萬科的加法和減法

每一位行者，上路時無不懷揣著遠大的夢想，中國的新興企業就像行者一樣，在向市場經濟轉軌的大潮中潛尋轉化的關隘。一部分企業寫就了光榮與夢想；而一部分企業卻高開低走，直至灰飛煙滅，萬科企業股份公司成為了前者。

中國企業的平均壽命為7.2歲，萬科如今已經20歲，可謂輝煌。作為中國房地產業的一個典型樣本，對萬科過去二十年的發展歷程，人們的記憶中會留下什么？僅用短短的幾個字就可以概括：十年加法與十年減法。

做加法能否成功

中國很多企業家非常崇拜杰克·韋爾奇，很多企業熱衷模仿GE的多元化道路。

萬科曾經狂熱過，高舉擴張大旗，從電器到房地產無所不關顧，也曾信奉“什么賺錢”做什么，踐行多元化路線。

萬科企業股份有限公司成立于1984年， 成立初期做進口電器，那時候電器是中國市場上的緊俏品，萬科又有渠道方面的稀缺資源，曾經一度做得非常紅火。

萬科經營的日本一些電器，像索尼、松下的產品，一般的銷售商很難拿到貨，利潤也就非常高，像錄像機這樣的東西，利潤率往往能達到100%-200%，誰有貨，誰就能賺錢。所以剛開始時萬科的生意非常好做，曾經在國內錄像機專業市場占到60％的市場份額。

萬科希望自己能在流通領域有所作為，做大做強商業貿易業務。因為20世紀80年代中國的制造業與流通業相比，最薄弱的還是流通業。當時國家對流通企業實行許可證制度，在進出口方面實行配額制度，因此，企業要拿到進出口許可證與配額是非常難的，那時流通業的介入門檻還是比較高的。因為萬科有進出口許可證與進口配額，靠代理銷售日本的錄像機效益頗好，這就不難理解為什么萬科最初的理想是做一個貿易企業，進而轉行做制造業。

由于國內許多省、市都在建立新的電視臺、電教中心，市場對錄像機等投資設備的需求很大，而且國家鼓勵要搞國產化。為此國家指定了九家定點企業，萬科與這九家中的三家進行合作，搞散件組裝，利用他們的裝備線，利用他們的配額指標，自己負責從籌集資金、進口、引進技術到銷售的整個運作過程，裝備由定點廠商做，商標貼國外的，比如索尼牌，通過這種方式搞國產化。由于散件必須要有進口配額，所以剛開始能做的公司很少，利潤率非常高，最高時曾達到200%。

但是有超額利潤的東西大家都會搶著做，很多公司蜂擁而入，結果很快就出現了供大于求，商品價格也很快下降，最后暴利就變成了社會平均利潤率，接著降到平均利潤率以下，甚至虧損。國內許多產品都有過類似的情況。

1991年，萬科的營業額和利潤分別是3.5億元和0.3億元，為中國集團公司標準的1/3。但對于萬科的發展方向，王石提出了一個類似于日本“綜合商社”的具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的模式。在做貿易的同時，萬科也不斷地涉足其他領域。

萬科另外一個發展思路是跨地域擴張經營。從20世紀90年代開始擴張，到1991年底，其業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機械加工、電氣工程及其他13大類，屬下有36家聯營和附屬企業，戰線也一度廣布國內15個重要城市。

到了20世紀90年代初，萬科做了一個統計，從1984年到1992年，公司做貿易賺的錢和賠的錢加起來，得的數字竟然是赤字，原來賺的錢，最后市場都給你拿回去了，甚至還往外掏。由此得出這樣的結論：市場是非常公平的，怎么暴利獲取的利潤，最后市場還會讓你還回去，甚至讓你吐出的更多一些。

當時萬科的思路與中國大多數企業別無兩樣，什么賺錢做什么，由此擴張成為一家典型的多元化企業。與萬科同時創建的康佳、三九、海爾、四通、聯想等企業，卻走了一條專業化的道路，比如海爾是經營電冰箱，四通經營打字機，三九專注于制藥，康佳是電視機，這些企業的業務迅速增長，資源分散的萬科卻在達到10億元人民幣營業額時徘徊不前，與這些公司相比，走了多元化道路的萬科經營規模卻是最小的。

世界上絕大多數公司的多元化道路都是以失敗而告終，看來萬科也未幸免。

幾乎所有優秀的中國公司都進行過多元化的努力，大多數公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰略有關。這種現象的產生很自然，做公司的目的無非是做大、做強。而做大做強的出路只有兩種：要么專業化、要么多元化。諾基亞是走專業化道路的典范，大部分成功的企業選擇的是諾基亞道路而不是GE道路。

其實諾基亞也曾嘗試過多元化。1865年諾基亞成立時是一個紙和紙漿的木材加工廠，1917年諾基亞通過合并成為橡膠、電纜與電器制造商。1967年，諾基亞通過并購成為橫跨造紙、化學藥品、橡膠與電纜等產業的大集團。20世紀80年代，諾基亞對自己當時的戰略進行了精心的分析，確立了成為一家電器國際巨人的戰略。在這種遠景的指導下，諾基亞開始了走專業化之路，并將當時還很小的移動通信業務放到公司最重要的位置上來，將未來定位于移動通信。隨即諾基亞開始瘦身，集中力量于一點。

1980年，諾基亞的移動電話只占全部業務的10%，到2000年，諾基亞的業務結構為：移動電話72%，電信基礎設施25%、其他3%，諾基亞成為做精做透最后做強的典范。多元化為什么鮮有成功？通過萬科的親身經驗，萬科公司董事長王石有了較深的體驗，他認為：基本原因在于多元化本質上是對人類能力有限性的一種挑戰。單純討論“多元化”或“專業化”并沒有多大意義，關鍵是把握多元化或專業化背后的“能力結構”。

王石在《誰給萬科把把脈》中說：“GE多元化成功的背后是韋爾奇和GE精心構造的業務管理制度系統以及卓越的文化安排，多元化本身限制是‘能力’本身的限制，而不是多元化對不對的問題。”

確實，中國大多數企業在學GE走多元化道路時，并不真正懂得GE多元化道路成功的原因和背景，只看到了多元化的好處，看到了其他產業存在“競爭空缺”，或者只看到了一些外在的資源，如房地產行業的“關系資源”的好處，被暫時的利益所誘惑。市場上曾經有過這樣的說法：“海爾的加法，萬科的減法，德隆的乘法”，乘法的泡沫已經一個個破滅了，做乘法的企業也已經一個個轟然坍塌，那么加法呢？無數企業的經驗表明，一切擴張與多元化如果不是基于核心競爭力，也將是危險的。

王石深入分析了GE成功的經驗，他認為，GE之所以成功，是具有一套強有力的制度體系和創造性的文化理念。看來走專業化是普遍、是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優異制度結構與特殊才能的企業能夠做到，一般的規律是諾基亞道路—賣掉一切不想做的，專注于想做的，通過出賣過時的核心產業獲得足夠的財務支持。

萬科選擇了諾基亞模式。1992年，萬科確立房地產為主導產業，經過九年的調整，萬科成為一家專業房地產的企業。

1993年這一年對于萬科來說是非常重要的一年，這一年萬科發生了許多事情：

1月份萬科管理層召開了會議，對公司自1988年公開發行A股以來的發展進行了總結和反思。當時這僅是公司一次普通的內部會議，在今天看來卻成為萬科發展歷史上具有里程碑意義的會議。會議的結論是萬科放棄以綜合商社為目標的發展模式，提出了加速資本積累迅速形成規模的發展方針，并確立了以城市居民住宅為公司的主導業務。

萬科之所以選擇房地產，是出于這樣的考慮：從戰略來看，這個行業的門檻比較低，沒有許可證配額的限制，不會出現太大的阻力。同時房地產行業有它的特殊性，空間非常大，地域性較強，不像有些行業競爭那么激烈，市場發展的前景廣闊，萬科進入這個領域是有可能做到利潤持續增長的。

在今天，萬科人回憶起當年的時候是這樣說的：

“我們有幾個事情，對萬科的影響非常深遠，第一個是專業化的道路；第二是打通國際的渠道；第三是對資本市場有更深刻的認識”。

于是萬科開始做減法，走專業化道路，這一做就是十年。

專心致志做減法

邁克·波特說過：“做戰略，必須學會取舍。”

1988年萬科進入房地產業。需要強調的是，萬科最初進軍房地產時，并沒有把房地產作為自己的專業來做，而是其多元化戰略的一部分。那時萬科遵循的是機會主義的原則，哪兒有機會往哪兒跑，不管是哪個領域，哪個城市，萬科的發展模式采用插紅旗式，拿地圖，搶下一個山頭插一支紅旗，沒有考慮其他方面。

深圳開發的天景花園、威登別墅以及上海的西郊花園是萬科涉足房地產行業最早的項目。

1991年10月，萬科在上海投了一塊地，開發上海城市花園，開始了跨地域經營之路。上海萬科城市花園是萬科集團城市花園品牌系列的第一個項目，也是萬科地產歷史上發展的第一個郊區大型屋村。

從1991年開始，萬科將自己的地產業務逐步向全國擴展。1992年，公司先后在上海、北京、天津、沈陽、深圳、成都等地推出大規模的居民住宅小區，形成了“萬科城市花園”系列品牌。到1992年下半年，已經在全國十幾個城市擁有了房地產項目。

雖然1993年萬科確立了今后以房地產為專業的發展思路，但由于經營思路仍然沒有完全擺脫跨地域和多元化的特點，房地產也有多元化的問題，酒店、寫字樓、住宅、商場都有涉及，在全國各地的地產業務中鋪得很廣。

從1993年至2001年，萬科堅定不移地推進自己的專業化目標，加速進程，加速瘦身。

怡寶是萬科出售的第一家公司。

萬科是1991年買進“怡寶”的。當初，“怡寶”的產品是碳酸飲料。在80年代末碳酸飲料市場開始滑坡，“怡寶”在國內率先開發出了蒸餾水。當時，深圳和南方市場上賣得最好的飲料是礦泉水。但萬科判斷，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。1991年萬科出資購入“怡寶”51%的股份。萬科買下“怡寶”時，它的產量非常小。萬科買后，賣掉了碳酸飲料生產線；從德國買進了蒸餾水生產設備。三年的時間，萬科把“怡寶蒸餾水”培育成具有10萬噸產能的企業，是國內最大的蒸餾水生產廠，廣東水飲料市場占有率第一。同時“怡寶”這個品牌也被樹立起來，而且其市場認知度也較高。

當時萬科有兩種選擇，要么把“怡寶”做成全國第一，要么賣掉。那時“怡寶”已是廣東省市場的第一。

應該說“怡寶”不僅盈利狀況不錯，而且在飲料行業已經擁有自己的品牌和市場，如果繼續下去，發展的前景相當好。但是萬科確立了專業化發展的思路后，還是決定把它賣了。“怡寶”的買和賣，充分地體現了萬科經營思路前后轉折性的變化。

1997年，萬科協議轉讓出去萬科工業揚聲器制造廠，揚聲器廠是給三洋生產揚聲器的，生產的電話機喇叭占國內市場的40%，其生產的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領先于競爭對手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶。

隨后又轉讓了印刷廠、淀粉廠。2000年2月，萬科再次轉讓了深圳萬科精品制造公司100％的股權。

萬科還有些企業，由于經營不善沒法再做了，同時又有些技術等一些客觀因素，轉也轉不出去，于是就關掉了。像激光卡拉OK光片業務就是采取這種方式進行了清理。

萬佳是最后一個從萬科分離出去的企業。

萬佳成立于1991年，到2001年，萬科的業務中只有萬佳是非房地產業務，而且萬佳的品牌在深圳和廣東地區非常好，使其一度擁有“一個萬佳帶旺一條商業街”的說法。根據萬科的預計，按照萬佳的發展速度，五年之后它的發展將超過萬科地產，15年內收益也將超過萬科地產，發展空間要比地產業務大得多。但萬科要走專業化發展的道路，就要進行選擇，到底是搞房地產還是搞零售，二者只能選其一。因為兩個同時發展，又面臨著資源不夠的問題。萬科本身的資源并不是很大，到現在為止其凈資產為40億元，不可能都超常的發展，否則經營存在很大的風險。萬科選擇房地產業務的理由很簡單：第一從資產配置方面考慮，萬科人力資源95％在房地產，資本90％也在房地產，選擇房地產是順理成章的事。第二個是從行業在中國的排名方面考慮，在地產與零售兩個行業中，萬科排在中國的房地產企業的第一位，而萬佳在全國零售業排第十四位。零售業面對的競爭對手是世界第一大的沃爾瑪、法國的家樂福。

2001年萬科準備出售萬佳股份，當時萬佳馬上要進入上市輔導期，而且經營狀況不錯，有人提出這時候賣不如再等一等，上市以后控股，控股權更值錢，一定比原來多賣40％。

資本可以沒有邊界，經營卻是有邊界的，公司如果繼續保持二元或多元化經營，其擴張勢必是以資本的離心力為特征的。因此當外界的爭議非常激烈，內部也舉棋不定時，王石給予了堅決的回擊，公司已經決定集中力量發展地產項目后，一切非相關項目必須無條件的逐步從萬科發展戰略中隱去。

十年之后，回顧這段經歷，王石不無感慨地說：“當我們談論中國著名企業時，除了創業者的傳奇故事和輝煌而又簡單的經營數據外，很難理性的進行數據分析。在市場經濟中，給了每個人每個企業選擇做大做強的權利，但能否在行業中做大做強，就要看企業家整合資源的能力了。”

漸進式的瘦身方式

在出售企業的過程中，萬科遇到的最大障礙是員工的去留問題，因為這些員工在企業多年，對公司做出了貢獻，但卻無法再轉型回來投資地產行業，而且在公司大發展的時候，讓這些員工離開萬科，很多人不愿意，他們說你叫我們干什么都行，只要在萬科就行。萬科的領導層認為，只有給他們一個好的去處才能解決他們今后的發展，盡量把沖擊降到最小。因此，萬科在這方面采用了非常和緩的辦法。

另外是公司的承受能力，業務的損失是肯定的，只有在公司承受能力比較大的情況下，才能經得起手術的創傷。沒有承受能力，做手術就是雪上加霜。西方的大公司本身有非常大的承受能力，可以進行大手術。而像萬科1993年的時候，本身的規模比較小，利潤不是很多，資源也不是很多，一下子把它處理掉，可能會帶來損失，產生很多不必要的成本，企業沒有這方面的承受能力，不可能在一夜之間全部解決，只能通過一系列小手術達到目的，不能一下子賣掉。

出售公司往往還存在信用問題。華潤買萬科的“怡寶”的時候，請了很多律師、會計師。由于“怡寶”比較規范，華潤進去以后發現萬科說的情況比較屬實，認為很難得，因為華潤曾買過很多的公司，接手之后經常發現與之前的情況不一樣，但萬科出售的“怡寶”在接手前后基本是一樣的，從此萬科在華潤的眼中信用大增，最后它成為萬科的大股東。

原來萬科想在三到五年中把專業化問題解決，結果進行了七年的調整，直至出售萬佳，萬科才為向專業化房地產公司的轉型劃上了圓滿的句號。至此之后，萬科沒有再受到外界的誘惑。

成長的問題要在成長中解決

1992年下半年，中國經濟進行宏觀調控，對國內房地產影響至深。那時候全國都在擠房地產泡沫，各城市的房價直線往下掉，原有的項目都來不及消化，一度處于火爆狀態的中國房地產行業進入調整時期。

萬科在全國各地的投資很多，公司從資源上無法滿足這么多項目，萬科面臨房地產業務的重組。

1994年，萬科逐步對地產業務進行了調整，退出了非住宅業務，經營的區域從14個城市縮到9個城市。企業能夠從容地將產品精雕細琢。

戰線拉得太長，經營不夠成熟，都是企業擴張帶來的成長問題，需要在成長中逐步調整。

萬科的項目戰線收縮后，擴張期緊張的人力資源松弛下來，新的管理團隊、新的公司都有條件進行磨合，人員可以進行培訓，為企業積累了一批優秀的經營及管理人才，解決了一線公司“抽血式”人力資源擴張模式問題，為新一輪的擴張打下基礎。

萬科并沒有因市場環境的變化而放棄規定的目標，相反，明確將自身核心項目定在城鄉結合部，市場定位是將業務重心集中于高檔和大眾住宅市場。

為什么選擇這樣的定位

萬科認為，在城鄉接合部，中國的發展很快，大規模的土地開發，一個項目做五到八年，可以提供一個穩定的回報。中國大部分的城市都面臨著重新建設的問題，如果舊區改造，萬科在各地都是外來發展商，過江龍不能跟地頭蛇爭，爭不過。在房地產市場很不規范的情況下，憑什么你可以拿到好地？一定是有地位的才能拿到好地，所以輪到萬科拿的地都是硬骨頭。好在萬科的專業能力很強，啃硬骨頭對萬科來說是家常便飯，萬科認為這就是自己的核心競爭力。

萬科要賣的房是給主流社會的主流人士，即白領階層，他們的收入是有限的。這種收入水平很難在市中心買到高質量的房子。而萬科就是要為這些人提供優質的住宅。由于城鄉結合部地價便宜，萬科就可以在開發符合他們要求的住宅的同時，為自己留出盈利的空間，這就是萬科的市場定位理念。

另外，因為市中心的地要拆遷，政府又沒有拆遷經費，拆遷費用也很高，這使得在本來就已經很高的地價上還要增加相當的成本，況且拆遷涉及面極廣，不是僅僅投入資金就能解決的。而萬科要買郊外的地，沒有拆遷，資金的要求比較小。此外還有這種地一般人不看好，沒人跟萬科競爭，因此萬科還可以在付款期限等方面與政府有關部門討價還價，獲得進一步的優惠，同時政府也感到壓力比較小。

1993年1月，萬科在上海推出了中檔城市居民住宅——上海萬科城市花園，受到市場歡迎，這不僅給剛剛啟動的上海房地產市場帶來了新的住宅形式，更為重要的是，上海城市花園是萬科集團城市花園品牌系列的第一個項目，也是萬科地產歷史上發展的第一個郊區大型屋村。萬科城市花園聘請了新加坡的建筑師進行規劃，在上海首次引入圍合式設計和先進的物業管理服務，也是第一個集居住、商業、娛樂、休閑等為一體的多功能大型社區。對于過去有房居住就可以的住宅消費市場來說，是一個全新的理念，這對以后的房地產市場和萬科的經營理念來說都是一種創新。從這時起，萬科在房地產行業開始真正發現和尋找到自己所特有的經營模式。

得到長足發展的是有遠景的公司

1994年我國房地產行業進入低潮期，全國房地產公司從六萬多家減少到三萬多家，濃縮了多少盛衰沉浮。行業的波動對于像萬科這樣的企業來說影響并不大。萬科認為經濟波動里最先淘汰的一定是最差的，他們反而盼望調整的出現，在這種調整中，萬科才能真正從眾多企業的競爭中突圍出去，做真正的大事，而且萬科相信，人民生活水平在不斷提高，中國城市化水平每年以1%的速度增長，房地產行業未來發展前景和潛力非常大，相對于萬科而言，市場留下了足夠的成長空間。

萬科需要更加快速的發展。當時，深圳的房地產市場還是全國的投資熱點，土地和樓宇的價格就如同股票價格一樣，一漲再漲，只要拿到土地，轉手就能賺錢；只要開發的房產項目報批成功，項目本身就可增值。所以，當時的房地產市場流傳著“房地產的利潤低于40％不做!”的說法。但是，萬科卻明確表示：萬科地產重點開發面向大城市居民、利潤不高于25％的大眾住宅。“低于40％的利潤不做”同“高于25％的利潤不做”形成極大的反差。此舉引起公司內部和業內嘩然：萬科地產放棄商業上“利潤最大化”原則，未免讓人有些不可理解。

王石很清醒：得到長足發展的公司一定是所謂的遠景公司。

核心競爭力是企業擴張的基礎，如果遠景核心價值觀、戰略的目標與業務鏈，核心業務不匹配，持續發展是不可能的。一切擴張都是建立在核心競爭力的基礎上，沒有核心競爭力，就不是做企業，而是賺錢。如果不是基于未來，那么企業今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以傾家蕩產。

王石說，中國企業家缺的是什么？是精心的戰略安排與集約化的精耕細作。

也許王石所談的企業戰略和核心競爭力沒有比流行的觀點有更新的東西，但在萬科的不斷整合中，卻是非常執著的去做的。收縮調整后的萬科秉承的是住宅專業化、產品主義，萬科的執著有時讓業內認為是偏執：高于25%的利潤不做。

在隨后的宏觀調控期中，過熱的房地產業受到抑制。許多開發的項目并未因調控而終止或停建。全國各城市的許多房地產項目都在1994－1995年期間完成或仍在建中，但市場已完全變了。利用銀行資產進行短期操作的炒家消失了，盲目搶購的現象沒有了，面對過剩的樓宇市場，開發商降價以求，甚至不惜虧本套現，但有選擇的客戶卻要求更便宜的價格……房地產只賺不賠的神話灰飛煙滅了。

當新一輪的市場機會來臨時，萬科有備而戰。

1997年國內房地產市場開始復蘇，這一段時間，萬科的業務重點集中到包括深圳、上海、北京、天津、沈陽這幾個城市，開發的重點從寫字樓、商場向住宅轉移，著重提升公司在住宅領域的專業水平。

對此萬科自己的體會更為真切：

1996到1997年，萬科一個主要方面是專業化能力大為提升。在這段時間，萬科非常好地打下了房地產專業化的基礎。

1997年萬科完成了對非核心業務的調整，公司的收入比1996年增長超過60％，達到19.48億元，利潤1.87億元，同比增長25％。這時的萬科，真正成為中國房地產行業領跑者，更為重要的是萬科在中國房地產行業確立了自己的品牌。

1998年起，萬科又相繼在各地推出了“萬科新城系列”。“萬科城市花園”是中國房地產界最成功系列產品之一，天津萬科新城、深圳四季花城、沈陽花園新城、武漢四季花城等項目，注重住宅產業化發展，融入環保及科技，充分顯示了成熟社區的內涵魅力。

萬科開發的樓盤在許多城市都成為房地產消費理念的引導者，如深圳萬科城市花園、深圳四季花城、金域藍灣、東海岸社區、17英里，上海華爾茲花園、萬科假日風景、上海四季花城、萬科圣喬菲、萬科藍山，北京萬科城市花園、萬科青青家園、萬科水榭華都、萬科西山庭院，沈陽萬科四季花城、萬科金家園、天津萬科水晶城，武漢四季花城等。

從走上專業化道路那一天起，萬科就將成為房地產行業領跑者的夢想深埋心中。而作為領跑者，不僅要在觀念、文化上領跑，也要在業績上領跑。確實，過快的增長也會帶來過高的風險，因此規模未必非爭第一不可，增長速度未必非要超越常規。但是增長速度快于行業整體水平，并在同行中主要企業中處于前列，則是“領跑者”概念必須包含的內容。

至2001年下半年，公司已經完成了所有的經營業務、市場開發、土地儲備等方面的重大戰略調整，開始進入一個全新的發展階段。

2002年底，萬科的商品房銷售位居中國首位，年銷售收入已經超過40億元，成為名副其實的開發住宅的專業化房地產公司，無論是品牌的認知度還是開發規模、營業收入、贏利能力均排名第一。

2003年，萬科成功地將凈負債率由2002年的28%降至11%。此時，萬科重新將它的區域發展戰略定位在長江三角洲、珠江三角洲及東北地區。

萬科在市場整合期間不斷擴展市場份額、補充土地，萬科用于住宅開發的土地存量已達826萬平方米，其中21%位于北京、上海和深圳，公司的土地存量足以支撐4—5年。

在萬科完成全部戰略轉型后，成為全國第一大地產商已明確成為公司的目標。

有節奏的擴張之路

作為房地產行業的領跑者，萬科自當力爭主流市場的領先位置。無論是從提高主流市場占有率，還是擴大萬科品牌影響力的角度考慮，萬科都需集中資源加大對市場容量大、資金效率高的中心城市的投資。

經歷過20世紀90年代初的盲目擴張，萬科在新的戰略目標下如何選擇一條更為理性、科學的擴張之路？對這個問題，王石回答得很干脆：“萬科并不追求在開發的城市占有份額第一，但一定要保持開發的產品最好，萬科的城市花園、四季花城系列的開發都是這樣做的。”規模、產品品牌指向性強，屬于比較優勢，王石認為企業要走出認識的誤區，企業的比較優勢是不能替代核心優勢的。

為此，把握自身的資源和能力，有效把握擴張的節奏，將是萬科新一輪擴張中最為重要的課題。

這就是王石所說的“萬科有節奏的擴張”。

專業化追求永無止境

二十年的發展對萬科來說只是蠶蛹破繭，未來十年仍需上下求索。

在新的十年中，不僅要專業化，還要精細化，對這個目標，萬科是非常明確的。

萬科下一步的關注點是在住宅產業生產工廠化方面。

經過二十余年的發展，中國的住宅市場已經從最初的萌芽階段逐步走向了相對成熟的階段，個人購房逐漸成為主流。市場渴望大量優質住宅的供應以滿足日益增長的改善居住品質的需求，然而，現場加工生產的建造方式無法在大批量的情況下保證高質量的要求，住宅生產工廠化是對傳統方式的徹底變革和創新，住宅產業化是一個不可回避的方向。

萬科從開發理念、開發規模、開發數量和產品設計諸方面都已經奠定了向住宅生產工廠化發展的基礎。

過去由于拿不到好地，專注于做好產品成就了萬科的首選。

2002年末開始，情況發生了變化，國家實行了招拍掛土地出讓方式，使得萬科在拿地方面不再像從前那樣令人困擾。拿地門檻降低，再加上品牌的影響力，很多城市都愿意萬科來做事，現在萬科拿地容易了。從前拿不到好地，做不了豪宅等高端產品，只能做普通住宅，現在可以拿到環境非常好的地段，這意味著萬科又將面臨產品多元化的誘惑，萬科怎么做？

在研討會上，王石仍然強調“堅定的單一化”，與之相反的多元化被他認為是“危險的多元化”。事實上，到目前為止，城鄉接合部的大規模可復制的單一普通住宅開發模式支撐著萬科每年70%以上的利潤收入。但王石并不是拒絕變化，用萬科總經理郁亮的話講“萬科的變化無處不在，并且一直在嘗試變化。”

萬科的做法是抓住產品延伸的契機，鎖定終身客戶，而不是盲目的轉變產品定位去做豪宅。萬科把注意力仍舊鎖定在住宅產品上，但對于延伸產品線、客戶群沒有變，要做的是給他們提供終身的產品和服務。

國外成熟的市場規律是，普通消費者一生需要經歷四次置業，即：首次置業、首次換房、二次置業、退休置業。住宅產品要因應他們在不同人生階段的產品需求而做產品細分，即便是同一人群，在人生不同階段對產品的需求也會不同。萬科認為，中國市場在不久的將來也會步入這一規律。其實需求已經存在，目前中國城市消費者70%以上已經歷了首次置業。萬科目前所能提供的產品還不能達到這種需求差異，因此鎖定終身客戶就必須延長產品線，這也是萬科的下一道功課，雖然難度極大，但是市場前景廣闊。

“最偉大、最優秀的企業誕生在最大的市場，從來都是這樣。”萬科有王石這樣具有徹底革命精神、具有超人意志力的領導人，在50歲時成為第四個完成登頂世界七大洲最高峰的華人，萬科有二十年成功轉型奠定的基礎，一定能夠成為房地產行業的佼佼者。

未來優勝者未必屬于現在財富總量最高的人，有可能屬于具備長期戰略和發展的企業。