標。

渠道整合在管理上有許多難題。不同的業務單位有不同的文化、傳統和運行機制，合在一起必然會有各種潛在沖突。必須通過合理有效的管理方式把各種業務科學地整合起來，發揮范圍優勢和規模優勢。

在橫向整合與縱向整合的關系中，如果規模效益存在于下游業務(銷售與分銷)之中，而專業化效益存在于上游業務（金融產品研發）之中，那么這就意味著金融服務公司中的縱向整合程度較低。擬進行渠道整合公司必須認真考慮公司真正的附加價值是來源于自己的分銷能力，還是來源于產品研發過程中的優勢。

在提供服務方面，由于銷售不同類型的產品需要使用不同的專業知識和銷售方式，如何對銷售人員進行專業培訓，使其適應從提供單一的專業服務向滿足客戶多種金融需求過渡，是渠道整合過程中應注意的問題。過渡階段，應考慮采取多種形式促使銷售人員與各個產品領域中的金融專家進行溝通與協調。